【正文】 品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝。具體表現(xiàn)在：■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。波特（Michael Porter,1980）的觀點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的目的是通過進攻或防御行動的選擇，為企業(yè)確定一個可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面對的各種競爭力量，從而取得可持續(xù)的（Sustainable）、較高的利潤。本文把五種力量對競爭結(jié)構(gòu)的影響作深入的分析。 　　那么，我國零售業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)的狀況如何呢？對于零售業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，可以采用五種力量模型（Five Forces Model）。新進入者對于一個行業(yè)原有企業(yè)威脅的大小，主要取決于這個行業(yè)進入障礙的大小。這是因為零售業(yè)有下述幾個固有的特點：第一，規(guī)模經(jīng)濟不大。在我國，這一比率就更低，只有１％左右。由于難于將自己與競爭對手區(qū)別開，所以也就難于通過產(chǎn)品差異化阻礙新的競爭者進入。相對于辦工業(yè)來說，這點投入不過是一個零頭。零售企業(yè)的產(chǎn)品不能申請專利，不能因為一個商店提供了某一種服務(wù)或采用了某一種較有特色的作業(yè)程序而禁止別的企業(yè)采用，或別的企業(yè)在提供或采用時要花額外的費用。在世界絕大多數(shù)國家，零售業(yè)都是競爭最為充分的行業(yè)之一。 　　零售業(yè)的進入障礙低，直接導(dǎo)致兩個后果：（１）零售業(yè)是一個能獲得持續(xù)高額利潤的行業(yè)；（２）零售企業(yè)總是面臨著較大的新進入者的威脅。個體商戶曾經(jīng)給我國零售業(yè)帶來過很大的沖擊，如許多國家蔬菜門市部的倒閉、轉(zhuǎn)行和萎縮都直接導(dǎo)源于自由市場的興盛（自由市場是個體商戶的天下）。第二，外資或合資企業(yè)。它們的優(yōu)勢在于資本雄厚、管理先進、有在成熟的零售業(yè)中辦大型零售企業(yè)的經(jīng)驗。這樣的新競爭者還會不斷的加入進來。在我國，替代者的威脅主要來自以下三個方面：第一，飲食業(yè)。賓館業(yè)以提供住宿和餐飲服務(wù)為主業(yè)，同時兼營某些商品的零售。改革開放以后，我國的批發(fā)業(yè)是受沖擊最為嚴(yán)重的一個行業(yè)。可以預(yù)見，我國的批發(fā)業(yè)也將越來越深入到零售領(lǐng)域。如果供應(yīng)者的力量大于零售企業(yè)，那么在討價還價中供應(yīng)者處于較有利的地位，它從交易中得到的利益一般會大于零售企業(yè)；相反，如果供應(yīng)者的力量小于零售企業(yè)，那么它在討價還價中處于較為不利的地位，從交易中得到的利益一般會小于零售企業(yè)。在英美的一些大型零售企業(yè)中，自有品牌商品的銷售額已經(jīng)占到全部銷售額的４０％以上，并且還有進一步上升的跡象。不過從總的趨勢上看，零售企業(yè)的力量將越來越強大。比如，當(dāng)一個不允許討價還價的零售企業(yè)把商品價格定得過高時，由于購買者可以不從它那里購買而從其它零售企業(yè)購買，從而迫使它因商品滯銷而降價。在我國，這種傾向也很明顯。分類標(biāo)準(zhǔn)主要有所有制形式和零售組織類型。外資或合資零售企業(yè)雖然目前在我國的零售業(yè)中所起的作用不大，市場占有率不到１％，但外資和合資企業(yè)進入中國零售業(yè)所引起的震動卻非常大。這從中國１００家最大的零售企業(yè)的名單上可以看出，其中絕大部分屬國有企業(yè)或由國家控股的股份制企業(yè)。副食店由于來自集貿(mào)市場的壓力，前些年經(jīng)營規(guī)模嚴(yán)重萎縮，近幾年通過擴大經(jīng)營范圍和采用超級市場經(jīng)營方式，經(jīng)營規(guī)模有擴大的趨勢。服裝店、鞋帽店、珠寶店等專業(yè)商店，為數(shù)眾多，規(guī)模較小，經(jīng)營比較穩(wěn)定。這五種力量的合力共同決定了一個行業(yè)的競爭強度和盈利性。再比如，如果行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭異常激烈，即使一個企業(yè)的產(chǎn)品沒有替代品，行業(yè)的進入障礙也很高，這個企業(yè)也不可能獲得很高的利潤。 　　縱觀改革開放以來我國零售業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，只要仔細分析，不難發(fā)現(xiàn)它是以零售業(yè)進入障礙的降低為主要變量的。漸變時時都會發(fā)生，但參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、只有獲得平均利潤的機會這樣一個行業(yè)結(jié)構(gòu)的基本特點不會變化。零售業(yè)也不例外，大中型零售企業(yè)克服行業(yè)零碎性的一般戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營，連鎖經(jīng)營的基本特點在于：單個網(wǎng)點的規(guī)模并不特別大（從而克服了零售行業(yè)一定程度上的規(guī)模不經(jīng)濟），而所有網(wǎng)點加在一起則形成較大的規(guī)模（從而得到一定的規(guī)模效益）。一個企業(yè)在一個行業(yè)中如果能夠成為成本領(lǐng)先者，它就能夠抵御以下幾種競爭力量的攻擊：與現(xiàn)有競爭者相比，它在經(jīng)營成本或費用方面具有較大的優(yōu)勢，所以即使按照平均價格或略低的價格銷售產(chǎn)品，它仍然能夠獲得較高的利潤；當(dāng)購買者討價還價時，它能夠讓價讓到行業(yè)內(nèi)別的企業(yè)不能讓的水平，從而爭取更多的消費者；在與供應(yīng)者打交道時有較大的討價還價的力量；它能夠把產(chǎn)品售價定得較低，使替代失去吸引力，從而阻止替代的發(fā)生，甚至能夠?qū)嵤┓刺婊?；它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還能建立起進入障礙，從而抵御新競爭者的進攻。第二，全員努力，進行系統(tǒng)的成本控制。但是實力雄厚，規(guī)模較大，并不意味著一定有規(guī)模效益。盡管國有零售企業(yè)有這樣那樣的問題，但其信譽一直是比較好的。充分利用信譽好這筆無形資產(chǎn)的另一條思路是，為消費者提供信譽保證，建立自有品牌。如果一個企業(yè)通過差異化為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個獨一無二的市場地位，那么它也可以有效地保護自己不受或少受五種力量的攻擊。零售企業(yè)的產(chǎn)品是服務(wù)，它是無形的，本身很難說有什么獨特的地方，因此零售企業(yè)的差異化戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營的產(chǎn)品上。第二，進行ＣＩ設(shè)計，宣傳企業(yè)形象。因此，國有大中型零售企業(yè)一旦選擇了差異化戰(zhàn)略，就一定要根據(jù)自己所欲樹立的形象，一方面在經(jīng)營活動中體現(xiàn)這一現(xiàn)象，一方面通過ＣＩ設(shè)計和廣告活動宣傳這一形象，使之深入人心，求得共識。切忌朝三暮四，模糊了自己的形象。 　　國有大中型零售企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略，則需要做好下述幾個方面的工作：第一，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上對市場進行有效細分。對市場進行細分，有許多不同的標(biāo)準(zhǔn)，如地理、人口特性、行為方式、消費心理等。并不是所有的細分市場對企業(yè)都有同等的價值，這就要求企業(yè)選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標(biāo)市場。 格蘭仕與沃爾瑪—競爭戰(zhàn)略差距從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嘧髡撸航晗椤碓矗褐袊髽I(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng)　　任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”?！　‘?dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢?！　∶鞔_這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？　　但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當(dāng)時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是： 1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調(diào)經(jīng)濟預(yù)測；1970～1980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。 “降價是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖?！　‘?dāng)我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：　　1． 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強大。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢　　　　就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個百分點。正如沃爾瑪?shù)模茫牛洗骶S”將自己的經(jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學(xué)ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。　　　　為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉?！　∑鋵崗母裉m仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當(dāng)我們在產(chǎn)品（比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品）、客戶（比如沃爾瑪定位在中低收入群）、地域（比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店）、渠道（比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨）等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強?！　∫坏┟考夜镜膬r格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。現(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。（這個評價很高，什么意思？后面再講?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。這樣就有了后來的《華為基本法》。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念——這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功地進入了復(fù)印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個領(lǐng)域。中國的海爾可以說已經(jīng)具有了一定的國際競爭力，它就是通過培育企業(yè)核心能力，抓住關(guān)鍵問題而快速成長起來的。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競爭力。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。一般來講有五種競爭動力模式。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競爭，稱為供應(yīng)商競爭。【案例】國內(nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時都會對自己造成威脅。像手機就是一個典型的例子。佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點就是技術(shù)實力雄厚，在某一領(lǐng)域都具備一流競爭力，并以此為依托，拓展核心技術(shù)專長，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場。43 / 43