【正文】 組織等級制度下的相關(guān)等級崗位說明書的基本內(nèi)容 ㈠ ㈡ ㈢ ㈣ ㈤ ㈥工作名稱工作身份?所屬的工作部門?直接上級職位?工作等級?工資水平?所轄人數(shù)?定員人數(shù)?工作地點?工作時間崗位說明書的基本內(nèi)容 ㈠ ㈡ ㈢ ㈣ ㈤ ㈥㈡工作編號目的在于快速查找所有的工作崗位說明書的基本內(nèi)容 ㈠ ㈡ ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ ㈢ 工作概要如：依據(jù)什么，做什么，達(dá)成什么結(jié)果崗位說明書的基本內(nèi)容 ㈠ ㈡ ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ ㈣ 工作關(guān)系該項工作受誰監(jiān)督、此工作監(jiān)督誰、此工作晉升的職位、與哪些部門職位發(fā)生聯(lián)系崗位說明書的基本內(nèi)容 ㈠ ㈡ ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ ㈤工作職責(zé)工作活動內(nèi)容工作權(quán)限工作結(jié)果崗位說明書的基本內(nèi)容 ㈠ ㈡ ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ ㈥ 工作條件與工作環(huán)境?工作場所?工作環(huán)境的危險性?職業(yè)病?工作的時間?工作的均衡性?工作環(huán)境的舒適程度崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 比例定員法是一種依據(jù)相關(guān)人員之間的比例關(guān)系來計算確定定員人數(shù)的方法。指基本上不變的職能，不因時間推移，不因上級變化，不因部門負(fù)責(zé)人變化而變化。第一，范圍上不重疊。所謂 “流程搭接 ”，就是在實行業(yè)務(wù)流程分工時，有意識地在流程之間安排必要的業(yè)務(wù)交叉和重疊。所以，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理方法可以明確個人與部門的職責(zé)，是企業(yè)價值鏈管理中必須高度重視的一項工作。廣告宣傳人員形成公關(guān)宣傳部，公關(guān)宣傳部與市場信息部、銷售部共同構(gòu)成了市場營銷部的基礎(chǔ)。由上而下劃分的結(jié)果是每類工作將落實到部門，而每一個職責(zé)將落實到人。結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡單，如有需要，對所用的專門標(biāo)志應(yīng)有注解說明。職務(wù)名稱應(yīng)能顯示出他的職能。任何畫在同一水平線上的線框，應(yīng)該大小相同，而且應(yīng)該只包括相同等級的職位。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊組織的五分結(jié)構(gòu)中層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）基層計劃、控制型職能部門支持、服務(wù)型職能部門組織圖的內(nèi)容包括?組織的正式結(jié)構(gòu)和各行政層次；?主要的匯報關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍；?組織中不同部門間的信息傳遞關(guān)系、資金流動關(guān)系甚至物流關(guān)系；?提供關(guān)于計劃、預(yù)算和資源分配的框架；?成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計管理交流系統(tǒng)的依據(jù)和基礎(chǔ)。一個企業(yè)最多 4到 5個層次是合理的，再多的層次，就會產(chǎn)生官僚作風(fēng)。詳見附圖（一）（二）附圖（一） 變量依據(jù)法表因 素 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同地區(qū)相似性 1 完全相同同在一個辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點 在不同地區(qū)職能復(fù)雜性 1 簡單重復(fù) 日常公事 稍微復(fù)雜 復(fù)雜多變 很復(fù)雜多變指導(dǎo)與控制 3管理與訓(xùn)練工作量很少管理工作量有限適當(dāng)工作量的定期管理經(jīng)常連續(xù)不斷的管理始終密切的管理協(xié)調(diào)工作量 2與其他人的關(guān)系很少在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系相當(dāng)密切的相互關(guān)系接觸面廣，但不是一再發(fā)生計劃工作量 2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性要求相當(dāng)努力，需有關(guān)政策指導(dǎo)要求非常努力，范圍與政策未劃定附圖（二） 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系因素總得分 建議管轄的人數(shù)40~42 4~537~39 4~634~36 4~731~33 5~828~30 6~925~27 7~1022~24 8~11事例：對 100家大型企業(yè)的調(diào)查美國管理學(xué)家 Eu 其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時候，二者存在互補關(guān)系。管理層次與管理幅度u 管理層次就是一個組織設(shè)置的級數(shù)，即在組織結(jié)構(gòu)中所體現(xiàn)出來的組織等級，而管理幅度是指一名管理人員直接管轄的人數(shù)。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門 職能部門A事業(yè)部 B事業(yè)部職能部門 職能部門 職能部門 職能部門制造廠、專賣店、研究所等 制造廠、專賣店、研究所等組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織 特征： 按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項工作。優(yōu)點： 縱向關(guān)系和橫向關(guān)系結(jié)合，靈活性強。解決辦法： 不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人財務(wù)部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人公關(guān)人員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理 B車間主任A車間主任組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織特征： 首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領(lǐng)導(dǎo) 。組織設(shè)計應(yīng)考慮的內(nèi)容 在組織設(shè)計方面，企業(yè)應(yīng)反復(fù)考慮的主要內(nèi)容為：l應(yīng)該建立幾個管理層次？l設(shè)置多少個管理部門？l每個職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么？l每一級的管理層次又起著什么樣的作用？ 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員 車間工人 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線型組織 特征 ： 一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。組織設(shè)計定義所謂組織設(shè)計 ， 是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)的活動。民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題?規(guī)范化程度不高?專門化程度不高?標(biāo)準(zhǔn)化程度不高?集權(quán)化程度高?職業(yè)化程度不高?內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜與市場競爭要求存在較大差距l(xiāng)信息傳遞準(zhǔn)確及時l市場反應(yīng)速度快l對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時滿足客戶需求l靈活處理客戶要求與市場的緊急情況市場要求 企業(yè)現(xiàn)狀l信息傳遞速度慢，容易失真l決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩l業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報l市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題?規(guī)范化程度較高；?分工程度高、內(nèi)部控制機制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者；?標(biāo)準(zhǔn)化程度較高；?職業(yè)化程度不高；?內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜；?受國家政策影響大。u企業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。 在什么情況下需進(jìn)行組織設(shè)計?新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；?原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，例如企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換后，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評價和設(shè)計；?組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。 適用范圍 ： 小型企業(yè)。缺點： 部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。參加項目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受原所屬部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受項目小組的領(lǐng)導(dǎo)。適用范圍： 需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項目或任務(wù)。 適用范圍： 規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。另一方面，下級人員受其自身知識、專業(yè)能力、工作負(fù)擔(dān)、眼界等的局限，對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也提出了限制。通常在上層級別中管轄 4~8人，基層則為 8~15人或更多一些。美國 100家大企業(yè)向公