【正文】 時，巨頭們通過兼并，已獲得了相當成熟的資本運作經(jīng)驗，對兼并企業(yè)的管理也有了自己的特色。而華潤的崛起和今年的連環(huán)并購行動則使分析人士進一步確認：啤酒業(yè)大規(guī)模的兼并重組浪潮已開始涌動。　資本戰(zhàn)全面展開 　　有心人不難發(fā)現(xiàn)，盡管早在幾年前，中國的啤酒業(yè)就已經(jīng)開始了兼并重組，但畢竟還是“小打小鬧”，青島啤酒所搞的并購基本在山東區(qū)域，而燕京啤酒即使在湖南湖北等地有所動作，也依然是沒有走出北京的架勢。　 　　一位不愿透露姓名的華潤高層對記者說，華潤啤酒已經(jīng)意識到自己的并購步伐太慢了，喪失了一些搶占市場制高點、連接東北、長江三角洲和西南市場戰(zhàn)線的絕好機會?！　?　　然而，啤酒業(yè)日益激烈的競爭已經(jīng)無可避免地將華潤推到了前臺。這樣，自１９９３年底，香港華創(chuàng)與南非ＳＡＢ合資成立華潤創(chuàng)業(yè)啤酒有限公司并斥資近３億元成功并購了遼寧省第一大啤酒廠雪花啤酒廠后，華潤在數(shù)年之間，已經(jīng)相繼收購了內(nèi)地１３家啤酒廠，生產(chǎn)能力由原來的僅３０多萬噸，猛增至近２００萬噸，并在去年以１２０萬噸的產(chǎn)量壓過珠江啤酒，躋身國內(nèi)三強。 　　黨現(xiàn)在是華潤啤酒集團主管收購的人員之一。安利中國做的是整個安利都沒有做過的事情，但在政府的幫助和全體員工的努力下，我相信我們能做好?！薄　〔蛔尣降陌怖麖?月15日開始宣布再一次整頓，把它的8000多名營業(yè)經(jīng)理和主任集中北京進行培訓，并從4月15日到6月25日整頓期內(nèi)停止接受新的推銷員?！　“怖蜻@種利用安利的培訓發(fā)出了禁令，而身處事中的推銷員和一部分營業(yè)經(jīng)理與安利就誰來賠償已付培訓費問題發(fā)生了爭執(zhí)，進而沖擊公司的事件發(fā)生了。但是，“開會，尤其是這樣大規(guī)模地開會，在中國是一個很敏感的事情。簡單地說，安利中國在轉(zhuǎn)型中取消了“上線”和“下線”的說法，他們從新人加入中獲利的可能也被取消了。她對安利轉(zhuǎn)型打了這樣一個分數(shù)：腳踏實地的苦干精神，100分；轉(zhuǎn)型所取得的業(yè)績，100分；與傳銷徹底劃清界線：70分?！?　　不過有一個數(shù)字是可以交流的，那就是銷售額?！　　鞍怖袊倪@些做法使它在全球安利中顯得十分特別。從來沒有過做廣告歷史的安利在1999年4月贊助中國奧運代表團，而新產(chǎn)品紐崔萊則成為代表團的唯一專用營養(yǎng)食品?！斑@兩個產(chǎn)品現(xiàn)在起到了主心骨的作用。 　　這個時候，安利跨國公司的優(yōu)勢體現(xiàn)出來了。可以明顯地感覺到公司已經(jīng)在走出困境，笑容開始回到了大家的臉上。 　　安利中國開始竄升，它龐大的銷售隊伍的潛力開始被挖掘出來了。傳銷之所以在人們眼中與暴利聯(lián)系在一起，是因為傳銷人員只顧介紹別人參加而不顧銷售產(chǎn)品。調(diào)價的幅度平均達到了30%，最高超過40%。安利總部對它的財務狀況檢查，從原來的每月一次，改成了每天一次。你的一點動搖，馬上會在員工那里放大10倍、20倍。”　　1992年，正是她在安利提出“沒有中國市場就不能叫跨國公司”的口號，促使安利高層最后下定決心到中國投資近億美元。其次，所有營銷人員都是安利的合約雇員，他們的收入都是從安利獲得的，其身份都通過考試取得；另外，安利已經(jīng)不再存在上下線的關系，推銷員可以無需他人介紹加入公司，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。為了平穩(wěn)過渡，國家高層和安利公司可謂都是費煞苦心。并在全國增加了20多個店鋪?！　∪烤纸o安利商定的“店鋪加推銷員”是這樣的：為配合轉(zhuǎn)型模式，安利把部分的銷售人員歸入自己的員工范疇，由安利在全國數(shù)十家店鋪來對他們進行管理，并對一部分人員進行清理；同時還要求所有產(chǎn)品入店鋪，對所有產(chǎn)品實行明碼標價，供消費者自行選購，杜絕推銷員自行訂價所帶來的問題?！薄　“怖_始調(diào)頭了?！　　∵@是安利為中國做出的第二次破例。它的兩個創(chuàng)始人溫安洛和狄維士還為他們的理念寫過一本書。狄維士當時對于安利中國的一句最重要的話是：“安利中國何時能夠重開？”而對于中國政府方面，安利的重開也將說明中國政府對外商投資是負責的，外資來華投資是有保障的。吳儀指示國家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國家工商局組成工作組，解決安利、雅芳和玫琳凱等8家公司的出路問題。　　但更讓安利管理層憂心的是公司的前途，安利將往何處去？　　說現(xiàn)在的世界是一個商業(yè)世界，實際上指的就是大公司的命運在一定程度上是受到政治家們關注的。其實不等公司來裁，有很多人都已經(jīng)在考慮自己的出路?！鞍怖@一段最大的安慰就是在這些人里沒有做安利的人。這種情況維持了3個月，你可以算算安利要退出去多少錢?！薄　∵@樣的問法并不是沒有道理，傳銷兩個字把當時的安利死死地捆住了?！薄　≡搧淼目傔€是要來的。 　　“那時候真是有一種山雨欲來風滿樓的感覺。1997年出現(xiàn)的大規(guī)模退貨問題，在安利中國公司的應對下，也渡過得有驚無險。難怪孫振耀會自信地說：“我相信我們一定能成功。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒有系統(tǒng)化的思考。他們要調(diào)查再調(diào)查研究再研究，一拖就是一兩年?！爸袊髽I(yè)具有創(chuàng)業(yè)精神，寧為雞頭不為鳳尾，”他說，“雖然中國企業(yè)從管理上講沒有嚴格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說就怎么做。以這50萬想要購買它食品的潛在用戶，吸引這些食品供應商在網(wǎng)站上賣產(chǎn)品或登廣告，收取相關的服務費用，開創(chuàng)了新的收入來源。 　　如果一個家電企業(yè)在網(wǎng)上賣微波爐的時候，登記購買用戶的資料?；ヂ?lián)網(wǎng)對公司內(nèi)部管理和作業(yè)流程有什么樣的影響？ 　　孫振耀在和國內(nèi)多家企業(yè)探討的過程中發(fā)現(xiàn)許多中國傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，僅僅是將自己的產(chǎn)品拿到互聯(lián)網(wǎng)上去賣，并沒有考慮到對企業(yè)競爭生存的環(huán)境做改善。他們需要掌握新的技術、新的工作方法及新工具為客戶提供更好的產(chǎn)品、服務和解決方案。而訂立框架的實質(zhì)性內(nèi)容包括對員工的授權程度、資源支持度和評估員工表現(xiàn)的方式。信息只是一種工具每個人都可以享用。 　　孫振耀說：“過去掌握信息是一種權力，今天的企業(yè)真正進入互聯(lián)網(wǎng)是把信息是一種權力轉(zhuǎn)變成為信息是一種工具。這是一個新的行為準則，這也是惠普剛剛成立的時候，兩位創(chuàng)始人所強調(diào)的東西。如果你不同意的話，雖然我同意可是你不同意，這樣我們就需要多花時間不斷地討論和溝通，致使決策速度變得很慢?！毙碌能噹鞙蕜t則強調(diào)以適當?shù)男袨楸憩F(xiàn)惠普的企業(yè)文化，摒棄人們多年以來形成的、冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習慣。 　　孫振耀說：“我們提出一個新的要求，我們有11條新的行為準則?！?　　一直以擁有獨特企業(yè)文化為傲的惠普公司，在實施互聯(lián)網(wǎng)化改革過程中，如何讓惠普之道煥發(fā)活力，為惠普公司在互聯(lián)網(wǎng)速度競爭時代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項。 　　孫振耀在進一步闡述Carly的觀點時說：“企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)技術所帶來的最大沖擊是信息管理問題。 　　在由IT企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，孫振耀最關注的是組織結構及E工作程序、公司文化及行為準則。 　　隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，“我們公司在這一段時間的研究里發(fā)現(xiàn)，我們最缺乏的就是把這些核心東西結合在一起，形成我們的競爭優(yōu)勢，”孫振耀說，“也就是今天我們單打獨斗，還不足以讓我們在市場上具有一定地位。他不但提升了惠普的核心能力，還開辟了新的市場。假如你到南京出差，很想看北京的晚報，如果酒店里有一臺惠普打印機，上面有20種各地報紙，你選擇北京晚報，它就幫你印出一份和北京晚報一模一樣的報紙?！?　　電子化服務戰(zhàn)略是惠普的核心戰(zhàn)略，同時也將成為惠普發(fā)展的主軸，惠普將以這個概念來整合現(xiàn)有的產(chǎn)品線。而電子化服務則強調(diào)產(chǎn)生一種新的服務，創(chuàng)造新的收入。 　　確立發(fā)展主軸 　　朝著這個改革方向，惠普公司提出了電子化服務戰(zhàn)略，并以此為核心，調(diào)整和改革企業(yè)組織結構及E工作程序、考核方式及獎勵辦法、公司文化及行為準則等三個方面?！?　　孫振耀解釋說：“當互聯(lián)網(wǎng)本身成為企業(yè)工具的時候，可以帶動企業(yè)在速度和彈性方面前進。在本刊采訪編輯Ann Zuo的專訪中，惠普大中國區(qū)經(jīng)理孫振耀先生很好地闡述了企業(yè)在向電子化時代轉(zhuǎn)變的過程中，該如何提升和利用傳統(tǒng)的優(yōu)勢。 　　　隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的到來，人們的工作和生活方式發(fā)生了巨大的變化。 　　王惟尊：王祥林先生，80年代末到90年代初，他是一個出色、有膽識、有遠見的企業(yè)家。 　　王惟尊：個別人以北海政府的名義（實際上主要領導根本不知情）為了保護所謂的民營企業(yè)，不惜將一個商業(yè)糾紛刑事化。現(xiàn)在三個妥協(xié)條件，一，賠償300萬；二，撤訴，以上600萬美元就合法變成是他的了；三，拿回假賬。 　　已在看守所里4個月的王惟尊，每天最痛苦的時候是必須喊口號，口號是8個字。ＷＴＯ之后中國企業(yè)如何吸引人才呢？” 　　野村集富果是世界第四大證券公司野村集團成員，它在中國已投資39家企業(yè)。連王惟尊這樣的佼佼者也如此結果，以后更難做了?！?　　王惟尊說，自己是出于正義干了這件事，公安局的人笑了：“沒有錢，能干這事？” 　　王惟尊憤怒地回答，“作為一個職業(yè)經(jīng)理人，一個十七年黨齡的共產(chǎn)黨員，難道說一句真話就這么可笑嗎？”　　商業(yè)倫理的缺席 　　中歐ＭＢＡ們已準備聯(lián)名上告，其學院發(fā)言人稱，“中歐是中國與歐共體的合作項目。何況只是墊付的工資。 　　所謂商業(yè)受賄罪42萬，野村稱“這是在過年前代噴施寶墊付的13位職業(yè)經(jīng)理人一、二月份工資”?？梢钥紤]王惟尊的事?！?　　獵頭公司伯樂在長期沉默后，終于站出來證實“王惟尊的年薪是83萬元” 。這是王祥林同意并安排的。　　牢獄之災　　假賬暴露后，2000年2月，王祥林驅(qū)散了12位經(jīng)理人?！痹谕跷┳鸬闹С滞庀拢梓雽⒋罅考俚脑紤{證交給野村。另外記者從北海市政府證實王祥林交給野村的北海財政局分紅100萬美金文件也是偽造的。不料王祥林碰上了一個被同事稱為“優(yōu)點是認真，缺點是太認真”的職業(yè)財務經(jīng)理水麒麟，這位年輕的職業(yè)經(jīng)理人不敢相信有人敢這樣做假賬，對王祥林拍著桌子憤怒地稱：“我可以送你去坐牢。這些憑證在用Ａ4紙復印后裝滿兩大紙箱，一人難以提動。為了對股東負責，他們與財務總監(jiān)深入調(diào)查，結果讓這些職業(yè)經(jīng)理人大吃一驚，負責市場部財務的一位負責人告訴記者：“最早是從銷售部的銀行進賬不符發(fā)現(xiàn)的。財務總監(jiān)水麒麟也由野村派出。作為條件之一，日方股東同時提出，公司必須由ＭＢＡ任總經(jīng)理并由日方派駐財務總監(jiān)。盡管如此，王仍是個靦腆的農(nóng)民企業(yè)家，甚至在獲得全國五一勞動獎章時卻不敢去北京，硬是被部下架上飛機。當時中國農(nóng)村只有計劃生育的墻體廣告，噴施寶第一次在全國大規(guī)模地做墻體廣告，一時由廉價雇用的大學生與農(nóng)民刷寫的“中華肥王——噴施寶”的廣告，遍及除臺灣之外的各地農(nóng)村?！　　　∫按遄C券參股噴施寶　　噴施寶公司是廣西知名企業(yè)，曾是中國葉面肥的龍頭企業(yè)。在此之前，他曾歷任英資英紅公司中方總經(jīng)理、太太口服液公司副總裁、喜之郎公司執(zhí)行副總裁。 　　王惟尊被捕時的身份是廣西噴施寶公司的總經(jīng)理。 　　這位民營企業(yè)家狀告王惟尊職務侵占與商業(yè)受賄，金額達45萬，并稱判他個1015年沒問題。當時全國農(nóng)資還是農(nóng)資站計劃統(tǒng)銷，博白農(nóng)民推銷員不少是文盲，連地名都不認識，卻爆發(fā)了令人難以置信的市場本能。彼時噴施寶真是如日中天。在中介機構香港京華山一公司介紹下，噴施寶公司以1998年盈利6354萬、吸引了日本投資集團野村集富果公司600萬美金的投資?！　|元假賬浮出水面　　在王惟尊聲望的感召與上市后期權許諾下，12位深圳職業(yè)經(jīng)理人（其中5人為公司執(zhí)行總經(jīng)理與部門總經(jīng)理，兩位ＭＢＡ）于1999年11月份陸續(xù)加盟噴施寶。 　　在工作中，12位職業(yè)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)噴施寶的假賬并發(fā)現(xiàn)公司有兩套賬。不僅偽造發(fā)貨單251張，還偽造銀行進賬單77張、電匯單40張。 　　從原始憑證做起，這種作假甚至騙過了香港咸永道會計事務所，而且只要公司的人不去銀行查（只有公檢法才可以查賬）是不會發(fā)現(xiàn)的。大量憑證經(jīng)銀行會計部門鑒定，全部與銀行三角章不符，初步確定為假。 　　在發(fā)現(xiàn)假賬后，王惟尊認為：“作為職業(yè)經(jīng)理人必須對各股東平等負責，野村有權知道此事。 　　但是在王祥林看來，王惟尊就是野村的人，派來搞他的，否則股東有矛盾就應該辭職。 　　王惟尊稱，13萬為13個職業(yè)經(jīng)理人1999年12月的工資，當時為避稅，13人的工資是分兩部分，一部分是工資單：王惟尊是5000元；一部分是以直銷部費用名義支出，王惟尊為6萬?！?　　噴施寶的另一股東呂少蘭稱：“王惟尊的年薪是83萬，這是我親自在1999年11月與王祥林電話確定的。在抓了王惟尊后，王祥林托人轉(zhuǎn)告呂少蘭與王惟尊：“一、交出假賬憑證；二、野村撤訴；三、賠給王祥林300萬美金。 　　在王祥林起訴中，12個職業(yè)經(jīng)理人變成了“王惟尊招聘的閑雜人等”。因此即使給王惟尊錢也是合法的獎金。這是逼偽供。 　　高級獵頭公司經(jīng)理黃小姐稱，“這對獵頭行業(yè)是個非常大的負面例子，我們很難為民營企業(yè)召到ＭＢＡ，往往是做兩個月發(fā)現(xiàn)有假賬就退出。王惟尊的事嚇得更多的ＭＢＡ只躲在上海、北京、廣州、深圳，只敢去外企。” 　　專家則提出西部開發(fā)不能僅造勢，如何保障投資者權利與經(jīng)理人安全成為關鍵，地方保護主義只能嚇退投資人。 　　記者：為什么你不同意妥協(xié)的條件？有沒有想過不妥協(xié)的后果？作為商人，交換也是平常事，為何如此堅持？ 　　王惟尊：談判和妥協(xié)是一個職業(yè)經(jīng)理人的基本功之一，但妥協(xié)要以傷害他人、不道德、違法為代價能妥協(xié)嗎？我無法說出任何人都不知道的投資者的陰謀。 　　記者：從職業(yè)經(jīng)理人角度出發(fā)請你談談對自己這件事的看法，并請你對職業(yè)經(jīng)理人說一句最想說的話。 　　記者：請對王祥林做出你的評價。摘自：《南方周末》2001年4月5日 記者：翟明磊惠普轉(zhuǎn)變之道　在向電子化時代轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)應該探討如何提升和利用傳統(tǒng)的優(yōu)勢。 　　面對新時代、新挑戰(zhàn)，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)變過程中如何保留和發(fā)展獨有的競爭優(yōu)勢？正在實施由信息技術企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的惠普公司（HP）可謂是這方面的佼佼者。如果以1~10為評分標準，那么傳統(tǒng)企業(yè)在速度和彈性方面的得分在4~5分之間，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則可以取得8~9分?！被萜障Ｍㄟ^改革開發(fā)惠普的潛能并光大惠普的傳統(tǒng)，使公司具備處于當今市場所需的速度和彈性。”電子化服務和電子商務主要的不同點在于:電子商務是把傳統(tǒng)的業(yè)