【正文】 低風(fēng)險。雙鶴藥業(yè)管理信息化面臨的第一個課題是，選擇什么樣的目標(biāo)，怎樣去做。從IT 應(yīng)用完全空白到引進(jìn)全國性的集中式管理軟件，財務(wù)軟件的應(yīng)用記錄了雙鶴藥業(yè)的成長歷史。并且，當(dāng)今社會是信息社會，因而在實(shí)施這一信息管理系統(tǒng)時，以信息的共享和快速交換作為目標(biāo)，以產(chǎn)生更大的效益，因此這一系統(tǒng)具備了與其它系統(tǒng)相互通信的能力，具有最大限度的通用性。對信息進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范為了保證數(shù)據(jù)的一致性，必須對信息進(jìn)行科學(xué)的管理。每個子系統(tǒng)又分成相關(guān)的分系統(tǒng)。主機(jī)和數(shù)據(jù)庫解決方案主機(jī)：RS/6000 S70 一臺作為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，使整個系統(tǒng)的先進(jìn)性、高效性得到了保障。采用IBM 8271 ATMLAN 交換機(jī),提供以太網(wǎng)交換的功能以及將以太網(wǎng)設(shè)備接入ATM 主干的功能。網(wǎng)絡(luò)解決方案網(wǎng)絡(luò)是整個系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，通過它可以把分布在不同地理位置的各種系統(tǒng)連接起來，從而最有效地利用各種資源，保證整個系統(tǒng)高效、可靠地運(yùn)行，完成系統(tǒng)的各種業(yè)務(wù)處理工作。庫存管理子系統(tǒng)：庫存管理子系統(tǒng)包括采購管理、倉庫管理、庫存臺帳建立和計劃管理；計劃管理子系統(tǒng)：這一系統(tǒng)共包括編制計劃、確定施工單位、工程概預(yù)算、合同管理、變更通知單、工程結(jié)束、審核、統(tǒng)計報表計劃管理內(nèi)容。再經(jīng)簡化與合并，形成總體邏輯結(jié)構(gòu)和總體數(shù)據(jù)流圖。在過程中按順序?qū)⒐δ芟嘟膮R集到一起，相應(yīng)調(diào)整數(shù)據(jù)類排列。確基于上面所描述的過程和數(shù)據(jù)類關(guān)聯(lián)矩陣法我們進(jìn)行了子系統(tǒng)的劃分，具體步驟如下：首先建立過程數(shù)據(jù)類關(guān)系表。既各個子系統(tǒng)之間的聯(lián)系程度要小，各子系統(tǒng)內(nèi)部各模塊的聯(lián)系程度要大。因此長天在李家峽水力發(fā)電廠MIS 建設(shè)中，充分理順了信息資源的關(guān)系，并對子系統(tǒng)進(jìn)行合理劃分，以提高數(shù)據(jù)處理效率和質(zhì)量。李家峽水力發(fā)電廠的管理信息系統(tǒng)建設(shè)的功能目標(biāo)也應(yīng)該在一個較高的層次上提出，發(fā)確保系統(tǒng)的完整性、先進(jìn)性、科學(xué)性，具體的功能目標(biāo)如下： 加強(qiáng)對各級決策層的輔助支持，提供所需各類信息。 建成計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，形成內(nèi)外相聯(lián)，上下貫通的信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)各職能部門、經(jīng)營、生產(chǎn)單位問的橫向聯(lián)系，方便數(shù)據(jù)傳輸與共享，提高信息利用。開發(fā)過程中應(yīng)充分考慮到國內(nèi)電力行業(yè)的特點(diǎn)，以工作流程為中心，不依賴于現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)，來提高系統(tǒng)的通用性和可擴(kuò)充性。系統(tǒng)目標(biāo)長天在為李家峽水力發(fā)電廠實(shí)施管理信息系統(tǒng)時，充分結(jié)合了企業(yè)管理的目標(biāo)，使系統(tǒng)能為完成企業(yè)的各項任務(wù)提供及時、完整、準(zhǔn)確的信息服務(wù)，幫助企業(yè)提高現(xiàn)代化管理水平。在國內(nèi)，長天公司一直與電力行業(yè)保持著良好的合作關(guān)系。案例六青海李家峽水力發(fā)電廠管理信息系統(tǒng)李家峽水電站是由國家能源投資公司和西北陜、甘、寧、青共同投資合建的特大型水力樞紐工程，是西北地區(qū)在建的最大的水電站，在西北乃至全國的電力領(lǐng)域中起著舉足輕重的作用。從1997年到2000年，%；%。公司總體費(fèi)用率由1995年的20%降低到2000年的9%。以2000年營業(yè)額200億元計。積壓損失由1995年的2%%。幾年來大規(guī)模的信息化建設(shè)，使聯(lián)想的各項成本明顯降低、經(jīng)營效益顯著提高，有力地促進(jìn)了企業(yè)競爭力的提升。聯(lián)想把客戶的需求分解成使用需求、購買需求和服務(wù)需求。其中最大的成就是用7個新的主要“領(lǐng)城”來取代舊的部門布局，而7個領(lǐng)城的劃分是以汽車結(jié)構(gòu)為依據(jù)的，包括“內(nèi)部空調(diào)”、“電子能源控制”、“汽車安全系統(tǒng)”等。Valeo公司在全球設(shè)有180個生產(chǎn)部門，并有100個以上的業(yè)務(wù)分部。因此他們必須清楚汽車的所有細(xì)節(jié)，才能精確地提供所需的零件。例如該公司目前有20條生產(chǎn)線，當(dāng)其中一條取得技術(shù)上的進(jìn)步時，所有的相關(guān)資料馬上可以通過網(wǎng)絡(luò)流傳到各部門。中南集團(tuán)各級管理者通過系統(tǒng)能隨時獲得集團(tuán)經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)，為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策提供了有力的支持。同時使決策有效地融合到項目管理過程中，方便領(lǐng)導(dǎo)決策。加強(qiáng)協(xié)同效率通過網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用，將地域分布廣泛的集團(tuán)總部、分公司、子公司、項目部都集中到同一個辦公信息平臺，加強(qiáng)了總部與下屬單位之間的橫向縱向的協(xié)同。主要集中體現(xiàn)在以下一個方面：規(guī)范企業(yè)管理通過中南控股集團(tuán)有限公司信息管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)從上致下的推廣使用。并根據(jù)兩期實(shí)施的子系統(tǒng)對系統(tǒng)的使用人員進(jìn)行培訓(xùn)，并和各部門人員協(xié)作對各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集與錄入。在需求分析與系統(tǒng)設(shè)計的成果基礎(chǔ)上針對企業(yè)的個性化需求對標(biāo)準(zhǔn)軟件系統(tǒng)進(jìn)行的定制修改。合作雙方充分分析識別各類實(shí)施的風(fēng)險，并結(jié)合中南集團(tuán)的實(shí)際工作情況，中南集團(tuán)企業(yè)管理信息平臺各子系統(tǒng)實(shí)施的內(nèi)容，共同確定了詳細(xì)的項目實(shí)施計劃。在一期項目實(shí)施的內(nèi)容包括：EIP企業(yè)信息門戶，PM項目管理系統(tǒng)，BW數(shù)據(jù)倉庫，BI商業(yè)智能，OA企業(yè)辦公平臺、HR人力資源系統(tǒng)；在第二期項目實(shí)施的內(nèi)容包括：ERP供銷存物流系統(tǒng)、B2B/B2C網(wǎng)上商務(wù)平臺。為中南集團(tuán)提供了跨平臺、專業(yè)型工程項目管理系統(tǒng)提供一個高可用性、穩(wěn)定的支持平臺。為中南集團(tuán)的各級領(lǐng)導(dǎo)的決策提供強(qiáng)有力的支持。這樣可以降低采購成本和縮短采購周期，提高采購業(yè)務(wù)的效率和效果，減少不必要的人工聯(lián)絡(luò)及傳遞誤差。充分考慮企業(yè)機(jī)構(gòu)與項目組織人員的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，優(yōu)化人力資源業(yè)務(wù)流程，并針對工程項目管理特點(diǎn)而設(shè)置KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。加強(qiáng)眾多項目資源：資金成本、人力資源、物資設(shè)備材料、時間進(jìn)度的管理和控制，通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)，使中南集團(tuán)各項工作有條不紊地開展，并實(shí)現(xiàn)對資源的有效把握。可移植性：選擇開放的應(yīng)用平臺，建設(shè)一套與平臺無關(guān)，以統(tǒng)一的服務(wù)接口規(guī)范和與各種數(shù)據(jù)庫相連的應(yīng)用組件。在系統(tǒng)中建立了冗余保護(hù)措施、保證系統(tǒng)的可靠性和安全性。各子系統(tǒng)軟件架構(gòu)設(shè)計統(tǒng)一建立在易建的一體化的集成平臺上。使決策者和各級管理人員及時了解整個集團(tuán)及下屬部門的運(yùn)營情況，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)拍腦袋決策向科學(xué)決策的轉(zhuǎn)變。通過B2B/B2C網(wǎng)上銷售采購平臺的建立，分別與供應(yīng)商、目標(biāo)消費(fèi)群、業(yè)主等群體相互進(jìn)行信息交流。建立ERP供銷存物流系統(tǒng)，包括物資供應(yīng)、銷售、庫存及運(yùn)輸管理。建立HR人力資源管理系統(tǒng)。通過以下幾個方面實(shí)現(xiàn)信息化管理的導(dǎo)入： 建立EIP企業(yè)信息門戶。集團(tuán)現(xiàn)擁有凈資產(chǎn)6億多元，房地產(chǎn)年開發(fā)能力超過80萬平方米，總承包年平均建筑面積超過350萬平方米，經(jīng)營收入約35億元。最后從企業(yè)經(jīng)營決策方面來看，系統(tǒng)能夠根據(jù)各部門和項目部的具體工作數(shù)據(jù)，自動生成一系列規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析圖標(biāo)，輔助華僑城決策層進(jìn)行各項經(jīng)營決定，大大提升了企業(yè)決策效率。并考慮逐步擴(kuò)大軟件系統(tǒng)地使用范圍，推廣到在其他地項目的管理中使用。系統(tǒng)正式上線后，易建科技咨詢顧問對華僑城的信息化項目小組成員進(jìn)行系統(tǒng)管理和系統(tǒng)設(shè)置方面的培訓(xùn)，以保證系統(tǒng)的日常維護(hù)；對項目部人員進(jìn)行系統(tǒng)適用操作培訓(xùn)。雙方商定，在不影響華僑城集團(tuán)全體員工正常工作的前提下，嚴(yán)格按照實(shí)施計劃進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施?；贘2EE工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的B/S應(yīng)用模式，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公、移動辦公，降低了客戶端的維護(hù)成本。使華僑城集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、程序化；使流程業(yè)務(wù)工作協(xié)同并進(jìn)，降低管理成本，提高運(yùn)作效率；使決策有效地融合到項目管理過程中，方便領(lǐng)導(dǎo)決策。系統(tǒng)具有規(guī)范的文檔管理方法和鮮明的行業(yè)特色，實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識的采集、組織、共享、利用和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)海量信息的精確查詢。在實(shí)施的過程中隨時搜集項目的進(jìn)度信息，對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查，將實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)行對比，對存在的偏差及時采取糾偏措施。有效地實(shí)現(xiàn)資金平衡，降低項目風(fēng)險和成本。確保招投標(biāo)和評標(biāo)工作的公平、公正、公開，降低招投標(biāo)成本，提高了招投標(biāo)工作效率。根據(jù)項目規(guī)劃進(jìn)行招投標(biāo)管理，依據(jù)具體招標(biāo)項目，招標(biāo)方可以通過系統(tǒng)編制招標(biāo)計劃、發(fā)布招標(biāo)信息、管理招標(biāo)過程并進(jìn)行評標(biāo)定標(biāo)。成本控制：為用戶建立覆蓋項目全周期的成本控制階段和每個階段的成本結(jié)構(gòu)；通過使用階段間成本控制和指標(biāo)控制有效控制各階段的項目成本；最終形成項目建造階段的目標(biāo)成本，通過目標(biāo)成本有效控制項目實(shí)際發(fā)生成本。通過運(yùn)用易建工程項目管理軟件，為華僑城下屬單位及各業(yè)務(wù)部門提供項目開發(fā)管理的協(xié)同辦公和信息整合的平臺；全面實(shí)現(xiàn)合同管理、計劃管理、進(jìn)度管理、資料管理、資金管理、招投標(biāo)管理、采購管理、質(zhì)量管理、安全管理的規(guī)范化操作；有力保證信息的高度共享和高效率傳遞；實(shí)現(xiàn)幾個核心業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)的整合及流程的優(yōu)化；實(shí)現(xiàn)商業(yè)智能的決策支持；并以鹽田綜合旅游項目為試點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面信息化；并不斷完善，持續(xù)提升。華僑城鹽田綜合旅游項目屬于大型建設(shè)項目，有諸多建筑工程需要進(jìn)行總包或分包，同時需要對很多建材進(jìn)行統(tǒng)一采購，基于這些，企業(yè)需要進(jìn)行大量的招標(biāo)工作，以此來提高企業(yè)的招標(biāo)效率。在此平臺的基礎(chǔ)上，應(yīng)能實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)級和項目級對建設(shè)項目全過程的管理與監(jiān)控，并能充分考慮未來擴(kuò)展的要求，最終滿足集團(tuán)跨項目、跨單位、跨地域的管理需求。華僑城集團(tuán)信息化工作組對國內(nèi)外各種項目管理軟件產(chǎn)品進(jìn)行比較，對軟件產(chǎn)品的功能、對工程項目管理軟件提供商的規(guī)模及在國內(nèi)同類項目的成功案例情況，等方面進(jìn)行考察。旅游項目中的各個景點(diǎn)是邊策劃、邊設(shè)計、邊施工，屬于典型的“三邊工程”，項目進(jìn)行過程中的不可預(yù)見因素非常多，使得項目管理的難度更為艱巨；而且，多個項目部同時施工，對項目管理和運(yùn)作的要求非常高。在取得上述輝煌之后， 華僑城集團(tuán)與深圳鹽田區(qū)政府于2003年10月16日簽署備忘錄，斥資30億元，以生態(tài)旅游、休閑度假、體育、娛樂為主題，合作開發(fā)建設(shè)鹽田旅游綜合項目，建成包括世界茶藝博覽園、公眾高爾夫體育公園、商業(yè)高爾夫運(yùn)動中心和綜合生態(tài)旅游區(qū)，以及部分度假酒店、公寓、山地觀光纜車等配套設(shè)施，再造一個“東部華僑城”。實(shí)施背景1978年來，中國的旅游景點(diǎn)建設(shè)迅速發(fā)展，在最初的自然風(fēng)景區(qū)開發(fā)和文物古跡修繕之后，以深圳錦繡中華標(biāo)志，人造旅游景觀掀起了建設(shè)熱潮，并繼而引發(fā)了影視城、健身娛樂、觀光農(nóng)業(yè)等新主題的旅游項目的建設(shè)。2003年華僑城集團(tuán)公司擁有的三項核心業(yè)務(wù)均在全國同行業(yè)中位居前列。不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)肯定得不到準(zhǔn)確的信息，準(zhǔn)確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準(zhǔn)確的但不實(shí)時的數(shù)據(jù)，只能在局部時間有效，而在整個系統(tǒng)中暢通無阻的只能是規(guī)范、準(zhǔn)確且實(shí)時的數(shù)據(jù)。 　　 要立足企業(yè)管理創(chuàng)新 許多人認(rèn)為實(shí)施ERP就是買計算機(jī)、買軟件，或者認(rèn)為ERP是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。更重要的是，如果員工認(rèn)為實(shí)施ERP不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導(dǎo)致實(shí)施周期的無限期延長，甚至導(dǎo)致實(shí)施失敗。 銷售公司、分廠和成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理；實(shí)現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤；提高了整個企業(yè)計算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)能力。 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。東阿阿膠通過ERP的實(shí)施，對人力資源的制度改革有了新突破。通過財務(wù)管理中賬務(wù)管理、財務(wù)分析、費(fèi)用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務(wù)工作上升到管理的高度。其中，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點(diǎn)，根據(jù)銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，能自動生成生產(chǎn)計劃排產(chǎn)項目。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務(wù)只體現(xiàn)在直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、售后服務(wù)部門。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和有效性，有效地控制和降低了庫存與生產(chǎn)成本。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進(jìn)行全程監(jiān)控，確保資金的效率。 　　 難點(diǎn)三: 業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效 要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。數(shù)據(jù)有準(zhǔn)確和不準(zhǔn)確、規(guī)范與不規(guī)范、實(shí)時與過時之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基本上要占整個實(shí)施工作量的70%以上。該公司把培訓(xùn)工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，正確導(dǎo)入ERP及其單元技術(shù)，在軟件系統(tǒng)上達(dá)到會用的程度；第二個是強(qiáng)化原理培訓(xùn)，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實(shí)際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果。該產(chǎn)品不僅可以運(yùn)行在Windows NT + SQL Server中、小型平臺上，而且可以運(yùn)行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平臺上。由于對ERP了解的不夠深入，企業(yè)在ERP軟件的選型上疏于調(diào)查和科學(xué)論證，結(jié)果草率實(shí)施，造成ERP項目實(shí)施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費(fèi)了東阿阿膠主要業(yè)務(wù)人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和業(yè)務(wù)人員對以后實(shí)施ERP系統(tǒng)的信心。該公司從1987年開始實(shí)行計算機(jī)單機(jī)管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計算機(jī)輔助企業(yè)管理，形成了初步的計算機(jī)信息系統(tǒng)。到目前為止，全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)含量有限，進(jìn)入壁壘低，大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。東阿阿膠主要產(chǎn)品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等6個門類的產(chǎn)品40余種，企業(yè)既有流程型，又有離散型的特征，這種類型的企業(yè)實(shí)施ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)并不好。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。 經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP產(chǎn)品。 　　 難點(diǎn)一: 員工畏難情緒 由于很多員工對計算機(jī)知識懂得很少，所以對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細(xì)的培訓(xùn)計劃。 難點(diǎn)二: 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難 計算機(jī)軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因?yàn)楫a(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富——數(shù)據(jù)。這時，以集團(tuán)副總經(jīng)理為組長的項目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、供應(yīng)、庫管和財務(wù)人員進(jìn)行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細(xì)的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)