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企業(yè)戰(zhàn)略管理與案例分析-全文預(yù)覽

2025-06-01 23:15 上一頁面

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【正文】 發(fā)的質(zhì)疑  而進入90年代,強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等。1983年,沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1/4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng),1988年,沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),到1989年,沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。道理很簡單,企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”,可能并不在一個層面上,前者是對資源、對機會與變化的把握,而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作,兩者之間的結(jié)合并不是天然的,往往是沖突與交融并存,而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。請注意,我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢,而不是比較競爭優(yōu)勢,為什么?因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢,而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本(這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”)為支撐的“價格戰(zhàn)”,能夠支撐它的長期持續(xù)嗎? 戰(zhàn)略真的無用嗎?格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同  為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙?因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”,可能并不在一個層面上。第一,它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo):以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè);第二,它有明確的實現(xiàn)手段:以價格戰(zhàn)作為基本利器,將對手淘汰出局;第三,它有明確的企業(yè)定位:全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件:(1)有足夠的尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求;(2)企業(yè)有能力提供產(chǎn)品或服務(wù)滿足這些需求,且有利可圖;(3)企業(yè)在這個細分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。零售企業(yè)對市場進行細分時,不宜分得過細,一般采用一至三個標(biāo)準(zhǔn)為宜。對市場進行細分,實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性,對消費者進行分類或分群。   (三)焦點戰(zhàn)略(focus)   焦點戰(zhàn)略的核心是細分市場,即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定消費者群(細分市場)的方式,為自己建立起一個防御五種力量的體系。尤其是實行連鎖經(jīng)營的企業(yè),更要注意CI設(shè)計,使自己的連鎖店給消費者形成一個統(tǒng)一的形象。企業(yè)的市場地位或形象,是消費者認可的,是消費者對企業(yè)所有活動進行綜合評價的結(jié)果。零售企業(yè)差異化的主要途徑是市場定位,即為企業(yè)確定一個不同于其它企業(yè)的市場地位或形象。由于消費者對企業(yè)的產(chǎn)品情有獨衷,愿意為其支付更高的價格,所以它可以抵御現(xiàn)有競爭者的攻擊,消費者不會因為競爭者的產(chǎn)品價格較低。國有大中型零售企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企業(yè),讓它們?yōu)樽约荷a(chǎn),并且打自己商店的牌子在自己的商店內(nèi)以較低的價格出售。這是國有企業(yè)的一筆無形資產(chǎn),應(yīng)該充分加以利用。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟,主要不是表現(xiàn)在單個網(wǎng)點的大小上,過大規(guī)模的單個網(wǎng)點往往會帶來規(guī)模不經(jīng)濟。制訂成本控制目標(biāo)和成本控制計劃,動員全體員工,實施系統(tǒng)的成本控制。總之,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢,從而謀取成本領(lǐng)先者地位,應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。筆者認為,從戰(zhàn)略的角度認識目前國內(nèi)零售業(yè)的連鎖熱,可能能夠更清楚地看清問題的本質(zhì)。具有這種特點的行業(yè)被稱為“零碎的行業(yè)”。政府每一次的政策放寬,都是進入障礙的一次降低。   就零售業(yè)來說,新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結(jié)構(gòu)特點(參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、行業(yè)盈利性不大)的主要力量。其中,最強大的一種或幾種力量起著主導(dǎo)性作用。這些不同類型的零售企業(yè),不僅要與同類型企業(yè)競爭(類型內(nèi)競爭),還要與不同類型的企業(yè)競爭(類型間競爭)。糧店屬為數(shù)不多的仍然受一定政策保護的零售企業(yè)。這種現(xiàn)象不會在短時間內(nèi)改變。它們帶來了新的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方法和管理模式。按所有制形式分類,我國的零售業(yè)中,除了國有零售企業(yè)以外;還有合作商業(yè)、私營零售企業(yè)、外資或合資零售企業(yè)以及自由市場(以個體戶為主)等。商品由供不應(yīng)求到供過于求,零售網(wǎng)點由少到多,商店的營業(yè)面積由小到大,服務(wù)態(tài)度由冷轉(zhuǎn)熱,零售業(yè)中獲暴利的機會越來越少,無不是這種傾向的原因或結(jié)果。購買者討價還價的力量受很多因素的影響,主要有可供選擇的零售組織的多少、一次購買數(shù)量的大小和購買者討價還價的技巧等。國有大中型零售企業(yè)由于普遍信譽較好,所以在討價還價中一般有更強的力量。這固然與零售企業(yè)直接面對消費者,零售企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)更了解消費者需求有關(guān),但更重要的是,通過連鎖經(jīng)營零售企業(yè)擴大了規(guī)模,增強了實力。討價還價中雙方的力量是多方面因素的綜合反映,如雙方各自相似的可替代方案的多少(即不從你這里買或賣,還可以從許多地方買或賣)、生產(chǎn)或經(jīng)營規(guī)模的大小、財務(wù)狀況的好壞、對風(fēng)險的承受能力、討價還價的技巧等等。   (三)供應(yīng)者討價還價的力量   零售企業(yè)與其供應(yīng)者之間的關(guān)系,既有合作的一面,也有競爭的一面。由過去的計劃體制向現(xiàn)在的市場體制過渡,批發(fā)業(yè)的地位一天天被削弱。近些年,一些城市為了發(fā)展旅游事業(yè),建了大批的高檔賓館,有些過頭,目前正在另尋出路,其中有相當(dāng)一批開始或正在試圖轉(zhuǎn)向零售業(yè)。飲食業(yè)以餐飲為主業(yè),但也兼營部分食品的零售,如煙酒、飲料和各類小食品等,所以它本身就與食品零售業(yè)有一種相當(dāng)強的替代關(guān)系??傊捎诹闶蹣I(yè)固有的低進入障礙和我國特有的客觀環(huán)境,我國零售業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)(包括國有大中型企業(yè))所面臨的新進入者的威脅將是長久的、嚴峻的。第三,生產(chǎn)企業(yè)。改革開放以來,隨著政府對外資進入中國零售業(yè)限制政策的日益放開,越來越多的西方發(fā)達國家的大型零售企業(yè)對中國的零售市場表現(xiàn)出了越來越大的興趣,它們或合資或獨資競相闖入中國零售業(yè)。現(xiàn)在雖然已經(jīng)有數(shù)以百萬計的個體商戶成為零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者,但仍然有大批的新生力量將加入進來,成為新的競爭者。因為進入障礙低,所以一旦有較大的盈利機會,就會吸引很多的新進入者進入。由于眾所周知的原因,我國的零售業(yè)曾經(jīng)是一個政策保護比較嚴重的行業(yè),但隨著改革開放的不斷展開,政府對零售業(yè)的政策保護漸次取消。只有地理位置能為現(xiàn)有企業(yè)帶來較為長久的成本優(yōu)勢。第四,轉(zhuǎn)移成本不大。第三,投資要求相對較低。第二,產(chǎn)品具有同一性。規(guī)模經(jīng)濟較大的行業(yè)相比,如汽車制造業(yè)、石化產(chǎn)業(yè),它的規(guī)模經(jīng)濟是很小的。進入障礙大的行業(yè),原有企業(yè)受新進入者的威脅較小,因而享受穩(wěn)定且高額利潤的可能性較大。即競爭結(jié)構(gòu)由五種力量決定:新進入者、替代者、供應(yīng)者、購買者和行業(yè)內(nèi)競爭者。   根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學(xué)家麥克為了達到這樣一個目的,競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關(guān)行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu),并在此基礎(chǔ)上,幫助企業(yè)確定一個有利的市場地位。■ 本土性資源不再是優(yōu)勢。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運。現(xiàn)在,盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場,但是影響很小。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。到2000年底,外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元,企業(yè)總數(shù)40多萬家,《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢?我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí),借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。……50年后,我們的品牌在全世界各地都是知名的,……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量,我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致,而不是粗制濫造。使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司(羅克維爾,1995年);20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司(威特金斯公司,1996年);擊敗RJR,成為全球煙草公司排名第一(菲利浦莫瑞斯公司,20世紀50年代);成為迄今為止世界上最強大、最具服務(wù)意識、最廣泛的金融機構(gòu)(花旗銀行,花旗公司的前身,1915年);戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型:類型舉例定量或定性目標(biāo)型要鏗鏘有力,要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景?!皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景;“到本世紀中葉,把中國建設(shè)成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。表12 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策 略麥當(dāng)勞控制全球食品服務(wù)業(yè)在這里尋找快樂為顧客滿意而建立運營標(biāo)準(zhǔn),通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)為你記錄值得回憶的那一刻主營膠卷SONY他在通用電器公司總體經(jīng)營狀況還十分良好,是美國第十大企業(yè)的時候,就銳意進取。宋江上梁山,給梁山英雄帶來的最大變化,就是有了使命和追求。如果說,戰(zhàn)略愿景是爭做第一,那么使命就要回答靠什么爭第一。因此,可以說,戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標(biāo)。不這樣做,80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營的各個領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。對于非贏利性組織來說,它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。在理論聯(lián)系實際上,結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。一是以問題為主線。如果一個企業(yè)面臨困難,甚至危機,那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施,還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。它反映了一種現(xiàn)象。獅子想了一想,向東走去。請看這樣一個故事:在一個孤島上,一只獅子找不到吃的,發(fā)現(xiàn)一只猴子。企業(yè)戰(zhàn)略管理—案例分析一、什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略規(guī)劃的必要及實現(xiàn)!表11 部分百年企業(yè)一覽表公司開創(chuàng)年代公司開創(chuàng)年代勞力士高露潔花旗銀行??松捅? 馳可口可樂默克制藥吉 列17851806181218631870188618911901杜 邦寶 潔麥當(dāng)勞雀 巢ATamp。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動,體現(xiàn)了:方向性——立足家電,向相關(guān)高技術(shù)延伸,向世界發(fā)展;長遠性——至少管十年;全局性——名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè),其他舉措也都具有全局性。謀劃和行動——既要策劃、設(shè)計,也要實行、實施。于是猴子說:獅大哥,你別轉(zhuǎn)了,轉(zhuǎn)多長時間我也不下來,你從這兒一直向東走,有一條小河,河對岸什么好吃的動物都有。你一定看出來了,這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。從現(xiàn)實看,我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多,比如:設(shè)定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標(biāo);明確市場定位和競爭戰(zhàn)略;實施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組;確立企業(yè)經(jīng)營理念。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時,也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性:以問題為主線;強調(diào)可操作性;注重可借鑒性。三是注重可借鑒性。對于企業(yè)來說,戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。戰(zhàn)略愿景【案例】當(dāng)前,叫得最響的企業(yè)愿景是杰克他說:“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中,要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效,還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。在此后的20年里,這一愿景就像一面旗幟,指引通用電器從當(dāng)年的美國十強之一,變成世界第一;從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”,變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。韋爾奇的追求卓越和面對現(xiàn)實的進取精神就是通用電器20年大發(fā)展的一個至關(guān)重要的因素。通用電器價值觀中的4個“力(勵)”——充沛的精力、對進步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實施力,就是他本人的深刻寫照。這樣,愿景才能成為一面旗幟。其次,戰(zhàn)略愿景要生動。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。成為全球最知名的企業(yè),改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象(索尼,20世紀50年代初);打敗敵人型成為設(shè)計企業(yè)中的耐克(吉諾運動設(shè)計公司,1986年);在我們所服務(wù)的每個市場中數(shù)一數(shù)二,通過企業(yè)改革,使我們不但擁有大公司的實力,還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活(通用電器,20世紀80年代);例如,索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業(yè),改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進一步描述:我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地,……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司,并直接銷售我們的產(chǎn)品。它的品牌遍布全球主要國家。從中國國內(nèi)看,中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。在改革開放的前20年左右的時間里,中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。像聯(lián)想,為了推進聯(lián)想家用電腦,一年內(nèi)在全國600個城市搞聯(lián)展,2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。家電的高端產(chǎn)
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