【正文】 功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”?！　　　‘攽?zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢?！　「裉m仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利?！　∶鞔_這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙?！　〉裉m仕的管理層似乎不這樣看。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？　　但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造?！　《诮?jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。我曾?jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是： 1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調(diào)科學管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調(diào)經(jīng)濟預(yù)測；1970～1980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計。　　所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)?！皝慝@得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。 “降價是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意?！　∵@種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)線搬過來，ＯＥＭ的同時做自己的產(chǎn)品。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖?！　∵@就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌?！　‘斘覀冋劦胶诵母偁幜Φ臅r候，必須明確三點：　　1． 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大?！　?． 核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。”不錯，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么？而當卡西歐的Ｇ系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢　　　　　　就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店85％的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。正如沃爾瑪?shù)模茫牛洗骶S而格蘭仕呢？我在《中國企業(yè)家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應(yīng)是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！　　所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？　　所以，我認為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”?！睂⒆约旱慕?jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中（沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價零售業(yè)務(wù)）沒有一家在20年后。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手?！被顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？　　　　　　在幾乎任何一個領(lǐng)域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。　　為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客?！　∑鋵崗母裉m仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產(chǎn)品（比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品）、客戶（比如沃爾瑪定位在中低收入群）、地域（比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店）、渠道（比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨）等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。　　一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。（這個評價很高，什么意思？后面再講。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設(shè)計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門職責權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念——這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。索尼公司憑借其小型化核心能力，生產(chǎn)出各種各樣的家用電器、音像產(chǎn)品。佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功地進入了復(fù)印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個領(lǐng)域。夏普公司利用其在平面屏幕相關(guān)能力上的領(lǐng)先地位和液晶顯示技術(shù)，進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個領(lǐng)域。中國的海爾可以說已經(jīng)具有了一定的國際競爭力，它就是通過培育企業(yè)核心能力，抓住關(guān)鍵問題而快速成長起來的。核心能力就像是一顆從樹根長到干，再長到開花和結(jié)果一樣的漸進過程，是一步一步向前推進的。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競爭力。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。所謂的核心競爭力就是指這個。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。一般來講有五種競爭動力模式。1．直接競爭者直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。3．供應(yīng)商除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應(yīng)商。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競爭，稱為供應(yīng)商競爭。企業(yè)運作時就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上?！景咐繃鴥?nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時都會對自己造成威脅。像手機就是一個典型的例子。在電子界里，可以說每一兩年就要替換，這種替代極為迅速。消費者的口味、偏好隨時都會轉(zhuǎn)換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價錢上討價還價。佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點就是技術(shù)實力雄厚，在某一領(lǐng)域都具備一流競爭力，并以此為依托，拓展核心技術(shù)專長，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場。我們可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業(yè)核心競爭力的培育模式進行整合，并把它描述成一棵成長的樹苗。43 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