【正文】 售。零售企業(yè)差異化的主要途徑是市場定位，即為企業(yè)確定一個不同于其它企業(yè)的市場地位或形象。尤其是實(shí)行連鎖經(jīng)營的企業(yè)，更要注意ＣＩ設(shè)計(jì)，使自己的連鎖店給消費(fèi)者形成一個統(tǒng)一的形象。對市場進(jìn)行細(xì)分，實(shí)際上就是根據(jù)消費(fèi)者需求的差異性，對消費(fèi)者進(jìn)行分類或分群。所謂有潛力的細(xì)分市場要同時達(dá)到下述三個條件：（１）有足夠的尚未滿足的現(xiàn)實(shí)需求或潛在需求；（２）企業(yè)有能力提供產(chǎn)品或服務(wù)滿足這些需求，且有利可圖；（３）企業(yè)在這個細(xì)分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？　戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同　　為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機(jī)會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等?！　〈蟛糠謱⑵髽I(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步?！　∪毡竟驹谶@方面是最好的例子。 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？　　不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的?！薄　《谶@一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長的道理”。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔（Ｐ＆Ｇ）公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10％。　　中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20％供大于求的80％幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境?！　∈裁词菓?zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。松下（ＪＶＣ）公司在錄像機(jī)行業(yè)建立起全球性領(lǐng)先地位，其核心能力則是機(jī)電一體化技術(shù)、視頻顯示器技術(shù)、生物工程和微電子技術(shù)。圖1－4 核心競爭力的五要素2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進(jìn)來的人或公司。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對自己的競爭。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因?yàn)樘娲诽炝恕Ｗ非笞吭?、孜孜不倦的?chuàng)新精神，是它們成功建立全球品牌的關(guān)鍵，也是其培育核心競爭力的重要手段。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車？整合后的核心競爭力4．替代品一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會造成競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。什么是核心競爭力所謂能力之爭其實(shí)是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。美國聯(lián)邦捷運(yùn)和麥當(dāng)勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨(dú)具特色的服務(wù)上。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進(jìn)入新境界。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識發(fā)展起來的。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。　　應(yīng)當(dāng)記住一個基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點(diǎn)上（無論是質(zhì)量還是價格）的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像ＳＡＰ一樣選擇顧客價值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場的能力在競爭。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費(fèi)者最大的善意，接下來甚至就有人在報(bào)紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。當(dāng)我聽到松下與ＴＣＬ在家電領(lǐng)域合作的時候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“ＯＥＭ”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做ＯＥＭ，那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去，甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)?！　≌腔谶@一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨(dú)特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60％，絕對的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費(fèi)者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。　　所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力?！　】窟@種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢?！　♂槍@批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。第二，選擇有潛力的市場作為自己的目標(biāo)市場。焦點(diǎn)戰(zhàn)略還能夠通過目標(biāo)市場的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與勢力強(qiáng)大的競爭者正面沖突，因此特別適合那些勢力相對較弱的企業(yè)。企業(yè)的ＣＩ設(shè)計(jì)和廣告宣傳，就在很大程度上影響著消費(fèi)者對企業(yè)的主觀評價。 　　國有大中型零售企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開展深入細(xì)致的市場調(diào)研，為企業(yè)準(zhǔn)確定位。第五，提供信譽(yù)保證，建立自有品牌。國有大中型零售企業(yè)的優(yōu)勢之一是實(shí)力雄厚，有較大的規(guī)模。 　?。ㄒ唬┏杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略（cost leadership） 　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營成本或費(fèi)用。這促使了私營企業(yè)和以個體戶為主要參與者的自由市場的大量涌現(xiàn)，鑒于目前政府對于零售業(yè)的保護(hù)政策已基本取消，可以預(yù)見，由進(jìn)入障礙的降低所引發(fā)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的突變已基本到位，今后我國零售業(yè)的結(jié)構(gòu)變化很可能是在低進(jìn)入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競爭者的力量所導(dǎo)致的漸變。比如，即使一個企業(yè)在一個進(jìn)入障礙很高的行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但如果它的產(chǎn)品有一種很好的、價格不高的替代品（替代者力量強(qiáng)大），那么它也只能得到較低的利潤。超級市場和倉儲式零售雖然在我國剛剛興起，但其前途不可估量，這由西方發(fā)達(dá)國家零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷可以看出。改革開放以來，雖然非國有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國有大中型零售企業(yè)還是有一定競爭優(yōu)勢的。 　?。ㄎ澹┈F(xiàn)有競爭者 　　在我國，零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者可按幾個不同的標(biāo)準(zhǔn)分類。對于那些允許討價還價的零售企業(yè)，這是一個可見事實(shí)；而對于那些不允許討價還價的零售企業(yè)（大部分國有大中型零售企業(yè)屬這種形式），購買者討價還價的力量是通過間接的方式影響其盈利水平的。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標(biāo)不是生產(chǎn)企業(yè)的商標(biāo)而是零售企業(yè)的商標(biāo)，就是這種趨勢的一個最明顯的標(biāo)志。縱觀西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)，批發(fā)與零售之間的分界線越來越模糊，批發(fā)越來越深入到零售領(lǐng)域，一些新興的零售形式應(yīng)運(yùn)而生，如倉儲式零售。第二，賓館業(yè)。開始它們只是銷售自己的產(chǎn)品，但隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，它們逐步獨(dú)立出來，成為真正意義上的零售企業(yè)。可以忍受艱辛的勞動和微薄的利潤?？梢灶A(yù)見，不久的將來，我國政府對零售業(yè)會實(shí)施更加開放的政策，到那時，國家對零售業(yè)的保護(hù)政策會完全取消。第五，其它方面也少有成本優(yōu)勢。這些特點(diǎn)注定了零售企業(yè)通過產(chǎn)品差異化將自己與競爭者區(qū)別開來要困難得多。 從本質(zhì)上講，零售業(yè)是一個進(jìn)入障礙很低的行業(yè)。為了達(dá)到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關(guān)行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)確定一個有利的市場地位。競爭策略圖1－3 成功策略的組成要素國有大中型零售企業(yè)的競爭戰(zhàn)略根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學(xué)家麥克所以，我們說，新世紀(jì)中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。當(dāng)今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。阿薩里爾商城網(wǎng)址： 除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀(jì)70年代）角色榜樣型使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀(jì)初）；因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見卓識。這的確是難能可貴的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營目標(biāo)和阿薩里爾商城網(wǎng)址： 活動的總目標(biāo)。一面