【正文】 期將要衰退了就砍掉它。財務主題與行政主題的區(qū)別第五講 增加經(jīng)營效益的三把刀1．短期、長期平衡2．財務、非財務平衡3．員工、股東平衡4．客戶滿意、流程改善平衡圖46 年度重點目標的平衡 各事業(yè)部應用作業(yè)活動基礎編制行動計劃并填列費用預算198。 用預計營業(yè)額展開杜邦方程式得到總資產(chǎn)與凈利潤198。所以企業(yè)在年度預算中要抓得準，要能夠算出來到底應該成長多少百分比。這個指標很重要，但是很少有企業(yè)去利用。 分解股東權(quán)益回報率為財務杠桿作用及總資產(chǎn)報酬率198。企業(yè)的員工可能是小股東，企業(yè)上市之后可能還有更多的小股東參與進來，應該讓他們也賺錢，只有這樣才能有更多的人支持企業(yè)。國有企業(yè)可以這樣經(jīng)營，因為有它歷史上的原因存在，民營企業(yè)絕對不可以這樣做，民營企業(yè)要效率，如果股東權(quán)益報酬率很低，你就不要經(jīng)營事業(yè)，不如去找個工作幫人家打工，一個月拿幾千塊錢就可以了。這就是郎咸平的觀點，認為國有資產(chǎn)在民營化的過程中，就是由經(jīng)營者來變成所有者的過程。房子的主人回來怪這個仆人，這個仆人說，因為房子不是我的，如果你要激勵我更好地管理這個房子的話，最好讓我擁有這個房子。以上這些方法為什么現(xiàn)在很多企業(yè)沒用到？因為這些企業(yè)不是按照成本和產(chǎn)品來管理，沒有這個管理模式，很多集團只能提供過一種資源，就是只能編總公司的報表，編不出產(chǎn)品的報表，就使得這種管理模式?jīng)]出現(xiàn)。方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤，由產(chǎn)生收入的單位來分配資源，并不斷檢討?？梢姽蓶|權(quán)益報酬率的目標是創(chuàng)造價值，財務管理的重點就在這里。 財務杠桿的管理要求是盡量提高財務杠桿應當適度的提高。 周轉(zhuǎn)率的管理要求是盡量提高，借以增加銷售總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是擴大銷售，通過擴大銷售去增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。該公司所處的產(chǎn)業(yè)競爭激烈，財務管理是否有效決定能否創(chuàng)造杠桿倍數(shù)，能否創(chuàng)造股東權(quán)益報酬率。那么怎樣才能讓凈利潤不為負數(shù)？比如怎樣能夠保證凈利潤率肯定是3%，以上面提到的電器公司為例。198。這樣的結(jié)果就使得收入跟成本脫鉤，明年底再來看這張績效指標架構(gòu)圖，里面各項成本的比例就會失控，它說明財務管理沒到位。當一張報表轉(zhuǎn)化成績效指標的時候，看到的是各項成本占銷售收入的多少百分比。這張圖是整個預算的起點，看到2004年度經(jīng)營的結(jié)果，甚至把2004年度與2003年度的數(shù)字擺在一起，它就是啟動2005年預算規(guī)劃的一個方向。下面以某家大型的經(jīng)營電器的公司2004年度經(jīng)營結(jié)果為例，看看年度預算到底該怎么展開，該公司層級績效指標架構(gòu)圖如圖41所示：圖41 該公司層級績效指標架構(gòu)圖【自檢31】什么是企業(yè)運營的兩大資產(chǎn)？________________________________________________________________________________________A方案是使用2倍的財務杠桿后所取得的經(jīng)營效果，B方案是沒有使用財務杠桿所取得的經(jīng)營效果，兩者對比可以看出財務杠桿的作用。所以財務杠桿的倍數(shù)最好要小一些，中性一些，這樣風險不在財務杠桿的倍數(shù)，而在于他對這個資產(chǎn)運用的結(jié)果。%乘以財務杠桿的6倍。360萬元的資金就是其原始資金的6倍。企業(yè)運作得好壞，可以用速動比率和利息保障倍數(shù)來衡量，這樣就構(gòu)架成了一張公司層級績效指標結(jié)構(gòu)圖，如圖33所示：圖33 公司層級績效指標架構(gòu)圖可以看出企業(yè)在使用財務杠桿以后其總資產(chǎn)回報率與股東回報率之間的變化。再把凈利潤除以股東投入可以算出其股東回報率是20%。若從這兩個角度來計算回報率的話，必須明白這兩個回報率之間存在著一定的關(guān)系，就是總資產(chǎn)與股東投入的倍數(shù)變化影響著回報率的變化。應收賬款的天數(shù)加存貨的天數(shù)，再減去應付賬款的天數(shù)，就等于資金積壓時間。假設應收賬款的周轉(zhuǎn)率一年能夠周轉(zhuǎn)六次，所以每一次周轉(zhuǎn)為60天。企業(yè)內(nèi)部報表如圖32所示，分為投入和產(chǎn)出，作為企業(yè)的管理者應該關(guān)注的是每一種產(chǎn)出所創(chuàng)造的銷售收入效率。在這些企業(yè)里，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直都不是管理的重點，財務杠桿也不是其管理的重點，這就使得這些公司在環(huán)境不利的時候，就采取降低股東回報率的辦法，來緩解公司所面臨的不利狀況。而資金積壓從原來的3天，上升到29天，也使總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低。但該公司的銷售費用下降了兩個百分點左右，管理費用下降了零點四個百分點左右。這些非運營性資金就是現(xiàn)金，現(xiàn)金就是沒有使用的資源。198。是因為該公司的運營資金的運轉(zhuǎn)期間只要三天，%，%%，%。以上的消費類別是該公司財務報表所表達出來的一些主要數(shù)據(jù)，將其全部轉(zhuǎn)化成收入后，則是該公司產(chǎn)品的成本率?？冃е笜思軜?gòu)圖的最終指標是股東權(quán)益回報率，根據(jù)下圖了解一下這家公司的股東權(quán)益回報率是如何組成的。企業(yè)的經(jīng)營目的是創(chuàng)造價值的最大化，但針對一段期間的經(jīng)營結(jié)果，怎樣衡量其指標呢？其衡量指標就是針對某一個特定時間段的經(jīng)營結(jié)果，反映在財務上的衡量標準是以股東權(quán)益回報率的最大化來計算，而不是收入的最大化，也不是凈利潤的最大化。________________________________________________________________________________________如果公司利用更多的借款，那么公司整體的平均成本就會下降，成本一下降公司運營的結(jié)果就比較容易創(chuàng)造經(jīng)濟附加價值，可見，創(chuàng)造經(jīng)濟附加價值是所有財務管理的核心。周轉(zhuǎn)率上升不但能夠增加收入而且可以提高資產(chǎn)的管理，讓資產(chǎn)管理更精密。企業(yè)在運作的資產(chǎn)不外是營運的資金和固定資產(chǎn)，庫存、運輸賬款就是運營資金，使用的各項設備就是固定資產(chǎn)。198。 預計股東投資資金的機會成本198。經(jīng)濟附加價值就是把營業(yè)利益減去所得稅稅后所剩的利潤再減去加權(quán)平均資金成本率后，乘以使用資金所得到的具體數(shù)值。為此，公司在降低資金成本的同時，還要考慮未來的風險性，在規(guī)避風險的前提下，相對降低資金成本。在未來的償還日，如果沒有充足的資金來源，則面臨著清算的風險。 風險性原則。 時效性原則。 效益性原則。公司取得資金，首先要考慮資金的使用目的。公司要想有長足的發(fā)展，降低其資金成本是必不可少的措施。資金成本圖24 回報率指標所以最后的結(jié)果究竟是零售業(yè)的報酬率高，還是制造業(yè)的報酬率高？還很難說，這要看一家公司在凈利潤率和周轉(zhuǎn)率之間如何調(diào)配。進價10元，扣除店里的水電費和管理員的工資還會賺錢。針對公司的經(jīng)營結(jié)果，財務上的正確衡量指標是投資回報率，投資回報率才是經(jīng)營效益的核心。從這張表可以非常清楚地體現(xiàn)出一筆耗費進入兩張表，即損益表和資產(chǎn)負債表。198。198。198。原料通過使用而變成費用的一部分，固定資產(chǎn)通過折舊出現(xiàn)另外一種叫非付現(xiàn)的支出，也應屬于費用的一種。 資產(chǎn)是指還沒有耗掉的，可以使用很久的資產(chǎn)，包括原料和固定資產(chǎn)。公司資金的支出一般分為三類，分別稱為成本、費用和資產(chǎn)。它錯在沒有關(guān)注該公司的投資回報率。而其固定資產(chǎn)的投入是成倍的增加，從201億元到405億元最后到700億元。所以損益表告訴我們這家企業(yè)產(chǎn)出的效率很好，而沒考慮到投入到底怎么樣。通過以上分析，可以暫時得出結(jié)論，這家公司的運轉(zhuǎn)良好，是一個經(jīng)營相當不錯的公司。從圖21中可以看出，公司銷售收入增長率為每年35%，凈利潤增長率也是每年35%，凈利潤增長率之所以能夠和銷售收入增長率同步增長，是因為成本率始終一致，該公司每年的成本率為80%，所以這個公司每年的凈利潤率是20%。198。198。198。圖22 某企業(yè)三年來投資回報率示意圖第二講 創(chuàng)造價值的正確財務指標請計算以下的人力資源成本是多少？ 、家訪“謝謝你” ／一封信 ／一包方便面／購書卡 ／紀念章／雜志 ／劇票 ／便餐、意見 ／安排發(fā)言 （雷尼爾效應）圖15 員工非經(jīng)濟性報酬的成本【案例】某公司的一名員工經(jīng)過努力取得了一張訂單，這張訂單給這名員工帶來與高級主管見面的機會，見面后高級主管鼓勵他說：“你做得很好，兄弟。這些非經(jīng)濟性的報酬效益大，但花費非常少。非經(jīng)濟性報酬的特點是：效益大，花費少。經(jīng)濟性的報酬是指員工通過工資、獎金、福利等得到的現(xiàn)實報酬。而員工之所以愿意在這樣的公司里把自己的潛力充分發(fā)揮出來，就是因為自己在這個公司里可以自由成長，可以得到比同行更高的報酬。198。就是說在這樣的企業(yè)里主管和員工沒有表面上的差異，讓員工覺得我和老總是平等的，這樣可以更好地調(diào)動員工的積極性。 第四，密集的訓練。198。只要員工在公司里不做錯事，其工作就有保障，因為公司永遠會存在。創(chuàng)造無形資產(chǎn)卡普蘭（Robert　　Kaplan）選為四大計分的指標。三大競爭優(yōu)勢的存在，企業(yè)才會有忠誠的顧客。接下來，在整個團隊中建立一種適當?shù)钠髽I(yè)文化和領導風格，以激發(fā)這些人的潛能，通過學習，使他們的企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。如下圖所示：圖13 服務利潤化示意圖顧客因此感覺到公司是為他而存在的。讓他們覺得在這個環(huán)境中可以更好地完成被賦予的工作，所以會繼續(xù)留下來。美國教授羅伯特現(xiàn)代企業(yè)的管理，多為以人為本的管理模式，即以員工管理為核心的企業(yè)文化。但財務管理為什么總是講企業(yè)以股東權(quán)益回報率最大化為目標呢？那是因為財務管理者懂得以終為始，把最后的東西拿到最前面來。通常認為企業(yè)經(jīng)營的目的是賺錢和實現(xiàn)利潤的最大化。從圖11中可以總結(jié)出如下結(jié)論：從現(xiàn)實經(jīng)營的過程中可以得出這樣的結(jié)論：如企業(yè)的資金來自于外債，則回報率大約在5%。如果固定資產(chǎn)偏大，則會使企業(yè)運營的能力縮小，收入減少。這個運營的過程體現(xiàn)了企業(yè)運作的三大競爭優(yōu)勢：成本低、速度快和質(zhì)量高。企業(yè)取得資金后，首先應把企業(yè)的設備組建起來。第一講 企業(yè)創(chuàng)造價值始于給員工創(chuàng)造價值對于員工來說，價值則體現(xiàn)為一個運行良好的企業(yè)和豐厚的報酬。企業(yè)的資金可以來自于銀行的借款，或者是股東的投入。人才之所以來到這個企業(yè)，是因為該企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀和供應鏈設備優(yōu)秀，經(jīng)營績效比其他企業(yè)好，而這些優(yōu)秀的人才就是企業(yè)在運營活動中產(chǎn)生的價值。與此同時還必須做到成本低、高質(zhì)量和與其他同類產(chǎn)品的差異化。如果流動資產(chǎn)的比重大，則說明企業(yè)運轉(zhuǎn)的資源多，因而產(chǎn)生收入的機會就比較大。就是說企業(yè)判定哪一種資金更便宜便更多地使用哪種資金。圖的右邊則說明企業(yè)的收入、成本、費用、利潤是如何結(jié)構(gòu)的，也就是企業(yè)的損益情況。價值的目的就是企業(yè)在經(jīng)過一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動后取得了一定的利潤，如何分配和以什么樣的次序分配這些利潤，來實現(xiàn)價值的最大化，以達到使企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的目標。股東不站在第一位而是最后一位。以人為本的管理在他們做得好的時候應該給予表揚，做得不好的時候應當進行指點和批評，從而使員工覺得滿意。企業(yè)給員工創(chuàng)造了良好的條件，就會提高員工的滿意度，從而使他們變成忠實的員工來發(fā)揮更高的生產(chǎn)力，而這個生產(chǎn)力的表現(xiàn)對象則是顧客。可見，忠誠的客戶是為公司創(chuàng)造財富的人，而忠誠客戶的存在就是因為公司有一群忠誠的員工，最后公司再用利潤來改善員工的工作環(huán)境，給員工以更多的激勵，這樣企業(yè)的運轉(zhuǎn)就會越來越有績效。應該到哪里找到好的人才，用什么方式把這些人才培養(yǎng)出來并好好地使用他們，該升遷的升遷，讓他們看到希望。通過內(nèi)外的共同努力，使企業(yè)具有更強的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在成本低、速度快與差異化上?！緢D解】如圖所示，最上面是財務績效，左邊是市場戰(zhàn)略，右邊是流程，下面就是員工，這四大方面的內(nèi)容被羅伯特狹義無形資產(chǎn)是指由一定主體擁有和控制的、長期使用但沒有實物形態(tài)可辨認的、預期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益并能用貨幣進行計量的資產(chǎn)。公司不做違法經(jīng)營的事，所以能在任何大環(huán)境中繼續(xù)經(jīng)營。并不是每一個人都能進入這樣的公司，只有優(yōu)秀的人才能進來。198。 第五，減少表面上級別的差異。在這樣的企業(yè)里員工知道公司的戰(zhàn)略和公司的目標，也就知道自己應該承擔的責任，并能夠預知自己的未來。由此可見：一個成功的公司應該在員工身上下很大功夫，讓員工以公司為重，不以工作混日子，而是在工作中充分發(fā)揮自己的能力。一個公司的經(jīng)營管理者如果能夠做到以上幾點，他的員工的思考和行為一定會令他十分滿意，公司的經(jīng)營績效一定會得到很大的提升。企業(yè)要先設計一個良好的環(huán)境給員工創(chuàng)造價值，在這樣的環(huán)境中員工才會積極努力地為自己創(chuàng)造價值，同時也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。這個員工一輩子都沒忘記這個香蕉，從而激勵他在工作中更加努力。總之，企業(yè)的經(jīng)營管理者應該明確，只有先幫員工創(chuàng)造價值才能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)經(jīng)營的起點是員工。見參考答案11從銷售收入、稅后凈利潤和投資回報率來判斷該公司三年來的經(jīng)營狀況是好還是壞，如圖222所示：35% 35% 凈利潤率 20% 20% 20% 總成本率 80% 80 % 80%圖21 某公司連續(xù)三年的經(jīng)營狀況這家公司的銷售增長率從2002~2003年是35%，2003~2004年也是35%。 三是凈利潤率，每年都有一個凈利潤和銷售收入，凈利潤除以銷售收入就是凈利潤率，可以看出每年都是20%。每年的成本率為80%。通常情況下是一個達到同樣，而失去另一個目標。但這些數(shù)字都只談到了企業(yè)的產(chǎn)出面，企業(yè)運用利潤資源去創(chuàng)造收入，創(chuàng)造收入的同時產(chǎn)生成本，最后得到利潤。如圖22所示：該公司三年來資產(chǎn)的擴張從101億元到136億元再到184億元。從這個角度看，這家公司的經(jīng)營狀況是比較差的。有的人看到凈利潤的增加就下結(jié)論，說這是一家運轉(zhuǎn)正常的公司。198。 費用是把已耗的成本拆成直接認購和直接費用兩種，費用分為三種：銷售費用、管理費用和財務費用，同時費用中還包括所得稅和營業(yè)外損失。 已成為產(chǎn)品和已銷售的部分叫做銷售成本，進損益表。 產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的三項費用稱為期間費用，進損益表。 所得稅還要經(jīng)過期間的分攤，本期分攤進損益表，下期分攤進資產(chǎn)負債表。 還沒提折舊的賬面價值的固定資產(chǎn)進資產(chǎn)負債表。由此可以得出結(jié)論，營業(yè)收入的增長和凈利潤的大幅增長甚至是同幅度的增長都不一定是最有績效的