【正文】 員在入賬之前確定這筆費(fèi)用是叫做銷售費(fèi)還是招待費(fèi)，若是招待費(fèi)，那么招待的誰，招待的是不是客戶，這樣就可以把這1萬塊錢的成本直接記到那一個(gè)客戶的身上去。用百分比把銷售收入鎖定下來后，最后凈利潤(rùn)率就是可控的了，因?yàn)樗驮谶@個(gè)百分比里面。然后得到營(yíng)業(yè)凈利，再把這個(gè)產(chǎn)品在運(yùn)作當(dāng)中所使用的資金的利息以及這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作所創(chuàng)造利潤(rùn)的所得稅扣掉，就得到了凈利潤(rùn)。至于客戶，應(yīng)按照每一個(gè)客戶來計(jì)算其對(duì)公司的凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。如果一個(gè)公司只注重生產(chǎn)成本，而沒注重其他成本的話，就會(huì)使成本失控。利潤(rùn)的出現(xiàn),是因?yàn)槠髽I(yè)更有效率去使用其資源在某一個(gè)好的地方，所以整體的結(jié)果是利潤(rùn)在增加，這樣才不會(huì)犧牲掉員工的權(quán)利。企業(yè)的組織形態(tài)198。這個(gè)形式從泰勒博士發(fā)明的科學(xué)化管理分工合作以來，已經(jīng)存在上百年的時(shí)間了，沒有一家公司能違反這種分工合作的做法。 管理企業(yè)的員工198。每一個(gè)部門都在其部門當(dāng)年預(yù)算限額中運(yùn)作，每一部門都對(duì)成本負(fù)責(zé)。在這種管理方式下，老板要進(jìn)行成本控制簡(jiǎn)直是緣木求魚。這就是增加效益最好的辦法。正確的做法是把企業(yè)的戰(zhàn)略拆成三個(gè)層級(jí)：198?！咀詸z61】請(qǐng)您談?wù)勈裁词浅杀局行模縚_______________________________________________________________________________________1.“人”是公司中最寶貴的資源現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該把員工當(dāng)作主要的資產(chǎn)，培養(yǎng)員工的滿意度，創(chuàng)造員工的無形資產(chǎn)。198。（一）人力資源管理指標(biāo)企業(yè)的管理就在于能不能針對(duì)每一種成本都跟人掛鉤，每一種收入費(fèi)用都跟人掛鉤，以人為單位來衡量企業(yè)應(yīng)該需要多少人，這是企業(yè)經(jīng)常碰到的問題，企業(yè)員工的多少需要一個(gè)最基本的標(biāo)桿，這個(gè)標(biāo)桿就是什么業(yè)務(wù)應(yīng)該有多少人，每人的產(chǎn)出、每人的收入、每人的成本、每人的效益、每人的工作量等之類的指標(biāo)，具體如下圖所示：圖71 人力資源管理指標(biāo) 用附加價(jià)值除以員工人數(shù)，得到的就是每人附加價(jià)值198。 人力的培訓(xùn)成本198。人力取得成本的指標(biāo)是指每一次招聘的面談次數(shù)，這體現(xiàn)在人力資源和要用人的那個(gè)部門的主管。具體地說有以下各項(xiàng)指標(biāo)：198。 有適當(dāng)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的員工的百分比198。人力使用成本的指標(biāo)如：198。 薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的百分比198。 人員的流動(dòng)率198。 每位職工發(fā)展的費(fèi)用198。人力資源成本的節(jié)約之道，就是先給員工創(chuàng)造價(jià)值，也就是增加戰(zhàn)略性成本的投入，用在進(jìn)一步改善員工的工作環(huán)境、員工使用的設(shè)備和員工軟硬件的配合等方面。這種成本換來的是企業(yè)員工工作績(jī)效的提高，作業(yè)性成本的下降，從而使企業(yè)的利潤(rùn)增加。198。198。收入線肯定是從原點(diǎn)出發(fā)，沒有量的銷售就不會(huì)有收入，量的銷售的增加，就會(huì)帶來收入的增加。需要賣掉2000個(gè)產(chǎn)品才能保證10萬元的固定成本，這就是公司的損益平衡。因?yàn)橥度牍潭ㄙY產(chǎn)并沒有使銷售同比例增加，而是增加得很少。 可見，外國(guó)公司在財(cái)務(wù)管理方面，是利用指標(biāo)來引導(dǎo)人的行為的，規(guī)定了回報(bào)率的指標(biāo)，不買固定資產(chǎn)而去租賃?！景咐慨?dāng)公司用投資回報(bào)率考量主管的時(shí)候，主管寧愿不要資產(chǎn)。但是，企業(yè)運(yùn)作怎么可能沒有固定成本呢？蓋一幢辦公大樓或?yàn)槠刚?qǐng)人員發(fā)的薪水都是固定成本，看起來整個(gè)公司到處是固定成本。假設(shè)公司原來的安全邊際率為30%，表示公司的銷售收入如果下降30%，也不會(huì)虧損?！景咐块_公司前要算固定成本能否到某地開公司先要算出來固定成本有多少，因?yàn)楣潭ǔ杀疽欢ㄒl(fā)生。變動(dòng)成本與固定成本構(gòu)成總成本。企業(yè)虧損銀行就擔(dān)心利息拿不到。整個(gè)企業(yè)管理的核心，就在于營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)有多大，當(dāng)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)不大的時(shí)候，向銀行借再多的錢，都能保證利潤(rùn)足夠償還利息，就不會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。固定成本的存在這不只是一個(gè)概念，而是具有豐富內(nèi)容和實(shí)際意義的。人力資源成本節(jié)約之道 關(guān)鍵崗位人員的流動(dòng)率 員工滿意度198。198。成本下降則意味著利潤(rùn)的增加，利潤(rùn)增加后企業(yè)就更有條件撥出一部分利潤(rùn)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而形成良性循環(huán)。 每年培訓(xùn)天數(shù)和培訓(xùn)的項(xiàng)目數(shù)198。 人力的機(jī)會(huì)成本198。 人力的取得成本198。 用員工人數(shù)除以人事費(fèi)用，得到的就是薪資給付率198。這就牽涉到企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)了，如果什么事都由企業(yè)自己來解決的話，肯定人就多，成本就會(huì)大。企業(yè)管理的核心就是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理就是成本管理，成本管理就是劃小核算單位，核算單位越小效益的作用就能發(fā)揮得越好。【圖解】如上圖所示，很多企業(yè)沒有這個(gè)概念，戰(zhàn)略談的都是別的東西，都跟財(cái)務(wù)不掛鉤。成本分?jǐn)偖a(chǎn)生的機(jī)制是回歸市場(chǎng)單價(jià)。目前大多數(shù)企業(yè)的管理方式是，哪個(gè)部門發(fā)生成本就將成本歸到哪個(gè)部門，而且直接進(jìn)入到該部門里面，沒有人問這個(gè)成本發(fā)生得合不合理，沒有人問發(fā)生這個(gè)成本的效益到底在哪里，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)用的都是成本中心的管理方式。如果利用責(zé)任中心里的利潤(rùn)中心來改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，各個(gè)部門計(jì)較的就不是成本而是利潤(rùn)了，這時(shí)各個(gè)部門就只有兩種方法可以選擇，要么是收入增加，要么是成本控制，這樣企業(yè)的利潤(rùn)就突出出來了，而不再只注意成本了。 員工的績(jī)效考核198。這就是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。198。見參考答案51最后的報(bào)表就能夠這樣：部門人數(shù) 邊際貢獻(xiàn)銷售收入 人均邊際貢獻(xiàn)－銷售退回 固定成本銷售收入凈額 經(jīng)理可控成本銷售成長(zhǎng)率 經(jīng)理貢獻(xiàn)人均銷售凈額 經(jīng)理不可控成本－變動(dòng)成本 部門貢獻(xiàn)直接成本 部門所得稅間接成本圖54 經(jīng)理的貢獻(xiàn)因?yàn)槠髽I(yè)的供應(yīng)鏈里的研究、發(fā)展、采購(gòu)、組裝、質(zhì)量、售后服務(wù)等各個(gè)部門，是針對(duì)每一個(gè)客戶，或者每一個(gè)產(chǎn)品，運(yùn)用不同的方法來解決不同客戶的需求。然后產(chǎn)品成本，料工費(fèi)的那塊成本在這里表達(dá)，再后是毛利，接下來是市場(chǎng)發(fā)展費(fèi)用，這是指與這個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的市場(chǎng)發(fā)展費(fèi)用。成本的表達(dá)對(duì)象這個(gè)成本就可以到財(cái)務(wù)部門去拿錢，這樣就變成了這個(gè)部門的成本，只要這個(gè)成本不超過年度的預(yù)算范圍，或者是月度的預(yù)算范圍。這就需要職能部門把不賺錢的產(chǎn)品砍掉，這就是本講所說的第一把刀。198。198。 銷售 198。該公司在接受了咨詢公司的建議后，將種牧草、養(yǎng)種牛交給其他人去做，而盡量把精力放在研究發(fā)展和銷售這一塊。制造商也就是原材料，或者輔料的提供商。 第一，它要砍掉不賺錢的產(chǎn)品198。________________________________________________________________________________________ 分解凈利潤(rùn)與使用資金回報(bào)率至各事業(yè)部門198。 作經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析，預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率現(xiàn)在很多企業(yè)的抱怨是，預(yù)算目標(biāo)總是完不成，執(zhí)行結(jié)果跟預(yù)算相差太遠(yuǎn)，因?yàn)樵诙A(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，就是關(guān)起門來自己定的目標(biāo)。企業(yè)策略性預(yù)算的展開一般要經(jīng)歷以下程序：198。讓他經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，他可以一年賺回來2000萬，甚至賺回來1個(gè)億。經(jīng)過幾年的努力，他把房子的價(jià)值又?jǐn)U充到了1500萬元。這種管理模式是非常初級(jí)的管理模式，它靠一張稅務(wù)報(bào)表來管理企業(yè)，當(dāng)然難以進(jìn)行優(yōu)化管理。198。所以企業(yè)必須要注意，投資前首先應(yīng)該知道未來的效益在哪里，看準(zhǔn)了效益再投資。嚴(yán)格地控制所有花費(fèi)都跟銷售收入掛鉤，%，即你財(cái)務(wù)杠桿高一點(diǎn)也沒關(guān)系。財(cái)務(wù)管理就是利用百分比分配成本來控制每一項(xiàng)成本與收入的百分比。198。第四講 預(yù)算前的利潤(rùn)規(guī)劃與確立重點(diǎn)目標(biāo)之后房地產(chǎn)價(jià)格上漲了60%，他的360萬元的投入的價(jià)值就會(huì)變成576萬元，去掉債務(wù)300萬元，他會(huì)有276萬元的收入。這四個(gè)項(xiàng)目中每一個(gè)都對(duì)應(yīng)一些內(nèi)容小指標(biāo)，這張表表達(dá)的是整套財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的信息。某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿后其股東回報(bào)率的變化股東投入250，其余部分的投入用借款。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最后結(jié)果是稅后凈利，用凈利率去除以總資產(chǎn)得到的是總資產(chǎn)回報(bào)率。如：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。該公司面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，雖然2004年原材料價(jià)格上漲，使成本增加，但股東回報(bào)率卻提高了。%。198。%，%%，也就是100%%所得。一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況是以績(jī)效指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。 增加回報(bào)率。 能夠要求公司更有效率地使用資金198。公司取得資金時(shí)，還要考慮公司未來的風(fēng)險(xiǎn)。在籌措的資金能夠取得最大效益的情況下，相對(duì)降低資金成本。198。由此可見，降價(jià)求售是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段之一，降價(jià)使凈利潤(rùn)率下降，求售使周轉(zhuǎn)率提高，這就是企業(yè)在凈利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率之間進(jìn)行調(diào)配，以便得到報(bào)酬率的最大化。零售業(yè)的利潤(rùn)率比較低，制造業(yè)的利潤(rùn)率比較高是可以理解的。198。198。198。所以，資產(chǎn)回報(bào)率是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的重要標(biāo)準(zhǔn)?！搿搿耄瑥膱D21和圖22中可以看出公司不應(yīng)只關(guān)心產(chǎn)出的增加，還要從財(cái)務(wù)或經(jīng)濟(jì)上的投資回報(bào)率來看這家公司經(jīng)營(yíng)的好壞。以上分析的都是收入與成本費(fèi)用之間的關(guān)系，最后產(chǎn)生凈利潤(rùn)，從這個(gè)角度來看這家公司確實(shí)經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)。從圖22中可以看出，‰，‰，‰。198。35% 35% 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 ________________________________________________________________________________________下圖中的諸多方式也屬于非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。這些不是太有價(jià)值的東西都能夠讓員工銘記在心，并激勵(lì)他不斷地努力工作，以回報(bào)企業(yè)對(duì)自己的關(guān)懷。非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、企業(yè)給予員工的挑戰(zhàn)以及他自己無形資產(chǎn)的積累。作為公司的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)當(dāng)知道① 員工是公司最寶貴的資源；② 員工的作為影響公司的財(cái)務(wù)績(jī)效；③ 應(yīng)該培養(yǎng)員工具備勝任下一個(gè)工作崗位的能力；④ 應(yīng)該培養(yǎng)員工具備宏觀經(jīng)營(yíng)的理念。 第六，信息公開。一個(gè)公司員工的收入如果高于同行業(yè)的其他人，這些員工在對(duì)外接觸的時(shí)候，一旦說到我在幫某一個(gè)公司做事，他心里就會(huì)洋洋自得，別人也會(huì)對(duì)他加以稱贊。 第一,工作有保障。這些指標(biāo)既是量化的，又非常公平、客觀，所以叫做計(jì)分卡。然后根據(jù)這些人的能力和特長(zhǎng)安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，例如有些人擅長(zhǎng)表達(dá)、善于交際，則把他派出做市場(chǎng)；另外一些人表達(dá)能力較差，但具備分析能力、預(yù)測(cè)能力和組織能力，則可以安排他在企業(yè)內(nèi)部來運(yùn)作產(chǎn)品訂單。其結(jié)果就是使公司在那些忠實(shí)的顧客身上取得更大的盈收成長(zhǎng)，并從這個(gè)盈收成長(zhǎng)中產(chǎn)生利潤(rùn)。當(dāng)員工在設(shè)計(jì)好的環(huán)境中工作的時(shí)候，他們知道自己該做什么，并被不斷地培養(yǎng)做這件事情的能力。價(jià)值的目的圖的左邊是說明企業(yè)的現(xiàn)金哪些是股東投入的哪些是借來的，從這兩種資金的來源情況中可以幫助企業(yè)權(quán)衡企業(yè)應(yīng)多借外債，還是多使用股東的投入。在這個(gè)過程中人力資源發(fā)揮的重要作用，使這個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的速度加快。而三大要素中最重要的是錢。價(jià)值的機(jī)理其次應(yīng)設(shè)計(jì)企業(yè)的設(shè)備組建供應(yīng)鏈，用于決定應(yīng)該投資多少資金到固定資產(chǎn)里面。其運(yùn)作的模式如下圖所示:圖11 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)理示意圖如企業(yè)的資金來自于股東的股金，則回報(bào)率大約在10%~12%。但是從財(cái)務(wù)管理上看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不是為了利潤(rùn)的最大化，而是為了價(jià)值的最大化。按照美國(guó)教授羅伯特當(dāng)一個(gè)員工在公司的同一個(gè)崗位上工作很久時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)平衡的戰(zhàn)略的思考。通過下圖可以了解什么是平衡計(jì)分卡。無形資產(chǎn)是指由特定主體控制的不具有獨(dú)立實(shí)體，而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)揮作用，并能帶來經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)資源。198。公司需要給員工提供各種各樣的培訓(xùn)，包括專職的培訓(xùn)和一般管理方向的培訓(xùn)。 第七，實(shí)施責(zé)任中心等自治團(tuán)隊(duì)。員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬與非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬員工在公司里學(xué)到公司的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)人的經(jīng)驗(yàn)，通過公司增加的工作難度使員工擁有更多的接受挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，同時(shí)員工在公司里更多地學(xué)到了在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)拼搏奮斗的經(jīng)驗(yàn)，員工通過這種學(xué)習(xí)增加了自身的資產(chǎn)，也就是增加了非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬?！边@個(gè)主管想送一樣?xùn)|西給這個(gè)員工，但手頭沒有可以作為禮物的物品。員工不只是為了工資而在一個(gè)公司工作，而是為了通過工作使自己得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)自己的無形資產(chǎn)。如何衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果從圖21和圖22中反映出來的績(jī)效指標(biāo)有以下五個(gè)方面：198。 四是成本率，與凈利潤(rùn)率互補(bǔ)的稱為成本率。在每年擴(kuò)張市場(chǎng)占有率的同時(shí)，還能把總成本控制在80%不增加，表明這家公司的財(cái)務(wù)管理非常有效。反映公司投入多少的財(cái)務(wù)報(bào)表叫資產(chǎn)負(fù)債表。資產(chǎn)回報(bào)率是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的重要標(biāo)準(zhǔn)198。資金支出具體情況見下圖：圖23 支出與報(bào)表表達(dá)示意圖 營(yíng)業(yè)意外損失進(jìn)損益表。所以公司的管理者不能單純拿損益表來評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)效益。而制造業(yè)不能只賺這一點(diǎn)毛利，它必須要考慮自己還有固定資產(chǎn)的投資、現(xiàn)金的投資、庫(kù)存的投資，這么大的投資資金成本必然也大，所以利潤(rùn)率要高一點(diǎn)。成本是指為了達(dá)到特定目的而發(fā)生的價(jià)值犧牲。公司投資項(xiàng)目規(guī)模的大小，決定了資金的使用量。公司為了追求較低的資金成本，有時(shí)會(huì)延誤資金取得的時(shí)間，喪失取得經(jīng)濟(jì)利益的機(jī)會(huì)。② 企業(yè)信譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)公司以增發(fā)股票的方式籌集資金，不必支付利息。經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的概念是目前最先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。 降低各項(xiàng)成本，包括人事的成本、運(yùn)作的成本、渠道的成本和采購(gòu)的成本。所以周轉(zhuǎn)率的提高，整體回報(bào)才會(huì)增加。見參考答案21圖31 某公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖 一個(gè)是固定資產(chǎn)。（二）分析該公司2004年的經(jīng)營(yíng)效果通過這個(gè)例子可以體現(xiàn)出財(cái)務(wù)管理的重要作用。這種做法在應(yīng)收賬款上適用，在存貨上適用，在應(yīng)付賬款上也適用。企業(yè)應(yīng)在安排年度資產(chǎn)的使用時(shí)就確定較少的使用其WB 投入來減少股東的投入，這樣就會(huì)使股東權(quán)益報(bào)酬率上升，這就是財(cái)務(wù)杠桿的作用。財(cái)務(wù)杠桿具體作用如下圖所示：圖34 個(gè)人財(cái)務(wù)杠桿的作用如圖35所示：圖35 企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿的作用示意圖【圖解】如圖所示，%，%%，%。預(yù)算管理就是要決定明年的產(chǎn)品成本應(yīng)該占銷售收入的多少百分比。 凈利潤(rùn)率的管理要求是維持不變現(xiàn)在