【正文】 。因?yàn)榱闶蹣I(yè)本身價(jià)值不大?？墒牵绻阎苻D(zhuǎn)率這個(gè)指標(biāo)也考慮進(jìn)去就會(huì)看到，零售業(yè)的投資不大，它的周轉(zhuǎn)速度又快，每年所賺的利潤比起它的投資金額要多出好幾倍；制造業(yè)因?yàn)橥顿Y大，周轉(zhuǎn)慢，它每年賺取的利潤就不會(huì)像零售業(yè)那樣比投資金額高出那么多倍，這兩個(gè)指標(biāo)利潤率乘上周轉(zhuǎn)率得到的結(jié)果就是報(bào)酬率。一般來說，資金成本是指資金的籌集和使用成本，即為了取得并使用資金而發(fā)生的價(jià)值犧牲。 保障性原則。 198。198。198。公司取得資金的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下兩方面：① 未來償債的風(fēng)險(xiǎn)短期借款的利息要低于長期借款的利息，但償還期也要低于長期借款。盡管公司降低了資金成本，但由于凈資產(chǎn)利潤率下降，可能導(dǎo)致公司分配現(xiàn)金股利水平的下降，從而使公司的信譽(yù)受損。經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值198。 使企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)進(jìn)一步落實(shí) 降低使用營運(yùn)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。利潤率上升帶動(dòng)周轉(zhuǎn)率的上升，回報(bào)同時(shí)也就上升。 考慮資金的成本?！咀詸z21】簡要回答經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的作用。公司層級(jí)績效指標(biāo)分析單一的數(shù)據(jù)是無法說明問題的。每一個(gè)指標(biāo)都有兩個(gè)年度的數(shù)字，下面的是2003年的，上面的是2004年的。%%，%，%，%，%，%。%，%。 一個(gè)是營運(yùn)資金，該公司每周轉(zhuǎn)一次只要三天，所以該公司一年周轉(zhuǎn)了122次。，運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率會(huì)這么高是因?yàn)樵摴镜囊恍┓沁\(yùn)營性資金影響了該公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。%的財(cái)務(wù)杠桿（財(cái)務(wù)杠桿就是總資產(chǎn)除以股東投入的百分比），%。2004年由于原材料價(jià)格上漲，所以該公司的采購成本增長，%%，%。該公司為了得到40%的成長率，所以在應(yīng)收賬款和庫存上進(jìn)行調(diào)整，使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率下降。營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)下降，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)也下降，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻能夠上升，是因?yàn)樵摴痉菭I運(yùn)性資產(chǎn)里的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的管理變得更有效率了，%。而有些公司則不會(huì)這么做，因?yàn)檫@樣做其報(bào)酬率就不會(huì)上升，凈利潤也會(huì)下降。企業(yè)內(nèi)部報(bào)表的關(guān)聯(lián)圖32 報(bào)表的關(guān)聯(lián)示意圖有些營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)率可以轉(zhuǎn)化為天數(shù)。這就可以方便地計(jì)算出應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款的天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率和存貨的天數(shù)。再用凈利率除以股東的投入得到的就是股東回報(bào)率。用凈利潤來除以總資產(chǎn)就可以算出其回報(bào)率是10%。這樣的話其股東回報(bào)率就是總資產(chǎn)回報(bào)率的四倍。但是財(cái)務(wù)杠桿決定了一個(gè)企業(yè)的體制，如果這個(gè)企業(yè)的資金有80%是借來的，那么其體制就會(huì)變得很差，運(yùn)作不好的話可能會(huì)使這個(gè)企業(yè)倒閉。作為老總只要要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門編制這樣一張公司整體績效指標(biāo)架構(gòu)圖，即使老總看不懂一些專業(yè)性很強(qiáng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，但通過這張表就可以以最便捷的方式了解公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況?！景咐磕橙嗽?000年投資360萬元去開發(fā)房地產(chǎn)，其中300萬元是借來的。而276萬元相比于原來投入的60萬元等于賺到了216萬元。投資報(bào)酬率會(huì)透過杠桿倍數(shù)增加個(gè)人投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，這就是說杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時(shí)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)?！景咐磕称髽I(yè)的營業(yè)總收入為100000萬元，營業(yè)凈收入是20000萬元。股東的權(quán)益報(bào)酬率的具體轉(zhuǎn)化如圖36所示：圖36 股東權(quán)益報(bào)酬率圖37 杜邦圖圖38 財(cái)務(wù)杠桿的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算前的利潤規(guī)劃但是有一點(diǎn)可以肯定，%%有所增加。 百分比化管理的模式就在于使得凈利潤率保持不變，在內(nèi)部通過百分比來分配各項(xiàng)成本?，F(xiàn)在在預(yù)算的編制上存在一個(gè)相當(dāng)大的錯(cuò)誤，就是每一個(gè)部門都在編總成本的數(shù)。用百分比來分配成本就是在內(nèi)部產(chǎn)生一種環(huán)境，即讓每一個(gè)花錢的人都看到，如果收入不增加，資源就會(huì)降低，他們就會(huì)盡量關(guān)心怎么樣幫助銷售部門把收入增上來，因?yàn)橹挥惺杖朐黾硬庞匈Y源可以用，否則就沒資源可以用。的確，如果沒辦法保證凈利潤率是正數(shù)，那么財(cái)務(wù)杠桿最好不要用，如果用了就會(huì)把負(fù)數(shù)越乘越大。從這樣簡單的例子中可以看到，該公司的管理是相當(dāng)有效益的，它能夠讓每年的凈利潤在一個(gè)水平上上下稍微地變動(dòng)，只要凈利潤不喪失，在內(nèi)部就盡量要求周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿提升。198。198。因?yàn)槠髽I(yè)只要有能力賺錢，就借得到資金。 避免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提財(cái)務(wù)杠桿可能存在風(fēng)險(xiǎn)，避免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提是：凈利潤率一定要控制在固定比率上。所以建議放棄財(cái)務(wù)報(bào)表，改用績效指標(biāo)架構(gòu)圖。要進(jìn)行優(yōu)化管理就要進(jìn)行間接成本的分?jǐn)偅殉杀痉植鸬疆a(chǎn)品里面去，讓產(chǎn)品來計(jì)算它的收入在哪里，讓產(chǎn)品來分配它的成本，分配的結(jié)果要實(shí)行百分比化?！景咐恳粋€(gè)傭人被聘用去管理一座很好的宅邸，這個(gè)仆人對(duì)管理不上心，幾年之后這座宅邸被弄得墻也倒了，地板也翻起來了，整個(gè)房子的價(jià)值大大降低。仆人說這1500萬元是屬于自己的。過去的國有企業(yè)指標(biāo)，絕對(duì)不是股東權(quán)益報(bào)酬率，而是收入增加就好了，預(yù)算的指標(biāo)都是收入增加，根本沒有回報(bào)率這個(gè)概念，所以就使得資產(chǎn)的運(yùn)營效率比較低，使得財(cái)務(wù)杠桿不需要使用，因?yàn)椴恍枰蓶|權(quán)益回報(bào)率。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境給企業(yè)帶來好機(jī)會(huì)，使它變成一個(gè)大型企業(yè)之后，還要照顧到后面的一些小股東。如果經(jīng)營得好，企業(yè)股票上漲，股東權(quán)益回報(bào)率就高，就能賺到財(cái)富；如果公司經(jīng)營效果不好，股民不認(rèn)同這家公司，股價(jià)不上漲，就什么也得不到，所以企業(yè)經(jīng)營要著眼于創(chuàng)造價(jià)值的最大化。 比較競(jìng)爭對(duì)手，預(yù)計(jì)下年度具競(jìng)爭性的股東權(quán)益回報(bào)率198?？梢?，財(cái)務(wù)杠桿是一個(gè)相當(dāng)重要且發(fā)揮空間相當(dāng)大的手段，假設(shè)自己公司的凈利潤率為5%，周轉(zhuǎn)率為1倍，老實(shí)說，做到5%的報(bào)酬率應(yīng)該是相當(dāng)?shù)偷拈T檻，但是財(cái)務(wù)杠桿用到4倍，報(bào)酬率就為20%，也相當(dāng)不錯(cuò)了。那么是什么原因讓預(yù)算目標(biāo)沒達(dá)到？因?yàn)橥庠诃h(huán)境的變化，競(jìng)爭對(duì)手利用價(jià)格、挖人才把目標(biāo)給毀掉了。198。 各事業(yè)部門展開收入、成本、凈利并驗(yàn)算使用資金回報(bào)率198。年度重點(diǎn)目標(biāo)：(由預(yù)計(jì)股東權(quán)益報(bào)酬率設(shè)定): 成本率xx% (下降xx%)應(yīng)收賬款回收天數(shù)xx天(下降xx天)產(chǎn)品存貨占月平均銷量xx天(下降xx天)原料及在制品占月平均產(chǎn)量xx % (下降xx%)平均每人生產(chǎn)力xx元(上升xx%)管銷費(fèi)用率xx% (下降xx%)合格率xx% (上升xx%): 市場(chǎng)占有率xx% (上升xx%)增加經(jīng)銷商xx家(或其他銷售管道)4. 員工滿意度xx%:薪資水準(zhǔn)比同業(yè)水準(zhǔn)高xx%營業(yè)收入的xx%作為教育訓(xùn)練% (上升xx%)導(dǎo)入新服務(wù)制度6. 營業(yè)收入成長率xx%現(xiàn)有事業(yè)占全體營收xx%新事業(yè)占全體營收xx%7. 社會(huì)責(zé)任環(huán)保預(yù)算xx元9. 研發(fā)費(fèi)用占營收xx%圖45 年度重點(diǎn)目標(biāo)見參考答案41 第二，它要砍掉不賺錢的客戶198。圖51 成本在供應(yīng)鏈中的位置那么一個(gè)企業(yè)，能否把所有的過程全部都由自己做呢？但在該公司準(zhǔn)備上市的時(shí)候通過向某咨詢公司咨詢，經(jīng)研究后得出這樣的結(jié)論：供應(yīng)鏈過長導(dǎo)致公司的投資增大。該公司上市后取得了不俗的業(yè)績。 市場(chǎng)營銷198。 售后服務(wù)以上這些都是主要的增值活動(dòng)，其目的就是通過一個(gè)一個(gè)的營銷過程去增加公司產(chǎn)品的價(jià)值，從采購原料進(jìn)來即不斷地增加價(jià)值，最后以最終增加的價(jià)格賣給消費(fèi)者。因?yàn)槔麧櫴鞘袌?chǎng)購買價(jià)格與供應(yīng)鏈里運(yùn)作的總成本之差，也叫邊際利潤。 行政的主題企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的每一個(gè)職能部門的運(yùn)作，不論是增加價(jià)值的職能部門，還是支持性的職能部門，通稱為行政的主題。③ 組裝部門的運(yùn)作，是為了按顧客的要求對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行組裝。 財(cái)務(wù)的主題財(cái)務(wù)的主題是把行政主題拆開來看，它不去關(guān)心每一項(xiàng)成本跟顧客訂單所發(fā)生的關(guān)系，不去關(guān)心每一個(gè)成本與項(xiàng)目的聯(lián)系，不去關(guān)心每一個(gè)成本跟區(qū)域銷售的連接，財(cái)務(wù)的主題是控制成本的總數(shù)，而不考慮效率的提升或者下降。但企業(yè)需要知道的是，哪一個(gè)客戶沒貢獻(xiàn)，哪一個(gè)產(chǎn)品沒貢獻(xiàn)，哪一個(gè)經(jīng)理人貢獻(xiàn)不好，這就需要把成本跟收入連接起來，如圖52所示。行銷部門在產(chǎn)生成本。這個(gè)成本一發(fā)生，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員就會(huì)把它記入營業(yè)費(fèi)用，將其歸到營業(yè)費(fèi)用里面，但弄不清這筆費(fèi)用到底是屬于哪個(gè)產(chǎn)品發(fā)生的。財(cái)務(wù)人員應(yīng)怎樣入賬才不會(huì)使其掛在直接成本上面呢?這就需要企業(yè)的老板在公司系統(tǒng)里指明，要把各項(xiàng)成本掛在產(chǎn)品里，這樣財(cái)務(wù)人員就會(huì)在產(chǎn)生各項(xiàng)單據(jù)的時(shí)候，要求提供單據(jù)的部門在發(fā)生成本的時(shí)候要交代這筆成本是哪一個(gè)成本對(duì)象，就會(huì)使這個(gè)成本記在直接成本里，而不是留在間接成本里。當(dāng)生產(chǎn)某一個(gè)產(chǎn)品能夠把每一個(gè)成本都用百分比來鎖定的時(shí)候，整個(gè)的成本管理就達(dá)到了合理的目標(biāo)。圖53 產(chǎn)品利潤表辦公費(fèi)用是指跟這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作相關(guān)的辦公費(fèi)用。也就是說企業(yè)的管理就是劃小核算單位，單位越小越好管理。企業(yè)內(nèi)部的資源安排都決定于每個(gè)產(chǎn)品所帶來的利潤，好的產(chǎn)品得到更多的資源投入，差的產(chǎn)品就不應(yīng)該得到資源的投入。如今大部分的公司不是用凈利潤，而是用毛利潤來衡量一個(gè)產(chǎn)品的收益，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品成本少，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)一定能算出來。如：有些訂單要求比較高的質(zhì)量，有些訂單要求使用不同的原料，有些訂單要求高一點(diǎn)的強(qiáng)度，這些要求就驅(qū)動(dòng)了供應(yīng)鏈中運(yùn)作的多樣性。人的行為受績效指標(biāo)的影響人的行為在整個(gè)公司里是占主導(dǎo)地位的，因?yàn)橐粋€(gè)經(jīng)理手下的員工是在經(jīng)理的權(quán)限下工作，所以當(dāng)你要考慮一個(gè)經(jīng)理的時(shí)候，就要把其手下員工的指標(biāo)放在這個(gè)經(jīng)理人的身上，讓他來管理手下的員工。所以成本控制不是以犧牲員工的工作環(huán)境換來的，而是通過產(chǎn)品供應(yīng)鏈的規(guī)劃使企業(yè)得到更高的利潤。第六講 創(chuàng)造成本對(duì)話的機(jī)制 生產(chǎn)部里包括計(jì)劃室和車間，再配上研發(fā)部門和采購部門就是企業(yè)的生產(chǎn)部。 由企業(yè)的人事部門、行政管理部門和財(cái)務(wù)部組成的是公司的行政部。 在三個(gè)部門的副總上面是總經(jīng)理。按照供應(yīng)鏈的理解或者設(shè)計(jì)，沒有任何一家公司的組織結(jié)構(gòu)可以偏離這個(gè)形式。 企業(yè)的人員招聘198。圖62 組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心設(shè)計(jì)成本中心是指企業(yè)的各個(gè)部門都只在管理成本這一部分進(jìn)行運(yùn)作，研發(fā)部門在年度的研發(fā)預(yù)算限額中運(yùn)作，采購部門在年度的預(yù)算限額中運(yùn)作，行銷部門在它年度得到的行銷總預(yù)算中運(yùn)作。結(jié)果利潤就會(huì)下降。以成本中心來管理企業(yè)，是比較初級(jí)的管理模式，它是直接把管理套在組織結(jié)構(gòu)上作管理，其出發(fā)點(diǎn)是錯(cuò)的，應(yīng)該把成本放到產(chǎn)品里面去。把這些東西統(tǒng)統(tǒng)分拆到產(chǎn)品里面來，由產(chǎn)品來扛這個(gè)成本，企業(yè)的利潤就會(huì)增加。成本中的管理方式跟收入不掛鉤，所以各個(gè)部門不會(huì)為一筆成本的發(fā)生去計(jì)較其原因。所以傳統(tǒng)的分?jǐn)偡椒ㄊ窍喈?dāng)武斷而且無效的，而應(yīng)該按照誰受益誰接受成本這個(gè)理念來管理公司，只有實(shí)行成本分?jǐn)偛艜?huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對(duì)話。分?jǐn)偛灰倭艚o公司的財(cái)務(wù)人員，而應(yīng)該把整個(gè)企業(yè)部門運(yùn)作的總成本全部加起來，除以員工產(chǎn)生的實(shí)數(shù)，得出一個(gè)單位平均每小時(shí)的費(fèi)率，把它分?jǐn)偨o各個(gè)部門，讓各個(gè)部門去尋找更廉價(jià)的成本，以便其創(chuàng)造利潤。不然的話，運(yùn)作這個(gè)產(chǎn)品是無效益的，是沒有利潤的。正確的做法是企業(yè)的戰(zhàn)略一定要圍繞著財(cái)務(wù)，讓數(shù)字來說明公司的經(jīng)營成果。 第三個(gè)層級(jí)是職能部門的層級(jí)這樣的話，職能部門就會(huì)盡力去運(yùn)作那些采購、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售的部門。第七講　以人為中心的管理兩種要素2.“人”是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動(dòng)元素人數(shù)多企業(yè)的成本就多，人數(shù)少企業(yè)的成本就會(huì)下降，這里所指的成本不是采購成本，而是在供應(yīng)鏈中運(yùn)作的成本。反之如果企業(yè)將一些耗費(fèi)人力的工作讓別人來做，自身只做組裝的活，企業(yè)花費(fèi)的成本也會(huì)減少。198。人力資源管理指標(biāo) 用員工人數(shù)來除以生產(chǎn)額，得到的是每人的生產(chǎn)額或營業(yè)額198。 用人事費(fèi)用除以附加價(jià)值，得到的就是勞動(dòng)分配率198。 人力的配置成本198。 人力的維護(hù)成本198。 人力的失敗成本人力培訓(xùn)成本的指標(biāo)是指人進(jìn)到公司的時(shí)候要接受培訓(xùn)，使其能夠具備管理的知識(shí)、能夠具備專職的知識(shí)所耗費(fèi)成本的指標(biāo)。 培訓(xùn)費(fèi)用占到工資的百分比198。 參加培訓(xùn)的人數(shù)和百分比198。企業(yè)收入越高，員工得到培訓(xùn)的內(nèi)容與次數(shù)就會(huì)越多，就越有效果。 每一次工傷的成本198。 固定員工的工資成長率198。 每次抱怨的成本198。 平均員工在職的時(shí)間198。 員工凈利執(zhí)行的數(shù)量與員工凈利的總數(shù)比198。198。 人員的流動(dòng)率198。對(duì)人力資源的管理是一個(gè)博弈的過程。激勵(lì)的本質(zhì)是員工通過努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)意愿，而這種努力，以滿足員工的個(gè)體需要為前提，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，以便提高對(duì)員工的激勵(lì)水平和滿意度。因此企業(yè)在每一個(gè)年度編制部門的費(fèi)用預(yù)算時(shí)，每一個(gè)部門都應(yīng)該至少留有5%到10%的空間作為策略性的成本，包括：員工培訓(xùn)、員工的滿意度的調(diào)查、員工工作環(huán)境的優(yōu)化或改善。________________________________________________________________________________________從財(cái)務(wù)的角度講，存在著運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。 財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)：指向銀行借款后需要付給銀行利息，而賺到的利潤不足以支付利息的風(fēng)險(xiǎn)。而產(chǎn)生營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的原因就是固定成本。 變動(dòng)成本：指有收入才有成本發(fā)生，沒收入成本就不會(huì)發(fā)生的成本。所以虧損不是一個(gè)簡單的沒有利潤的概念，而是銀行不再借給錢了，還存在著銀行要把已經(jīng)借給你的錢收回去的風(fēng)險(xiǎn)?！緢D解】如圖所示：假設(shè)一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作存在大量的固定成本，縱軸表示金額，橫軸表示數(shù)量。任何一個(gè)數(shù)量上面，都是固定成本與變動(dòng)成本相加。損益平衡點(diǎn)決定工作風(fēng)險(xiǎn)的大小，在這個(gè)損益平衡點(diǎn)之前的銷售量，是不可能帶來收入的，這個(gè)區(qū)域叫做虧損區(qū)；只有數(shù)量超過損益平衡點(diǎn)之后，才會(huì)開始有利潤，這個(gè)區(qū)域叫做利潤區(qū)。假設(shè)固定成本是10萬元，每賣一個(gè)產(chǎn)品能夠賺到50元，就是去掉各項(xiàng)成本包括產(chǎn)品包裝的成本、運(yùn)輸?shù)某杀疽院筚嵉降摹D82 增加固定成本增加風(fēng)險(xiǎn)但是如果公司又買了產(chǎn)品或設(shè)備，就會(huì)導(dǎo)致固定成本增加?，F(xiàn)在只要銷售收入下降8%，公司就可能面臨虧損了，就是說投資固定成本使風(fēng)險(xiǎn)增加了。為了避免固定成本產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，外國公司首先大多采用租賃的方式。最主要的還是考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，他們明白如果買了設(shè)備就有了固定成本，等于增加了風(fēng)險(xiǎn)，所以他們寧愿不買固定資產(chǎn)而減少風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閾碛匈Y產(chǎn)，總資產(chǎn)就增加，總資產(chǎn)增加投資回報(bào)率就會(huì)下降，所以組織定的績效考核決定人的行為，公司希望人才采取什么行為，就定什么指標(biāo)來考核他，他的行為就被引導(dǎo)過去。固定成本就是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)