【正文】 案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經(jīng)談過:什么事不能干呢?沒錢嫌的事不能干。（5） 服務設施不同：家樂福的裝飾、環(huán)境、賣場布置和商品陳列等都較好；而萬客隆較簡單，要求堆放量大，以節(jié)省成本，降低價格。問題： 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？ 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？點評：（1） 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？（1） 目標市場不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團購買者。北京萬客隆一號店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態(tài)勢。案例七：家樂福對準百姓 萬客隆瞄向商販家樂福的目標市場是社區(qū)商圈內(nèi)的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活一次購足的需要。（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？ 男性消費者的心理和特點所決定的。這種市場定位的轉(zhuǎn)變以及相應的營銷策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到36個分店，1991年，公司營業(yè)額達16億元，售出近500萬件服裝，幾乎每兩個香港人便擁有一件佐丹奴服裝。失敗乃成功之母。1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。1992年佐丹奴開始進軍大陸市場，并一舉取得成功。案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時間僅10到15分鐘，大約相當于吃一個漢堡包的時間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。 要按照特許經(jīng)營的基本要求，做到6個統(tǒng)一。聯(lián)想集團建立特許經(jīng)營體系的主要原因：（1） 電腦是一種高科技產(chǎn)品，一般的商家經(jīng)銷，缺乏技術和經(jīng)驗，會給消費者在使用和維護上帶來一定的難度。問題： 什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經(jīng)營體系。比如受許方還沒有認識到自己是 “出資者”。但是特許店的管理則是多層次，多方面的。公司對這些代理商更是知根知底，對他們的信用程度有多年的記錄。”特許經(jīng)營是一種強調(diào) 雙蠃的競爭模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關系，這不僅可以使經(jīng)營更加愉快，也可以便整個網(wǎng)絡牢固而有力。因此，聯(lián)想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系。為什么要建設特許專賣店體系?隨著電腦步人家庭。134 / 134案例五：特許經(jīng)營為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力1998年起，聯(lián)想電腦公司開始針對聯(lián)想1十1特許專賣店體系。 要安排、布置好賣場和非賣場。2．工程監(jiān)督驗收:按照質(zhì)量標準監(jiān)督施工與驗收極為重要，一般門店開張營業(yè)后發(fā)現(xiàn)問題，再停業(yè)整改不太現(xiàn)實，也影響企業(yè)形象，因此監(jiān)督施工過程，防患于未然很重要，尤其要重視水、電的配套工程。燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現(xiàn)力。那么。因為顧客在上班時大多急匆匆趕時間而下班則有較從容的購物時間與興趣。因此；消費者就近便利購買為原則。（4） 重點抓好中心廚房和產(chǎn)品多樣化，強化配送功能。3． 原有的早餐網(wǎng)點退化和萎縮，需要投入大的人財物力。3． 現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，形成了強烈的市場需求。 6）開發(fā)人力資源，培養(yǎng)一支適應連鎖經(jīng)營發(fā)展的人村隊伍。 2）鞏固直營連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴大特許連鎖?！澳阄宜B鎖經(jīng)營中式快餐雖然時間不長，但是與偉統(tǒng)的一家一戶的大眾化點心店經(jīng)營模式相比較，其優(yōu)勢和效果是顯而易見的： 1）人、財、物得到合理配置，降坻了費用消耗。 你我他的連鎖經(jīng)營模式得到了各級領導的肯定。連鎖經(jīng)營的反響和成效 你我他中式快餐連銷店以其整潔的就餐環(huán)境、價廉物美的品種結(jié)構和連續(xù)供應16小時便民經(jīng)營的服務萬式，從一定程度上改變了大眾點心市場臟、亂、差的狀況，贏得了各層灰消費者的歡迎。3)大眾化、特色化的品秤結(jié)構集中生產(chǎn)、統(tǒng)一配貨、分散銷售的經(jīng)營格局，制度化、標淮化、規(guī)范化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝璜格凋、統(tǒng)一品種質(zhì)量、統(tǒng)一服務服飾的你我他快餐連鎖店一進入市場就極具競爭力和吸引力。其次在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，按照既定的質(zhì)量標準進行規(guī)范化操怍。其中光豆?jié){日均供應量近5000客，餡心3000多斤，要保證如此大需求量的品種質(zhì)量，沒有一套嚴格的管埋制度是不可想象的。此外，煤氣、空調(diào)、冷柜、電腦收銀機等硬件設施的添置有效地改善了店堂內(nèi)的衛(wèi)生狀況，提高了經(jīng)營效率，并且所有連鎖店實行全天連續(xù)供應方式，這樣，不但充分發(fā)揮了店堂的經(jīng)營功能，而且大大便利了廣大的消費者。其余16個網(wǎng)點，其中大部份面積在100平方米以上，房屋結(jié)構較好，經(jīng)營市□較佳。所在原料由中心廚房統(tǒng)一進貨，集中生產(chǎn)制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各連鎖店直接加工銷售，減少貨物的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保持商品質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)勢。這種消費形勢，為飲食業(yè)提供了良好的契機。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛的人眾化早點經(jīng)營嚴重萎縮，供應網(wǎng)點從1989年的1649家減至1995年748家，于是，外省市個體無證早點攤棚乘虛而入，遍布申城大街小巷，由于衛(wèi)生，質(zhì)量得不到保證，廠人市民十分不滿。二、不斷改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量是連鎖企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的法寶，麥當勞化大力氣、大資金對產(chǎn)品質(zhì)量進行改革和實驗，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。經(jīng)反復嘗試，取得巨大成功。他們發(fā)現(xiàn)，把任何一袋又冷又濕的生薯條投人163C的油鍋中，都會使油溫急速下降，然后又逐漸回升。找到原因后，麥當勞便開始在地下室存放土豆，并安裝風扇送風。麥當勞公司在其發(fā)展的第一個十年中，總共花費了約300萬美元改進炸薯條的品質(zhì)。再如麥香魚漢堡包，上市前，麥當勞足足花了半年的時間進行研究和實驗。后來這一方法被推廣應用到麥香魚、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。 (2)在成品存放保管上，麥當勞堅持不賣品位不達標的東西， 規(guī)定: 主要食品一旦出爐或制成，炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘、咖啡超過30分鐘、蘋果派或菠蘿派(均為一種油炸甜餡餅）超過90分鐘而未售出，盡管它們并沒有腐爛變質(zhì)，都必須毫不吝惜地予以扔掉，以保證這些食品味道的鮮美和純正。2)面包。(一)嚴格制定操作標準，保持質(zhì)量穩(wěn)定(1)在制作規(guī)格工藝上，麥當勞規(guī)定:1)肉餅。 制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要充分考慮社會環(huán)境和企業(yè)實際，千萬不能操之過急，盲目擴張。3． 缺乏高明的經(jīng)營者、合理的經(jīng)營方式和有效的管理手段，這是造成該公司競爭失敗的重要原因。P公司20世紀中期衰落的主要原因是：1． 市場競爭激烈，Aamp。P公司經(jīng)歷過興旺—衰落—再興旺的曲折過程，說明連鎖業(yè)是生命力極強的業(yè)態(tài)，它適應了生產(chǎn)力發(fā)展和社會需要的客觀要求，有著廣闊的發(fā)展前景。P公司20世紀中期衰落的原因是什么？三、 Aamp。P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力。P是唯一一家全部自己承擔廣告印刷的公司。P的廣告已成為公司的有力競爭武器。新店鋪的設計包括規(guī)劃、建筑設計、燈光照明、裝飾設計、圖形設計、商品陳列等一系列方面。六是采用現(xiàn)代計算機及電信技術，提高營運效率，降低經(jīng)營成本。三是實施管理改革，降低工資成本水平。伍德。P公司的改組，以謀求Aamp。P公司衰落之時，工廠成為A%P公司的負擔，耗費了公司大量的資金與精力。P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，蔚為壯觀，可以說是當時美國最大的食品加工廠。20世紀60年代，該公司在美國超市領域的食品銷售市場占有率從10%降至6%，利潤從5700萬美元降至5000萬美元。直到本世紀60年代，Aamp。在本世紀30年代超市剛出現(xiàn)時，Aamp。P成為第一家使用商店商標的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標出售的。下面我們就來看一看該公司的發(fā)展歷程。P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的Aamp。P公司的發(fā)展歷程 4案例二：麥當勞的質(zhì)量管理 8案例三：上海你我他快餐公司11案例四、超市店鋪開發(fā)細則 17案例五：特許經(jīng)營為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力 20案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位 23案例七：家樂福對準百姓 萬客隆瞄向商販 25案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？27案例九：家樂福多多益善 萬客隆精選品牌 31案例十：經(jīng)營理念 鑄就個性化經(jīng)營特色 33案例十一：“一致藥店”的連鎖效應36案例十二：飲食文化的推廣42案例十三：“7—11”便利店的特許擴張制度46案例十四：日本7—11公司的信息情報系統(tǒng)49案例十五：連邦連鎖經(jīng)營漸人佳境 57案例十六：連鎖經(jīng)營能否搭上網(wǎng)絡經(jīng)濟的快車？64案例十七：美國幾種典型的物流配送中心69案例十八：日本“7—11”便利店的成功奧秘72案例十九：日本麥當勞公司的人才培育體系78案例二十：日本伊藤洋華堂為興建大型超市進行的調(diào)查80案例二十一：統(tǒng)一與肯德基的分手83案例二十二：意丹奴的特許連鎖經(jīng)營85案例二十三：英國馬獅百貨店的連鎖之道94案例二十四：永和大王經(jīng)營策略亟待調(diào)整98案例二十五：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略101案例二十六 小藍鯨美食公司的連鎖發(fā)展之路105案例二十七 創(chuàng)記錄的中國肯德基炸雞店111案例二十八 美式炸雞的“滑鐵盧”112案例二十九 某超市賣場規(guī)劃的要點 117案例三十：日本超市的食品陳列和管理 119案例三十一：店長每日的工作流程121案例三十二：日本促銷妙招124案例三十三：沃爾瑪?shù)摹八_姆會員卡”促銷 127案例三十四：京城超市的商品特賣活動129案例三十五：諾德史頓的英雄式服務132案例三十六：某超市顧客抱怨的處理方案135案例三十七：法國巴里特朗一費拜爾商場的服務項目137案例一、Aamp。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過了近一個半世紀，如今仍是年壯時。早在19世紀60年代，Aamp。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個贊助無線電節(jié)目的食品零售商。從此開始稱霸美國超市行業(yè)。P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。50年代，Aamp。建成之日，正是Aamp。P公司陷入困境之時，德國最大的零售商騰格曼公司購買了其50%的股權，實施了對Aamp。P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆二是開展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營。公司制訂了明確的銷售計劃和利潤目標，并具體落實到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔利潤及銷售責任，對計劃完成好的分店經(jīng)理，實行獎勵。其新的店鋪以全新勢態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。Aamp。在美國的50家大連鎖企業(yè)中，Aamp。通過一系列重拳出擊，Aamp。P公司的發(fā)展歷程說明什么？二、 Aamp。P公司在1859年創(chuàng)建以來，至今已有140多年了，在這140多年中，Aamp。二、Aamp。P公司不顧市場和企業(yè)的實際，盲目投資建立一個大型食品加工廠，耗費了該公司大量財力和精力，造成連鎖經(jīng)營的人、財、物力的缺乏。 任何事物的發(fā)展都不是一帆風順，都會遇到風波和曲折，但只要面對現(xiàn)實，采取正確的戰(zhàn)略、策略，積極的措施，是會取得成功的。案例二：麥當勞的質(zhì)量管理質(zhì)量 (Quality)是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，作為世界級的連鎖企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量有著嚴格的要求，有時對質(zhì)量的要求近乎苛刻。肉餅成份由83%的肩肉和17%的上等五花肉組成，脂肪含量為17%%。如一種帶有萵苣和西紅柿的漢堡包，又稱1/4磅漢堡包；；廚師制作漢堡包時必須按規(guī)定動作翻個兒；而不能隨意往上一拋讓它翻個兒；麥香魚的制作時間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無霸上的芝麻必須是178粒才符合要求；任何一項牛肉食品，都必須經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查，方能出售。該設備的使用，完全