【正文】 安監(jiān)人員須盡職，不可混日子 火眼金睛查隱患，不可成瞎子 安全檢查要認真，不可作樣子 發(fā)生事故須上報，不可捂蓋子 事故原因要整準，不可當傻子 各種資料勤記錄，不可拍腦子 行政責任要追究，不可當幌子 培訓教育編教材，不可少例子 安全責任重如山，不可少法子 作業(yè)現(xiàn)場守規(guī)矩，不可像瘋子 勤跑現(xiàn)場多觀察，不可戀椅子 安全教育仔細聽，不可當聾子 糾正違章動真格，不可顧面子 實事求是提要求，不可花架子 有根有據(jù)講道理，不耍嘴皮子 事故責任要分明，不可推擔子 事故警鐘要長鳴，不可一陣子 報刊雜志要訂閱，不可省銀子 安全文化勤修養(yǎng)，管理多路子 班組長之歌 92 謝謝各位 祝大家工作愉快！ 身體健康！ 93 。 評分表規(guī)則 甲 乙 甲 乙 紅 紅 +3 +3 紅 黑 6 +6 黑 紅 +6 6 黑 黑 3 3 88 人際關(guān)系原則 ﹕ “三心二意” 三心 ﹕ 對事要熱 心 對人要誠 心 對物要愛 心 二意 ﹕ 有 意 去發(fā)展自我 ﹐ 用自我的成長贏得上下級的尊重 。 參與方只能內(nèi)部溝通 ， 不可以與外界其他組聯(lián)系 。悄無聲息，那雞竟已過去。 王朔 —— 無知的雞無畏。 參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。 R 經(jīng)營剩余分享系數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 中層管理人員的大 。 步驟 作成頻數(shù)表 步驟 決定橫坐標和縱坐標，畫出柱形圖，作成直方圖并記入必備事項。 65 E、直方圖 質(zhì)量的偏差是無法回避的，判斷質(zhì)量的偏差是否由于偶然原因引起的，有必要對質(zhì)量偏差狀況進行實際測量和采集數(shù)據(jù)。檢查表中一般記號的表示； 步驟 使用 6個月以上的檢查須檢討其內(nèi)容并訂證； 63 D、 特性要因圖（魚骨圖） 對作為問題的的特征（結(jié)果）和，所謂對其影響的因素（原因）進行整理，匯總成魚骨狀的圖形，稱之為特性要因圖。 例：為查明不良原因 下表是某制品檢查中所發(fā)現(xiàn)的不良數(shù) ， 期間是一個月 ， 檢查臺數(shù)為500臺 。 3） 原材料區(qū)分 ：從供應(yīng)者 、 前工程 、 批量 、 原材料的比例等方面考慮層別 。 例：為查明不良原因 層別 n=54某汽車部件在生產(chǎn)過程中因折 、 彎曲所造成的不良多 ， 將所出現(xiàn)的半成品不良按部品進行層別 ， 將半成品不良中占不良比率的再按不良狀況現(xiàn)象進行層別 ， 然后將其中大的兩項問題進行層別 ， 如此反復(fù)試驗就可查明不良原因 。 平衡率 8085%，生產(chǎn)管理人員已盡職責，但還有改進空間。 對每個工序容易發(fā)生的異常，做注意事項的補充。 四、員工素養(yǎng)得到提升 每天晨會時領(lǐng)導總是先向員工問好，員工再向領(lǐng)導回禮，時間一長員工自然養(yǎng)成了一種相互打招呼的好習慣。 晨會 巡查、監(jiān)視工作場所 實施操作者觀察和改進，提升作業(yè)技能 解決現(xiàn)場出現(xiàn)異常 確認下班時的各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)并匯總報告 確認向?qū)Ψ酵ㄖ氖马? （公司要求） 下班小結(jié)會 工作開始前 工作進行中 工作結(jié)束前 三、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù) 41 晨會 每天 10分鐘晨會制度給自己帶來的好處： 一、及時了解生產(chǎn)狀況，確定實施計劃 員工及時將問題呈報，讓班組長清楚生產(chǎn)的即時動態(tài)，這樣在生產(chǎn)和裝配產(chǎn)品時就能做到按計劃要求安排先加工較急的產(chǎn)品，決不讓自己手上的產(chǎn)品拖全線計劃的后腿。 什么是問題？ 標準 異常問題 改善問題 期望標準 30 差異的類別 系統(tǒng)差異 偶然差異 怎么會這樣？ 31 缺乏問題意識的表現(xiàn) 序號 常 見 的 表 現(xiàn) 序號 常 見 的 表 現(xiàn) 1 重復(fù)問題一而再地發(fā)生 9 有異常，但被掩蓋 2 品質(zhì)不良率高且無任何改善 10 5S表面化，不深入 3 極少改善方案 11 作業(yè)效率低，無有效改善 4 工作被動，推一下動一下 12 相互扯皮，遇事找借口 5 各種浪費多 13 客戶抱怨多卻沒有行動 6 問題常常發(fā)生 14 過多的計劃性思考 7 無標準作業(yè)，規(guī)范性差 15 無科學、系統(tǒng)的收集分析 8 有標準，但執(zhí)行力差 16 沒有任何中、長規(guī)劃 32 如何解決問題 現(xiàn)象 問題 原因 對策 衡量、追蹤及控制改善成效 例如： 設(shè)備故障率 10% 確認并定義問題 What,When,Where,Who, How,How much 目標： 設(shè)備故障率 5% 我們觀察到的 … 現(xiàn)象是否正常 ？ 跟標準與目標的差距 ？ 其差異是否不該存在 ？ 操作失誤，維護不利 為什么會發(fā)生異常 ？ 治標： 對故障設(shè)備及時修理 治本： 提升人員的意識和能力 如何改善異常 ？ 如何尋找異常的原因 ？ 33 問題分析常用進程 你具體指 …… 你能更明確 …… 你有一些什么證據(jù)或建議 …… 你為什么關(guān)心它？ 你為什么這樣認為？ 這件事情發(fā)生有多久了？ 開放式問題 封閉式問題 34 現(xiàn)象 （可感覺、可衡量） 一次因 （近因） 治標 n次因 （根因） 治本 35 ：第一時間掌握第一手真實可靠資訊 ：去接觸感覺實體東西，發(fā)覺其有何差異 ：即時做出暫時因應(yīng)對策，以免損失或情況更惡化 ：積極發(fā)掘根因，并立即進行改善行動 ：做到不二過 ,檢討現(xiàn)行標準或修改更新標準，以防止再發(fā)。 25 消除 Muda（ 浪費 ） 過量生產(chǎn)引起的 Muda 庫存引起的 Muda 次品 /返工引起的 Muda 動作（行動）的 Muda 加工過剩的 Muda “等待”所產(chǎn)生的 Muda 運輸過程（搬運）中的 Muda 管理的 Muda 26 設(shè)備 6大浪費 停工時間 A 、因設(shè)備引起的停工時間 B、應(yīng)組裝、拆卸和調(diào)整所帶來的停工 速率損失 A、空閑和轉(zhuǎn)換的損失 B、運轉(zhuǎn)速率降低 不合格的損失 A、開車穩(wěn)定前的損失 B、工藝損失（廢料、返工及不合格） 27 如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場 檢查發(fā)生問題的對象 立刻采取暫時性的措施 查找問題產(chǎn)生的真正原因 使應(yīng)對措施標準化，以避免類似問題再次發(fā)生 浪費 Muda 28 異常管理 A、計劃變動： 靈活地應(yīng)對生產(chǎn)計劃，有計劃地實施操作規(guī)