【正文】 然在概念和分銷渠道管理模式中有很大差異，但是對于分銷渠道的整體來說，他們的角色定位是相同的。零售商是終端商品的占有者，占有越大的貨架空間，就意味著減少競爭對手的競爭機會； 　　成為區(qū)域市場（特別是農(nóng)村城鎮(zhèn)市場）的信息提供者； 　　彌補企業(yè)在城鄉(xiāng)結合部市場空間，成為企業(yè)在區(qū)域市場的分支機構或者物流中心； 　　消費者是分銷渠道中信息的提供者，消費者的信息直接反應了分銷渠道的成敗興衰； 　　消費者是分銷渠道的重要組成部分，是分銷的終點，但卻是品牌忠誠的起點； 　　分銷渠道成員的角色是相對的，是一個變量。 　　——有的企業(yè)由于缺乏應變能力，干脆就把企業(yè)變成一個公用車間，為各種各樣的分銷渠道成員生產(chǎn)五花八門的產(chǎn)品，失去了自己掌握市場的主動權。如酒鄉(xiāng)邛崍的“巴口香”“錦官城”等白酒品牌就是這樣操作的。于是，膽子大的分銷渠道成員就狠心“賭一把”；膽子小的分銷渠道成員就更加迷惑了。但是，隨著市場的發(fā)展，競爭的激烈和流通的多元化局面的出現(xiàn)，簡單地界定分銷渠道成員的角色已經(jīng)過時了，已經(jīng)不能滿足競爭和創(chuàng)新的需求。渠道給“三株”帶來了毀滅性的打擊——一直到現(xiàn)在，“三株”還在嘗試翻身，但卻是怎樣的艱難？ 　　分銷渠道的溝通價值、效率價值，成本價值，規(guī)避市場風險的價值，給企業(yè)帶來的無形資產(chǎn)價值對于企業(yè)來說是十分重要的，分銷渠道運作得當，企業(yè)的收益可就大了！分銷渠道突圍系列（五）－－角色　在戲曲中，角色的定位是很鮮明的。倘若分銷渠道過于龐大臃腫，反映遲緩，那么企業(yè)的生態(tài)環(huán)境將受到破壞——輕則產(chǎn)生經(jīng)營危機，重則導致企業(yè)系統(tǒng)的崩潰。 　　第六，分銷渠道是構建企業(yè)生態(tài)環(huán)境的基礎，是企業(yè)經(jīng)營價值鏈的核心。 　　娃哈哈的分銷渠道就給企業(yè)帶來巨大的收益。分銷渠道擔當?shù)闹厝尉褪沁B接消費者與企業(yè)，實現(xiàn)快速、方便的購買機會，達成銷售的最大化。資金風險； 　　規(guī)避風險是任何企業(yè)的必備戰(zhàn)略。分銷渠道就是要讓消費者看得到，摸得著，買得到。這樣一來，既有效地節(jié)省了從美國越洋運輸?shù)某杀?，又?jié)省了從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售之間的時間，讓產(chǎn)品出現(xiàn)在消費者可能購買的各個角落，極大地方便了消費者。渠道在價格上的溝通也十分明顯。分銷渠道的終端是實現(xiàn)購買的地方。渠道拉近了產(chǎn)品和消費者之間的距離，使得產(chǎn)品能夠在分銷的過程中和消費者產(chǎn)生對話，產(chǎn)生深度接觸。對于企業(yè)來說，分銷渠道的價值在哪里？ 　　首先是溝通的價值。分銷渠道僅僅是銷售工程的一部分，技術創(chuàng)新、口感變化、環(huán)保要求、時尚需求以及眾多的非營銷因素，都將導致分銷渠道的變革。 　　誤區(qū)九：建立了分銷渠道是意味著銷售的成功。企業(yè)雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競爭對手的實力如果更強，經(jīng)銷條件更加優(yōu)越，大客戶將無可置疑地轉向對手。在目前的市場中，大客戶的區(qū)域通路能力特別強，甚至有的大客戶的實力遠遠超過企業(yè)。 　　大客戶是企業(yè)銷量的保證，這是無可非議的。網(wǎng)絡是自己建設的，還是借助經(jīng)銷商以及眾多的中間商的網(wǎng)絡？ 　　但是遍地撒網(wǎng)的時候，企業(yè)是否考慮過以下問題： 　　企業(yè)強者如“可口可樂”等都在直銷上栽過跟斗，不用說我們這些剛剛進入市場營銷大門的“小學生”了。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網(wǎng)起義”對于企業(yè)的傷害是致命的； 　　雖然自建網(wǎng)絡比較安全，容易控制，容易指揮，靈活。 　　越過分銷做直銷是企業(yè)的無奈，也是企業(yè)擔心過多的利潤落入中間商無底洞的結果?！扒爻亍比绱耍翱赘摇币彩沁@樣。給企業(yè)在分銷渠道上的管理帶來難度和負擔，這是一個危險的信號。 　　誤區(qū)五：大量繁殖分銷成員。當然，建設分銷渠道的戰(zhàn)略選擇是有一定依據(jù)的。 　　分銷渠道的長度、寬度、深度是分銷商的數(shù)量和層次的設置問題，企業(yè)應該依照產(chǎn)品的特性或者市場的特性以及區(qū)域市場的實際情況來設計——而不是憑借企業(yè)的喜好。合理的分配比無限制、無止境的給好處要更加合理。 　　誤區(qū)三：把人力、物力、財力集中在分銷渠道上?！八茌d舟，也能覆舟”就是這個道理。什么“客戶是上帝”“和客戶結成伙伴關系”不過是宣傳的口號——這是大部分中小型企業(yè)很容易進入的誤區(qū)。過分依賴經(jīng)銷商將使企業(yè)失去對市場的控制，失去企業(yè)戰(zhàn)略的方向——所有的營銷行為變成給“政策”，討好或者獻媚中間商。抱著這樣觀念的企業(yè)，一方面是由于自身對市場認識不足，應對無招；另一方面也切實地證明了分銷渠道的重要性。分銷渠道的“水”到底有多深？很多營銷人心中無數(shù)，也未見哪些營銷理論對于中國分銷渠道進行系統(tǒng)的分析。這是分銷渠道各種不正?，F(xiàn)象、不正常沖突的主要根源。 　　雖然企業(yè)信息化、ERP、CRM成為掛在企業(yè)老總們嘴邊的標志，但是僅僅在一些模范企業(yè)、IT企業(yè)里真正實現(xiàn)了企業(yè)分銷渠道信息化管理。什么分銷體系、渠道網(wǎng)絡、分級管理、渠道維護、深度分銷等等，一概不予考慮。 　　白酒行業(yè)在這方面表現(xiàn)得特別偏激。但是這個時候他們由犯了一個大毛病——過分依賴渠道。當然，所有市場鏈條上各方面的利益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戲規(guī)則。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的渠道問題之所以多，這是一個主要原因。很多企業(yè)是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，再進行分銷渠道的建設。地方保護和地方政策是很厲害的，雖然違背了市場經(jīng)濟的規(guī)律，但是在區(qū)域市場卻很管用——它們割裂了完整的市場體系，保護一些地方上的、缺乏競爭力和品牌力的企業(yè)。 　　當企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、營銷策略超過分銷渠道的發(fā)展的時候，兩者之間就矛盾了。國外的企業(yè)可以將全球變成自己的工廠，利用強大的物流體系來維持分銷渠道的運行，而我們還停留在原始的生產(chǎn)、運輸或者送貨階段。雖然沃而瑪、家樂福等國際零售巨頭已經(jīng)搶灘中國市場，但是新業(yè)態(tài)的影響力依然十分有限——這是和政策分不開的。比如在高度競爭、品牌高度集中的碳酸飲料行業(yè)，由于國際巨頭的參與，分銷渠道的發(fā)展十分迅速規(guī)范；再如啤酒行業(yè)，由于近年的資本運作和品牌兼并，分銷渠道也逐步走向規(guī)范、完善的軌道。這種差異的存在就不可能不讓企業(yè)感到困惑。在這樣的時代里，有的企業(yè)、商家跟上了潮流；而有的企業(yè)、商家依然守著傳統(tǒng)的教條在經(jīng)營。從宏觀上看是社會的變革、經(jīng)濟的發(fā)展導致了分銷渠道的日新月異——企業(yè)和商家在市場的變革中并不能完全處于主動地位；從微觀上分析，企業(yè)和商家在營銷管理技術上的短視或者急功近利的行為導致了這樣的困惑。 　　如此眾多的困惑讓企業(yè)對分銷渠道是又恨又愛——總之，分銷渠道的問題是一個沒有答案的難題，也是現(xiàn)在，甚至在今后相當長的一段時間內(nèi)困惑企業(yè)的問題。他們不遵守企業(yè)既定的營銷計劃，按照自己的套路來運作市場。沒有廣告就不鋪貨，沒有廣告就不投入，沒有廣告就換產(chǎn)品。對于市場的競爭，品牌的管理，市場管理和分銷管理的認識，很多企業(yè)只是停留在膚淺的表面上——于是只有動用廣告的武器。不論是文化素質、管理素質或者管理創(chuàng)新能力，都是目前企業(yè)、分銷渠道所急需提高的?；乇芑蛘哧P起門來處理這些事務是不恰當?shù)摹Ｃ磕昊ㄔ谡D竄貨、清理假貨的人力、財力無法統(tǒng)計——更可怕的是，這些事情還得打掉牙齒往肚子里吞。在中國的市場上，信用度在惡化。他們是有奶便是娘，誰返利高、政策好、廣告投入大就跟誰跑，不注重品牌、產(chǎn)品、推廣、客戶關系、顧客滿意等戰(zhàn)略性問題，不注重渠道、分銷以及終端管理。孩子大了，教育的方法也要相應地調整。很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段，都會遇到分銷渠道的流失、叛變問題。如果企業(yè)運行情況良好，再不合理、再過分的要求也能得到兌現(xiàn)；如果企業(yè)情況不好，那么就是正當?shù)囊蠛屯度攵紩灰暈椤胺欠种搿?。我們列舉出分銷渠道困惑的現(xiàn)象： 　　為什么分銷渠道成員的胃口那么大？ 　　分銷渠道好象永遠和“得寸進尺”連在一起。分銷渠道突圍系列分銷渠道突圍系列（一）——困惑分銷渠道是企業(yè)的生命線，但是，由于企業(yè)在分銷渠道上的管理缺乏戰(zhàn)略眼光，缺乏戰(zhàn)術規(guī)劃，讓分銷渠道百孔千瘡。很多企業(yè)將分銷渠道成員的各種各樣的要求當作洪水猛獸，把分銷成員當“賊”來防，這是很奇怪的現(xiàn)象。 　　不論是大到分銷成員要求賒銷、鋪底貨，還是商場的上架費、陳列費、促銷費，還有區(qū)域市場的廣告費、損耗補貼、各種名目的贊助，以及年終返利、年度公關酒會、旅游獎勵、各種形式的獎勵、回扣等等種類繁多的分銷成員要求，一方面是競爭的激烈使然，另一方面也是由于企業(yè)的管理不當、控制不力造成的?！巴薰钡姆咒N模式為什么成為典范？原因就在于他們建成了一個相對封閉的分銷渠道——但不是任何企業(yè)具備這樣的渠道掌控本領。但是企業(yè)可以通過服務、管理、不斷提供更有利潤、更具競爭力的產(chǎn)品來，以形成企業(yè)和分銷渠道成員共同發(fā)展的局面。這些分銷渠道成員利字當頭，唯利是圖，不注重長期經(jīng)營，只強調短期效應，什么賺錢賣什么，他們才不管什么合作伙伴、戰(zhàn)略性伙伴的建立呢。誠信是一個很大的概念——大到國策，小到企業(yè)的經(jīng)營理念和對待市場、消費者的態(tài)度；誠信需要法律、道德和社會環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)達程度以及自律的制約。 　　為什么分銷渠道的竄貨那么快？假冒偽劣產(chǎn)品那么多？ 　　無論是中小型企業(yè)還是知名大型企業(yè)，或是國際巨頭，都常被竄貨、假貨搞得坐臥不寧。難怪有企業(yè)在自嘲：沒人竄貨的品牌就不是好品牌！沒人假冒的產(chǎn)品就不是暢銷產(chǎn)品！好象竄貨、假貨成了衡量品牌是否知名的標準了！　　 　　竄貨也好，假貨也好，都有其形成的根源。 　　為什么分銷渠道成員的素質那么低？ 　　這個問題很簡單，我們中國企業(yè)整體素質，營銷技術和管理水平又有多高呢？分銷渠道成員經(jīng)營管理及營銷素質普遍偏低就不足為奇了。 　　為什么分銷渠道成員對廣告的依賴那么大？ 　　這是由于分銷渠道成員的素質使然，也是“秦池”等廣告巨人留下的陰影。于是就形成一個惡性循環(huán)——依賴廣告。在市場上，總有一些大戶門依賴在區(qū)域市場建立的網(wǎng)絡和資金實力，對廠家、企業(yè)提出很多非分的要求。 　　艱難的選擇，艱難的合作讓企業(yè)十分頭痛——應該說，“門當戶對”是取舍分銷渠道成員的一個標準。 　　分銷渠道困惑的根源從根本上說，有其宏觀和微觀的因素。新舊觀念、新舊經(jīng)營思想在撞擊中產(chǎn)生矛盾或者反差，這是一個動蕩的經(jīng)濟時代，也是一個飛速發(fā)展的創(chuàng)新時代。在中國的東西部地區(qū)，經(jīng)濟和市場發(fā)展的水平差距可以用時代來計算——因此，在大型物流中心、配送中心在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)盛行的時候，西部以及一些內(nèi)陸地區(qū)依然依靠農(nóng)貿(mào)市場、批發(fā)市場來完成流通工作。同時，就是在同樣的區(qū)域市場，不同行業(yè)由于發(fā)展水平的差異，分銷的發(fā)展也是差異巨大。 　　中國的企業(yè)在外資大舉入侵的時候得到長足的進步；而中國的分銷、零售卻由于缺乏強者，缺乏外資巨頭而停滯不前。 　　分銷渠道困惑的另一個宏觀問題是分銷平臺——物流的問題。耗時耗力耗資金不說，如果沒有強大的分銷網(wǎng)絡支撐，物流配送卻只是一道美麗的風景。 　　一些地方保護、地方政策和地方勢力的作祟構成分銷渠道發(fā)展的障礙。是先有蛋，再有雞，還是先有雞，再有蛋？在企業(yè)對待分銷渠道建設的問題上，這是一個很惱人的問題。當產(chǎn)品在市場上被消費者認可的時候，一個雜亂無序的分銷渠道網(wǎng)絡就形成了。很多企業(yè)在分銷渠道的建設中沒有明確各方面的利益，沒有制訂相關的約束條款和對等權利、義務，為日后的扯皮留下的把柄。在廣告神話破滅之后，他們轉向了分銷渠道。當然，不是說他們不知道——很多企業(yè)對于自身的優(yōu)勢、劣勢都清楚，對于戰(zhàn)略方向和營銷渠道建設也有自己的一套辦法，但是由于執(zhí)行環(huán)節(jié)和企業(yè)整體素質差距，分銷渠道的建設經(jīng)常是只見規(guī)劃，不見執(zhí)行；就算執(zhí)行，也缺乏力度。更有一些白酒行業(yè)的短視媒體在鼓吹什么“終端制勝論”，推廣什么“終端第一人”。很多企業(yè)的渠道網(wǎng)絡信息來自經(jīng)銷商、業(yè)務經(jīng)理、業(yè)務員只字片語或不規(guī)范的反饋，時有時無，不全面、不穩(wěn)定甚至是夸大其辭的資訊，企業(yè)對這項工作也不太重視,導致渠道管理上出現(xiàn)諸多問題。這種偏激而又片面的觀點和操作手法，更深地導致分銷渠道建設各種問題的出現(xiàn)。通道的設計是否正確合理，通道的長度、寬度和深度是否恰到好處，怎樣保證通道的順暢是許多企業(yè)老總、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理頗為頭痛的難題。幾乎所有的白酒企業(yè)都認為，只要選擇好分銷成員，企業(yè)就可以高枕無憂了，至于分銷渠道中存在的種種問題，分銷環(huán)節(jié)對于產(chǎn)品價格的控制，對于品牌定位的影響，企業(yè)都不去考慮——這是計劃經(jīng)濟時期遺留下來的痼疾。 　　因此，銷售目標的達成不僅僅是選好經(jīng)銷商的問題。 　　很多企業(yè)的決策者認為，建立分銷渠道，尋找經(jīng)銷商只是企業(yè)的權宜之計，只是利用經(jīng)銷商的區(qū)域市場網(wǎng)絡來完成產(chǎn)品迅速進入市場的目的。駕馭好舟，便可以縱橫四海。因此，分銷渠道的建設是企業(yè)的“百年大計”。也就給好處！好處越多，是不是分銷成員就越開心，賣貨就越快呢？ 　　人力、物力、財力的分配必須依照一定的比例。 誤區(qū)四：在分銷渠道的長度、寬度和深度之間搖擺。而不能夠在分銷渠道的長短、寬窄之間不斷調整。新技術的應用改變了分銷渠道的傳統(tǒng)面貌，這些創(chuàng)新應該引起企業(yè)的重視。分銷成員大量繁殖后，分銷渠道就變得臃腫，變得反應遲緩。很多原來風光無限的企業(yè)轟然倒地，就是因為分銷成員大量繁殖的惡果。 　　誤區(qū)六：越過分銷做直銷。 　　對于某些特殊的商品或者特殊的模式，我們在這里就不加探討了，如“安利”的直銷模式。人員的風險——員工是否忠誠？當網(wǎng)絡建成，銷售隊伍成型后，人員的風險就明顯地凸現(xiàn)出來。 　　直銷是砒霜，可以治病，也可以致命。銷售網(wǎng)點遍布全國各地，辦事處到處都是。網(wǎng)絡建設付出的成本有多高？什么時候可以回收？ 　　 　　誤區(qū)八：盲目相信大客戶。按照一些大型快速消費品企業(yè)的說法，這些客戶叫做“核心客戶”而非“大客戶”。 　　因為大客戶是以網(wǎng)絡為生存基礎，為核心競爭力的貿(mào)易型企業(yè)。在合作中，企業(yè)和大客戶之間常常會因為爭奪渠道控制力而發(fā)生摩擦。忽視任何一個小小的因素，企業(yè)將面臨巨大的考驗。從企業(yè)經(jīng)營的角度來說，分銷渠道的建設更是所有工作的重中之重。如何溝通呢？ 　　渠道在承接企業(yè)和消費者之間起到承上啟下的作用，是分銷渠道完成了交易的過程。因為分銷渠道，企業(yè)了解了消費者的真實需求；通過渠道，企業(yè)在完成銷售的同時，接到消費者反饋的信息，企業(yè)根據(jù)信息反饋調整產(chǎn)品，創(chuàng)新產(chǎn)品，不斷使產(chǎn)品更加完美； 　　你可以想象一下，如果可口可樂從美國經(jīng)過太平洋運到中國，再賣到消費者的手上，那成本是怎樣的驚人？如果是百威啤酒，也許運到中國都已經(jīng)過了保質期，那又如何銷售呢？如果建立了分銷渠道，那時候情形就大不相同了——可口可樂、百威啤酒通過在中國建立分裝廠家