【正文】 。個人技術(shù)能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業(yè)務(wù)知識和其他專業(yè)知識，能力包括知識應(yīng)用能力（創(chuàng)新能力）和學(xué)習(xí)能力、對技術(shù)的判斷能力。技術(shù)人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用：好的技術(shù)人員不一定是好的管理人員，也許做了經(jīng)理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業(yè)、個人都是損失。聯(lián)想認為：企業(yè)的技術(shù)職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設(shè)立，關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責(zé)權(quán)利掛鉤，當(dāng)一個人評上某 級工程師，不但給相應(yīng)的稱號，還要給相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。四大序列代表了目前公司業(yè)務(wù)中的四種主要類型，每個序列的考核點不同。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎(chǔ)上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無濟于事的 “好制度 ”。 由于個體文化之間的差異，使企業(yè)內(nèi)團體之間，團體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經(jīng)過不斷的文化整合，根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標準，可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產(chǎn)生強大的吸引力而不致 “游離 ”出去。 我國的企業(yè)應(yīng)首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎(chǔ)上規(guī)劃好遠景發(fā)展目標，再確定達到遠景目標或履約使命的 “方式 ”。目前有 ％的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎(chǔ)上的，對民族的、本企業(yè)的優(yōu) 秀文化進行培育和整合。 HP 是有 60 年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了 60 年，說明這個文化已經(jīng)很有力 量?；萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁都沒有。如果一家企 業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。 更多的 管理咨詢盡在 只有新的科學(xué)管理模式才能更好地把握和適應(yīng)市場變化趨勢，這對企業(yè)員工來說，可以真正起到挖 “潛 ”激 “能 ”的作用。 、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領(lǐng)導(dǎo)的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。在 內(nèi)部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權(quán)，量才使用。 、培養(yǎng)和使用 作為一個企業(yè)，要善于挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。要發(fā)展生產(chǎn)力，就一定要搞好人際關(guān)系，在組織中一個健康有效的人際關(guān)系的建立，也會為組織的生產(chǎn)力與業(yè)績的取得起到相當(dāng)重要作用 ”。只要所學(xué)的專業(yè)與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學(xué)的專業(yè)。 諾基亞能夠為每個人提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機會。 第二，業(yè)績型的工資政策。公司內(nèi)部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區(qū)分。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術(shù)人員甚至專家在共同合作中學(xué)習(xí)，如果有必要，他們還將出國學(xué)習(xí)深造幾個月。作為人力，必 須是具有與生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的勞動能力，以適應(yīng)形勢的要求，能夠為社會提供積累的、具有一定知識和技能的勞動者。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。 從企業(yè)實踐這一微觀角度考察人的重要性，人的作用是決定性的，特別是現(xiàn)在我國在建設(shè)有中國特色的社會主義時期，把人才資源看作是第一資源，具有特別的重要的現(xiàn)實意義?，F(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎 接新的挑戰(zhàn)。 殼牌 （中國）公司越來越強調(diào)，人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業(yè)安全。殼牌（ 中國）公司強調(diào)：人力資源就是企業(yè)第一資本，加強現(xiàn)有人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，是人力資源管理的重要職責(zé)。這些新技術(shù)的應(yīng)用，改變了人力資源管理的方式，也要求人力資源管理要不斷地應(yīng)用這些新技術(shù)，去創(chuàng)造人力資源管理的新途徑、新方法、新形式。 隨著我國企業(yè)競爭環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適應(yīng)環(huán)境而導(dǎo)致多變性。我國企業(yè)現(xiàn)在所應(yīng)用的 傳統(tǒng)人事管理體制面臨著五個主要方面的新挑戰(zhàn)： 更多的 管理咨詢盡在 據(jù)調(diào)查顯示，有 ％的企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)認識到，要想在激烈的市場競爭中取勝，就看你能不能擁有和用好人力資源，但目前還有 ％的企業(yè)還沒有意識到這一點的重要性（數(shù)據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理 20xx 年度調(diào)研報告》）。管理中最難駕駛而潛力最大的資源就是人力資源。 。這部分職能 是勞動人事管理工作所欠缺的。與之相適應(yīng)，傳統(tǒng)管理的大部分 “必不可少 ”的標志可能消失，管理方式將更加多元化、人性化和柔性化。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標準，不分層次地進行“德、能、勤、績 ”考核。 至今仍有 ％的企業(yè)還存在著 “我是管你的，你就必須聽我的 ”的傳統(tǒng)思維方法（數(shù)更多的 管理咨詢盡在 據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理 20xx 年度調(diào)研報告》）。這就使得人事管理的活動缺乏了經(jīng)營活動的性質(zhì)，只是履行著單純的行政管理行為的職能。必須迅速進行調(diào)整和改變，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，以適應(yīng)激烈的市場競爭需要，尤其要注重對高級管理人才的選拔、培養(yǎng)和儲備。 （二）、我國企業(yè)人事管理體制弊病分析 目前，我國企業(yè)的人力資源管理部門在制定計劃時，有 ％的企業(yè)考慮的仍然是一般職工的崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)，勞動定額制定和福利待遇等問題。 人力資源管理正愈來愈從事務(wù)性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導(dǎo)原則?；蛘哒f，在我國的企業(yè)里，人力資源管 理的基本職能還未能得到充分的應(yīng)用和發(fā)揮。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。正因為如此，現(xiàn)代社會和企業(yè)對人力資源管理越來越重。企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適應(yīng)市場競爭要求，又適合自身特點的人力資源管理的整體摸式。本文通過對成功企業(yè)典型案例的深入研究，借鑒其成功的實踐經(jīng)驗，歸納出對我國企業(yè)有重要 作用的四大啟示。隨著中國加入 WTO,市場競爭日益激烈，本文通過對我國企業(yè)傳統(tǒng)人事管理體制的現(xiàn)狀及其弊病進行分析和評估，深入分析了人力資源管理理論在提升我國企業(yè)綜合競爭力上的戰(zhàn)略意義，從而得出：應(yīng)該從我國企業(yè)的具體實際出發(fā)，從人的本性和需要出發(fā)，創(chuàng)新性的運用人力資源管理理論，是實現(xiàn)人才強國的關(guān)鍵。企業(yè)要適應(yīng)國內(nèi)外形勢的發(fā)展變化，完善現(xiàn)代企業(yè)制度提高企業(yè)核心競爭力，牢牢把握加快發(fā)展的主動權(quán)，關(guān)鍵在人才。 人力資源在企業(yè)的各項活動中具有主體性的作用，因而人力資源管理在各管理活動中屬于關(guān)鍵地位。人力資源總數(shù)為 億左右，約占世界人力資源總數(shù)的 30％以上。 （一）、總體情況分析 在我國企業(yè)中，長期以來進行著注重勞動和傳統(tǒng)控制，而忽視人力資源的重要性和發(fā)展意義的硬性人事管理。 所謂人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全面、科學(xué)、有效管理，使這部分資源得到充分的開發(fā)和利用 ，確保組織目標得以實現(xiàn)的一系列活動的總稱。目前我國企業(yè)在利用和實施人力資源管理方面還存在許多誤區(qū)，人力資源未能 得到充分發(fā)揮，從而影響了管理的效率。這一狀況與現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭環(huán)境極不協(xié)調(diào)，也制約了企業(yè)的發(fā)展。 傳統(tǒng)的人事管理不能與企業(yè)經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，很難形成一個整體。舊有的單純靠上級管理下級、 上司監(jiān)督下屬的領(lǐng)導(dǎo)管理模式已不符合時代氣息。有些企業(yè)管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學(xué)管理。 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是要給每一個員工的機會和賦予崗位責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者不只是下達命令，而是要負起組織與學(xué)習(xí)的責(zé)任，建立能讓每一個成員都有機會施展才能的組織機制。人力資源管理與勞動人事管理工作內(nèi)容主要有四點： ，對組織中的各種職務(wù)進行分析，對組織內(nèi)的職務(wù)進行設(shè)計。而勞動人事管理在這方面只側(cè)重于為其他職能部門提供人事方面的服務(wù)。 、 難度也較大的一項任務(wù)是企業(yè)人員激勵和考核規(guī)劃的制定與實施。 （四）、我國企業(yè)人事管理體制面臨著新的挑戰(zhàn) 我國的人力資源管理工作起步較晚，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，是制約我國企業(yè)管理水平提高的一個主要瓶頸。如何使我國的企業(yè)