【正文】 下什么？聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾經(jīng)談過:什么事不能干呢?沒錢嫌的事不能干。（5） 服務(wù)設(shè)施不同：家樂福的裝飾、環(huán)境、賣場(chǎng)布置和商品陳列等都較好；而萬客隆較簡(jiǎn)單，要求堆放量大，以節(jié)省成本，降低價(jià)格。問題： 家樂福與萬客隆在經(jīng)營(yíng)上有什么不同？ 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營(yíng)上不同的主要原因是什么？點(diǎn)評(píng)：（1） 家樂福與萬客隆在經(jīng)營(yíng)上有什么不同？（1） 目標(biāo)市場(chǎng)不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團(tuán)購(gòu)買者。北京萬客隆一號(hào)店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂福的主要客源，開車前來購(gòu)物者有減少的態(tài)勢(shì)。案例七：家樂福對(duì)準(zhǔn)百姓 萬客隆瞄向商販家樂福的目標(biāo)市場(chǎng)是社區(qū)商圈內(nèi)的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活一次購(gòu)足的需要。（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？ 男性消費(fèi)者的心理和特點(diǎn)所決定的。這種市場(chǎng)定位的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)的營(yíng)銷策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到36個(gè)分店，1991年，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)16億元，售出近500萬件服裝，幾乎每?jī)蓚€(gè)香港人便擁有一件佐丹奴服裝。失敗乃成功之母。1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。1992年佐丹奴開始進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，并一舉取得成功。案例六：佐丹奴連鎖的成功市場(chǎng)定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時(shí)間僅10到15分鐘，大約相當(dāng)于吃一個(gè)漢堡包的時(shí)間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。 要按照特許經(jīng)營(yíng)的基本要求，做到6個(gè)統(tǒng)一。聯(lián)想集團(tuán)建立特許經(jīng)營(yíng)體系的主要原因：（1） 電腦是一種高科技產(chǎn)品，一般的商家經(jīng)銷，缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，會(huì)給消費(fèi)者在使用和維護(hù)上帶來一定的難度。問題： 什么是特許經(jīng)營(yíng)？聯(lián)想集團(tuán)為什么要建立特許經(jīng)營(yíng)體系。比如受許方還沒有認(rèn)識(shí)到自己是 “出資者”。但是特許店的管理則是多層次，多方面的。公司對(duì)這些代理商更是知根知底，對(duì)他們的信用程度有多年的記錄?！碧卦S經(jīng)營(yíng)是一種強(qiáng)調(diào) 雙蠃的競(jìng)爭(zhēng)模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關(guān)系，這不僅可以使經(jīng)營(yíng)更加愉快，也可以便整個(gè)網(wǎng)絡(luò)牢固而有力。因此，聯(lián)想針對(duì)家庭用戶建立全新的專賣店體系。為什么要建設(shè)特許專賣店體系?隨著電腦步人家庭。129 / 129案例五：特許經(jīng)營(yíng)為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力1998年起，聯(lián)想電腦公司開始針對(duì)聯(lián)想1十1特許專賣店體系。 要安排、布置好賣場(chǎng)和非賣場(chǎng)。2．工程監(jiān)督驗(yàn)收:按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督施工與驗(yàn)收極為重要，一般門店開張營(yíng)業(yè)后發(fā)現(xiàn)問題，再停業(yè)整改不太現(xiàn)實(shí)，也影響企業(yè)形象，因此監(jiān)督施工過程，防患于未然很重要，尤其要重視水、電的配套工程。燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現(xiàn)力。那么。因?yàn)轭櫩驮谏习鄷r(shí)大多急匆匆趕時(shí)間而下班則有較從容的購(gòu)物時(shí)間與興趣。因此；消費(fèi)者就近便利購(gòu)買為原則。（4） 重點(diǎn)抓好中心廚房和產(chǎn)品多樣化，強(qiáng)化配送功能。3． 原有的早餐網(wǎng)點(diǎn)退化和萎縮，需要投入大的人財(cái)物力。3． 現(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏的加快，形成了強(qiáng)烈的市場(chǎng)需求。 6）開發(fā)人力資源，培養(yǎng)一支適應(yīng)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的人村隊(duì)伍。 2）鞏固直營(yíng)連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴(kuò)大特許連鎖?！澳阄宜B鎖經(jīng)營(yíng)中式快餐雖然時(shí)間不長(zhǎng)，但是與偉統(tǒng)的一家一戶的大眾化點(diǎn)心店經(jīng)營(yíng)模式相比較，其優(yōu)勢(shì)和效果是顯而易見的： 1）人、財(cái)、物得到合理配置，降坻了費(fèi)用消耗。 你我他的連鎖經(jīng)營(yíng)模式得到了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。連鎖經(jīng)營(yíng)的反響和成效 你我他中式快餐連銷店以其整潔的就餐環(huán)境、價(jià)廉物美的品種結(jié)構(gòu)和連續(xù)供應(yīng)16小時(shí)便民經(jīng)營(yíng)的服務(wù)萬式，從一定程度上改變了大眾點(diǎn)心市場(chǎng)臟、亂、差的狀況，贏得了各層灰消費(fèi)者的歡迎。3)大眾化、特色化的品秤結(jié)構(gòu)集中生產(chǎn)、統(tǒng)一配貨、分散銷售的經(jīng)營(yíng)格局，制度化、標(biāo)淮化、規(guī)范化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝璜格凋、統(tǒng)一品種質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)服飾的你我他快餐連鎖店一進(jìn)入市場(chǎng)就極具競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。其次在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，按照既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化操怍。其中光豆?jié){日均供應(yīng)量近5000客，餡心3000多斤，要保證如此大需求量的品種質(zhì)量，沒有一套嚴(yán)格的管埋制度是不可想象的。此外，煤氣、空調(diào)、冷柜、電腦收銀機(jī)等硬件設(shè)施的添置有效地改善了店堂內(nèi)的衛(wèi)生狀況，提高了經(jīng)營(yíng)效率，并且所有連鎖店實(shí)行全天連續(xù)供應(yīng)方式，這樣，不但充分發(fā)揮了店堂的經(jīng)營(yíng)功能，而且大大便利了廣大的消費(fèi)者。其余16個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其中大部份面積在100平方米以上，房屋結(jié)構(gòu)較好，經(jīng)營(yíng)市□較佳。所在原料由中心廚房統(tǒng)一進(jìn)貨，集中生產(chǎn)制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各連鎖店直接加工銷售，減少貨物的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保持商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的優(yōu)勢(shì)。這種消費(fèi)形勢(shì)，為飲食業(yè)提供了良好的契機(jī)。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛的人眾化早點(diǎn)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重萎縮，供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)從1989年的1649家減至1995年748家，于是，外省市個(gè)體無證早點(diǎn)攤棚乘虛而入，遍布申城大街小巷，由于衛(wèi)生，質(zhì)量得不到保證，廠人市民十分不滿。二、不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量是連鎖企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶，麥當(dāng)勞化大力氣、大資金對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行改革和實(shí)驗(yàn)，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)反復(fù)嘗試，取得巨大成功。他們發(fā)現(xiàn)，把任何一袋又冷又濕的生薯?xiàng)l投人163C的油鍋中，都會(huì)使油溫急速下降，然后又逐漸回升。找到原因后，麥當(dāng)勞便開始在地下室存放土豆，并安裝風(fēng)扇送風(fēng)。麥當(dāng)勞公司在其發(fā)展的第一個(gè)十年中，總共花費(fèi)了約300萬美元改進(jìn)炸薯?xiàng)l的品質(zhì)。再如麥香魚漢堡包，上市前，麥當(dāng)勞足足花了半年的時(shí)間進(jìn)行研究和實(shí)驗(yàn)。后來這一方法被推廣應(yīng)用到麥香魚、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。 (2)在成品存放保管上，麥當(dāng)勞堅(jiān)持不賣品位不達(dá)標(biāo)的東西， 規(guī)定: 主要食品一旦出爐或制成，炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘、咖啡超過30分鐘、蘋果派或菠蘿派(均為一種油炸甜餡餅）超過90分鐘而未售出，盡管它們并沒有腐爛變質(zhì)，都必須毫不吝惜地予以扔掉，以保證這些食品味道的鮮美和純正。2)面包。(一)嚴(yán)格制定操作標(biāo)準(zhǔn)，保持質(zhì)量穩(wěn)定(1)在制作規(guī)格工藝上，麥當(dāng)勞規(guī)定:1)肉餅。 制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要充分考慮社會(huì)環(huán)境和企業(yè)實(shí)際，千萬不能操之過急，盲目擴(kuò)張。3． 缺乏高明的經(jīng)營(yíng)者、合理的經(jīng)營(yíng)方式和有效的管理手段，這是造成該公司競(jìng)爭(zhēng)失敗的重要原因。P公司20世紀(jì)中期衰落的主要原因是：1． 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，Aamp。P公司經(jīng)歷過興旺—衰落—再興旺的曲折過程，說明連鎖業(yè)是生命力極強(qiáng)的業(yè)態(tài)，它適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展和社會(huì)需要的客觀要求，有著廣闊的發(fā)展前景。P公司20世紀(jì)中期衰落的原因是什么？三、 Aamp。P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力。P是唯一一家全部自己承擔(dān)廣告印刷的公司。P的廣告已成為公司的有力競(jìng)爭(zhēng)武器。新店鋪的設(shè)計(jì)包括規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、燈光照明、裝飾設(shè)計(jì)、圖形設(shè)計(jì)、商品陳列等一系列方面。六是采用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)及電信技術(shù)，提高營(yíng)運(yùn)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。三是實(shí)施管理改革，降低工資成本水平。伍德。P公司的改組，以謀求Aamp。P公司衰落之時(shí)，工廠成為A%P公司的負(fù)擔(dān)，耗費(fèi)了公司大量的資金與精力。P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，蔚為壯觀，可以說是當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的食品加工廠。20世紀(jì)60年代，該公司在美國(guó)超市領(lǐng)域的食品銷售市場(chǎng)占有率從10%降至6%，利潤(rùn)從5700萬美元降至5000萬美元。直到本世紀(jì)60年代，Aamp。在本世紀(jì)30年代超市剛出現(xiàn)時(shí)，Aamp。P成為第一家使用商店商標(biāo)的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點(diǎn)咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標(biāo)出售的。下面我們就來看一看該公司的發(fā)展歷程。P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的Aamp。P公司的發(fā)展歷程 4案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理 8案例三：上海你我他快餐公司11案例四、超市店鋪開發(fā)細(xì)則 17案例五：特許經(jīng)營(yíng)為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力 20案例六：佐丹奴連鎖的成功市場(chǎng)定位 23案例七：家樂福對(duì)準(zhǔn)百姓 萬客隆瞄向商販 25案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？27案例九：家樂福多多益善 萬客隆精選品牌 31案例十：經(jīng)營(yíng)理念 鑄就個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色 33案例十一：“一致藥店”的連鎖效應(yīng)36案例十二：飲食文化的推廣42案例十三：“7—11”便利店的特許擴(kuò)張制度46案例十四：日本7—11公司的信息情報(bào)系統(tǒng)49案例十五：連邦連鎖經(jīng)營(yíng)漸人佳境 57案例十六：連鎖經(jīng)營(yíng)能否搭上網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快車？64案例十七：美國(guó)幾種典型的物流配送中心69案例十八：日本“7—11”便利店的成功奧秘72案例十九：日本麥當(dāng)勞公司的人才培育體系78案例二十：日本伊藤洋華堂為興建大型超市進(jìn)行的調(diào)查80案例二十一：統(tǒng)一與肯德基的分手83案例二十二：意丹奴的特許連鎖經(jīng)營(yíng)85案例二十三：英國(guó)馬獅百貨店的連鎖之道94案例二十四：永和大王經(jīng)營(yíng)策略亟待調(diào)整98案例二十五：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略101案例二十六 小藍(lán)鯨美食公司的連鎖發(fā)展之路105案例二十七 創(chuàng)記錄的中國(guó)肯德基炸雞店111案例二十八 美式炸雞的“滑鐵盧”112案例二十九 某超市賣場(chǎng)規(guī)劃的要點(diǎn) 117案例三十：日本超市的食品陳列和管理 119案例三十一：店長(zhǎng)每日的工作流程121案例三十二：日本促銷妙招124案例三十三：沃爾瑪?shù)摹八_姆會(huì)員卡”促銷 127案例三十四：京城超市的商品特賣活動(dòng)129案例三十五：諾德史頓的英雄式服務(wù)132案例三十六：某超市顧客抱怨的處理方案135案例三十七：法國(guó)巴里特朗一費(fèi)拜爾商場(chǎng)的服務(wù)項(xiàng)目137案例一、Aamp。目前，它仍然是美國(guó)五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過了近一個(gè)半世紀(jì)，如今仍是年壯時(shí)。早在19世紀(jì)60年代，Aamp。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國(guó)最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個(gè)贊助無線電節(jié)目的食品零售商。從此開始稱霸美國(guó)超市行業(yè)。P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。50年代，Aamp。建成之日，正是Aamp。P公司陷入困境之時(shí)，德國(guó)最大的零售商騰格曼公司購(gòu)買了其50%的股權(quán)，實(shí)施了對(duì)Aamp。P重新振興，公司重金聘用了美國(guó)另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆二是開展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)。公司制訂了明確的銷售計(jì)劃和利潤(rùn)目標(biāo)，并具體落實(shí)到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)及銷售責(zé)任，對(duì)計(jì)劃完成好的分店經(jīng)理，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。其新的店鋪以全新勢(shì)態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。Aamp。在美國(guó)的50家大連鎖企業(yè)中，Aamp。通過一系列重拳出擊，Aamp。P公司的發(fā)展歷程說明什么？二、 Aamp。P公司在1859年創(chuàng)建以來，至今已有140多年了，在這140多年中，Aamp。二、Aamp。P公司不顧市場(chǎng)和企業(yè)的實(shí)際，盲目投資建立一個(gè)大型食品加工廠，耗費(fèi)了該公司大量財(cái)力和精力，造成連鎖經(jīng)營(yíng)的人、財(cái)、物力的缺乏。 任何事物的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順，都會(huì)遇到風(fēng)波和曲折，但只要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，采取正確的戰(zhàn)略、策略，積極的措施，是會(huì)取得成功的。案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理質(zhì)量 (Quality)是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，作為世界級(jí)的連鎖企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有著嚴(yán)格的要求，有時(shí)對(duì)質(zhì)量的要求近乎苛刻。肉餅成份由83%的肩肉和17%的上等五花肉組成，脂肪含量為17%%。如一種帶有萵苣和西紅柿的漢堡包，又稱1/4磅漢堡包；；廚師制作漢堡包時(shí)必須按規(guī)定動(dòng)作翻個(gè)兒；而不能隨意往上一拋?zhàn)屗瓊€(gè)兒；麥香魚的制作時(shí)間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無霸上的芝麻必須是178粒才符合要求；任何一項(xiàng)牛肉食品，都必須經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查，方能出售。該設(shè)備的使用，完全消除了麥當(dāng)勞對(duì)其上萬家快餐連