【正文】 佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點(diǎn)就是技術(shù)實(shí)力雄厚，在某一領(lǐng)域都具備一流競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為依托，拓展核心技術(shù)專長，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場(chǎng)。像手機(jī)就是一個(gè)典型的例子。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，稱為供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。一家企業(yè)，每一個(gè)部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。所以說，經(jīng)營理念絕對(duì)不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是很虛的東西，裝點(diǎn)門面的工作。展望未來十年，公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項(xiàng)工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。（這個(gè)評(píng)價(jià)很高，什么意思？后面再講。所以，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。　　一旦每家公司的價(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力?！　槭裁粗袊蟛糠止久詰賰r(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系?！睂⒆约旱慕?jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學(xué)ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　既然不是內(nèi)在能力，那對(duì)手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落后了。通過降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無利可圖。 “降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意”是一個(gè)似是而非的判斷，因?yàn)檫@種判斷不僅不是什么對(duì)消費(fèi)者的善意，反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意。我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當(dāng)時(shí)的500強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是： 1910～1920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；1920～1930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；1970～1980年間強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)?！　∶鞔_這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。并不是所有的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)企業(yè)都有同等的價(jià)值，這就要求企業(yè)選擇較有潛力的細(xì)分市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。 　　國有大中型零售企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略，則需要做好下述幾個(gè)方面的工作：第一，在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分。因此，國有大中型零售企業(yè)一旦選擇了差異化戰(zhàn)略，就一定要根據(jù)自己所欲樹立的形象，一方面在經(jīng)營活動(dòng)中體現(xiàn)這一現(xiàn)象，一方面通過ＣＩ設(shè)計(jì)和廣告活動(dòng)宣傳這一形象，使之深入人心，求得共識(shí)。零售企業(yè)的產(chǎn)品是服務(wù)，它是無形的，本身很難說有什么獨(dú)特的地方，因此零售企業(yè)的差異化戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營的產(chǎn)品上。充分利用信譽(yù)好這筆無形資產(chǎn)的另一條思路是，為消費(fèi)者提供信譽(yù)保證，建立自有品牌。但是實(shí)力雄厚，規(guī)模較大，并不意味著一定有規(guī)模效益。一個(gè)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中如果能夠成為成本領(lǐng)先者，它就能夠抵御以下幾種競(jìng)爭(zhēng)力量的攻擊：與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者相比，它在經(jīng)營成本或費(fèi)用方面具有較大的優(yōu)勢(shì)，所以即使按照平均價(jià)格或略低的價(jià)格銷售產(chǎn)品，它仍然能夠獲得較高的利潤；當(dāng)購買者討價(jià)還價(jià)時(shí)，它能夠讓價(jià)讓到行業(yè)內(nèi)別的企業(yè)不能讓的水平，從而爭(zhēng)取更多的消費(fèi)者；在與供應(yīng)者打交道時(shí)有較大的討價(jià)還價(jià)的力量；它能夠把產(chǎn)品售價(jià)定得較低，使替代失去吸引力，從而阻止替代的發(fā)生，甚至能夠?qū)嵤┓刺婊?；它可以?shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還能建立起進(jìn)入障礙，從而抵御新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻。漸變時(shí)時(shí)都會(huì)發(fā)生，但參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、只有獲得平均利潤的機(jī)會(huì)這樣一個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)不會(huì)變化。再比如，如果行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，即使一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品沒有替代品，行業(yè)的進(jìn)入障礙也很高，這個(gè)企業(yè)也不可能獲得很高的利潤。服裝店、鞋帽店、珠寶店等專業(yè)商店，為數(shù)眾多，規(guī)模較小，經(jīng)營比較穩(wěn)定。這從中國１００家最大的零售企業(yè)的名單上可以看出，其中絕大部分屬國有企業(yè)或由國家控股的股份制企業(yè)。分類標(biāo)準(zhǔn)主要有所有制形式和零售組織類型。比如，當(dāng)一個(gè)不允許討價(jià)還價(jià)的零售企業(yè)把商品價(jià)格定得過高時(shí)，由于購買者可以不從它那里購買而從其它零售企業(yè)購買，從而迫使它因商品滯銷而降價(jià)。在英美的一些大型零售企業(yè)中，自有品牌商品的銷售額已經(jīng)占到全部銷售額的４０％以上，并且還有進(jìn)一步上升的跡象?？梢灶A(yù)見，我國的批發(fā)業(yè)也將越來越深入到零售領(lǐng)域。賓館業(yè)以提供住宿和餐飲服務(wù)為主業(yè)，同時(shí)兼營某些商品的零售。這樣的新競(jìng)爭(zhēng)者還會(huì)不斷的加入進(jìn)來。第二，外資或合資企業(yè)。 　　零售業(yè)的進(jìn)入障礙低，直接導(dǎo)致兩個(gè)后果：（１）零售業(yè)是一個(gè)能獲得持續(xù)高額利潤的行業(yè)；（２）零售企業(yè)總是面臨著較大的新進(jìn)入者的威脅。零售企業(yè)的產(chǎn)品不能申請(qǐng)專利，不能因?yàn)橐粋€(gè)商店提供了某一種服務(wù)或采用了某一種較有特色的作業(yè)程序而禁止別的企業(yè)采用，或別的企業(yè)在提供或采用時(shí)要花額外的費(fèi)用。由于難于將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開，所以也就難于通過產(chǎn)品差異化阻礙新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。這是因?yàn)榱闶蹣I(yè)有下述幾個(gè)固有的特點(diǎn)：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不大。 　　那么，我國零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的狀況如何呢？對(duì)于零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，可以采用五種力量模型（Five Forces Model）。波特（Michael Porter,1980）的觀點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是通過進(jìn)攻或防御行動(dòng)的選擇，為企業(yè)確定一個(gè)可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而取得可持續(xù)的（Sustainable）、較高的利潤。具體表現(xiàn)在：■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競(jìng)爭(zhēng)。像聯(lián)想，為了推進(jìn)聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個(gè)城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。例如，索尼就曾對(duì)其生動(dòng)的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場(chǎng)的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司，1986年）；成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀(jì)50年代初）；其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。通用電器價(jià)值觀中的4個(gè)“力（勵(lì)）”——充沛的精力、對(duì)進(jìn)步的激勵(lì)、困難面前的決斷力、不懈的實(shí)施力，就是他本人的深刻寫照。是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營中的總定位。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。戰(zhàn)略愿景【案例】當(dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克三是注重可借鑒性。從現(xiàn)實(shí)看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進(jìn)入世界500強(qiáng)或本行業(yè)、本地區(qū)10強(qiáng)、百強(qiáng)的目標(biāo)；明確市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；實(shí)施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時(shí)間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對(duì)岸什么好吃的動(dòng)物都有。這些都是在全球競(jìng)爭(zhēng)條件下的謀劃和行動(dòng)，體現(xiàn)了：方向性——立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；長遠(yuǎn)性——至少管十年；全局性——名為內(nèi)部市場(chǎng)鏈的再造涉及整個(gè)企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。獅子想了一想，向東走去。如果一個(gè)企業(yè)面臨困難，甚至危機(jī)，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的辦法。在理論聯(lián)系實(shí)際上，結(jié)合數(shù)十個(gè)企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場(chǎng)經(jīng)營總目標(biāo)。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。表12 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策 略麥當(dāng)勞控制全球食品服務(wù)業(yè)在這里尋找快樂為顧客滿意而建立運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，通過公司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場(chǎng)份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)為你記錄值得回憶的那一刻主營膠卷SONY要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。如何能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們?cè)谥袊袌?chǎng)上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運(yùn)。為了達(dá)到這樣一個(gè)目的，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)確定一個(gè)有利的市場(chǎng)地位。即競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進(jìn)入者、替代者、供應(yīng)者、購買者和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者。規(guī)模經(jīng)濟(jì)較大的行業(yè)相比，如汽車制造業(yè)、石化產(chǎn)業(yè)，它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是很小的。第三，投資要求相對(duì)較低。只有地理位置能為現(xiàn)有企業(yè)帶來較為長久的成本優(yōu)勢(shì)。因?yàn)檫M(jìn)入障礙低，所以一旦有較大的盈利機(jī)會(huì)，就會(huì)吸引很多的新進(jìn)入者進(jìn)入。改革開放以來，隨著政府對(duì)外資進(jìn)入中國零售業(yè)限制政策的日益放開，越來越多的西方發(fā)達(dá)國家的大型零售企業(yè)對(duì)中國的零售市場(chǎng)表現(xiàn)出了越來越大的興趣，它們或合資或獨(dú)資競(jìng)相闖入中國零售業(yè)。總之，由于零售業(yè)固有的低進(jìn)入障礙和我國特有的客觀環(huán)境，我國零售業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)（包括國有大中型企業(yè)）所面臨的新進(jìn)入者的威脅將是長久的、嚴(yán)峻的。近些年，一些城市為了發(fā)展旅游事業(yè)，建了大批的高檔賓館，有些過頭，目前正在另尋出路，其中有相當(dāng)一批開始或正在試圖轉(zhuǎn)向零售業(yè)。 　?。ㄈ┕?yīng)者討價(jià)還價(jià)的力量 　　零售企業(yè)與其供應(yīng)者之間的關(guān)系，既有合作的一面，也有競(jìng)爭(zhēng)的一面。這固然與零售企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者，零售企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)更了解消費(fèi)者需求有關(guān)，但更重要的是，通過連鎖經(jīng)營零售企業(yè)擴(kuò)大了規(guī)模，增強(qiáng)了實(shí)力。購買者討價(jià)還價(jià)的力量受很多因素的影響，主要有可供選擇的零售組織的多少、一次購買數(shù)量的大小和購買者討價(jià)還價(jià)的技巧等。按所有制形式分類，我國的零售業(yè)中，除了國有零售企業(yè)以外；還有合作商業(yè)、私營零售企業(yè)、外資或合資零售企業(yè)以及自由市場(chǎng)（以個(gè)體戶為主）等。這種現(xiàn)象不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)改變。這些不同類型的零售企業(yè)，不僅要與同類型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)（類型內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)），還要與不同類型的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)（類型間競(jìng)爭(zhēng)）。 　　就零售業(yè)來說，新進(jìn)入者和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者是決定其競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、行業(yè)盈利性不大）的主要力量。具有這種特點(diǎn)的行業(yè)被稱為“零碎的行業(yè)”?？傊杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢(shì)，從而謀取成本領(lǐng)先者地位，應(yīng)付企業(yè)面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，主要不是表現(xiàn)在單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的大小上，過大規(guī)模的單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)往往會(huì)帶來規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。國有大中型零售企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企業(yè)，讓它們?yōu)樽约荷a(chǎn)，并且打自己商店的牌子在自己的商店內(nèi)以較低的價(jià)格出