【正文】 ，可以最大限度節(jié)省投資，挖掘企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備能力。核心能力是企業(yè)賴以生存的獨(dú)占的競爭優(yōu)勢。企業(yè)多元化經(jīng)營必須具備一定的素質(zhì)。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人集團(tuán)的董事會形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個人說了算的管理機(jī)制。近300名研究人員中，高級研究人員30余名，其中4名院士、博士10余名、碩士100余名；管理上建立起善待員工、吸引英才、人盡其才的機(jī)制，輸入先進(jìn)的CI管理模式，創(chuàng)造了和諧的人文環(huán)境。2．多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功必須有資金、技術(shù)和管理等方面支持。但是，企業(yè)調(diào)整的方向與實(shí)際情況不符，無異于藥不對癥，資源投入越多，損失越大。因此，戰(zhàn)略時機(jī)的選擇對企業(yè)的至關(guān)重要，可以說成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。在公司規(guī)模實(shí)力（對于高科技產(chǎn)業(yè)而言、主要是技術(shù)、管理）不夠強(qiáng)大時，本應(yīng)集中于自己的主產(chǎn)業(yè)，集中于價值鏈中的某一環(huán)節(jié)，實(shí)行積聚戰(zhàn)略或在實(shí)力增強(qiáng)時進(jìn)行整合，使自己不斷發(fā)展壯大。正方之所以能不斷創(chuàng)造輝煌，是因?yàn)樗冀K堅(jiān)持公司創(chuàng)立之初所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略，當(dāng)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化（國際新入侵者相威脅，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速，產(chǎn)品生命周期縮短，買方日漸成熟）的時候。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來巨人集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始向中國電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場競爭更加激烈甚至殘酷，給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。正如王選院士說：“從收音機(jī)到電視機(jī)、從計(jì)算機(jī)到信息網(wǎng)絡(luò)、從模擬到數(shù)字等變化說明，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的每一次進(jìn)步、文化知識的每一次積累，都推動著人類車輪的前進(jìn)。為此，企業(yè)進(jìn)行了多元化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這樣，一家以“方正”命名的高科技產(chǎn)業(yè)就應(yīng)運(yùn)而生。1988年5月，北大理科技術(shù)公司更名為北大新技術(shù)公司。為什么創(chuàng)業(yè)初期條件十分相似，在發(fā)展上都采取了相同的戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略，卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？方正——70年代中期，學(xué)數(shù)學(xué)出身的王選，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)學(xué)方法首創(chuàng)漢字?jǐn)?shù)字化存儲和高倍率信息壓縮新技術(shù)，獲得專利。思考題：1．簡述該公司戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容。第三，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要清晰地確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。作為構(gòu)成企業(yè)總體戰(zhàn)略一部分的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略等，同樣要緊緊圍繞著一個中心來確定，要為總體戰(zhàn)略服務(wù)。拉姆伯公司還專門設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理制度。在戰(zhàn)略策劃過程中，沃納（2）各種投資在總投資中所占比例。戰(zhàn)略策劃大體上包括以下內(nèi)容：（1）新產(chǎn)品在全部產(chǎn)品中所占比例。包括當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通貨膨脹程度和物價控制政策等。如在一個國家和地區(qū)投資建廠，要了解那里的政治局勢是否穩(wěn)定。該公司生產(chǎn)的藥用膠囊，銷售額占全球銷售總額的52%，口香糖產(chǎn)量居全球第一位。拉姆伯公司是美國最大的制藥公司之一，同時又是一個大型跨國公司。同期，占該產(chǎn)品領(lǐng)域市場份額從幾乎為零擴(kuò)大到80%左右。除此以外，伯瑞爾公司還在產(chǎn)品差別化上做文章。它仍繼續(xù)用軟飲料和啤酒批發(fā)商把商品推銷給零售商這條分銷渠道。伯瑞爾公司認(rèn)為，該行業(yè)一個成熟的標(biāo)志就是除了產(chǎn)品分銷渠道的增加以外，促銷手段也發(fā)生了變化。結(jié)論是：美國瓶裝水市場從1976年到1985年已發(fā)生了很大變化。蒙特萊爾在法文中的意思是“清山”，該飲料和伯瑞爾水一樣含有二氧化碳。電視廣告的主持人向美國觀眾介紹天然含二氧化碳的伯瑞爾水，在印刷品上做的廣告則強(qiáng)調(diào)伯瑞爾水只含有少量卡路里和人工添加劑。1976年，伯瑞爾在美國的銷售還不足100萬美元，并且局限在幾個較大的城市，當(dāng)時采取的是把伯瑞爾水直接運(yùn)到零售商手中的辦法。布魯斯伯瑞爾沒有希望在這一市場上進(jìn)行競爭，從法國到這里的運(yùn)費(fèi)使飲水的價格太高了。但直到70年代，伯瑞爾都沒有登陸美國市場。它第一次被商家銷售是在1863年。伯瑞爾公司是一家法國礦泉水生產(chǎn)廠家，該公司自1976年打入美國市場，在其后的10年內(nèi)在美國的市場份額一路攀升，80年代末期達(dá)到了頂點(diǎn)。2．評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點(diǎn)、得失。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品25%。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無意將索尼公司的電視機(jī)的代銷權(quán)授于他們。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機(jī)，這樣，他們便可以極大的折扣進(jìn)行大量銷售。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國際公司的合作關(guān)系還不錯，可是后來就出現(xiàn)了分歧。美國商人看了報(bào)價單，半天沒說話，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當(dāng)采購經(jīng)理已經(jīng)30年了，你可是我碰到的第一個告訴我買的越多單價也越高的人，這合理嗎？”盛田對他解釋了自己的理由。再者，如果美國經(jīng)銷商要購10萬臺收音機(jī)（考慮到數(shù)量折扣，10萬臺的報(bào)價一般比1萬臺要低），但先只進(jìn)1萬臺的貨，而價格還是按10萬臺的數(shù)量計(jì)算，如果銷售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據(jù)這樣的考慮，盛田便列了一個報(bào)價單。如果接下10萬臺收音機(jī)的訂單，就要擴(kuò)建廠房，增加設(shè)備，招收新員工并進(jìn)行培訓(xùn)，這就意味著大筆投資。為此，他要盛田分別開出5千、1萬、3萬、5萬和10萬臺收音機(jī)的報(bào)價，最重要的是他沒有要求在索尼的產(chǎn)品上掛上他們公司的商標(biāo)和牌號。我現(xiàn)在是帶著我們的產(chǎn)品在為我們公司的未來50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚(yáng)四海。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產(chǎn)品闖出自己的品牌?！睗u漸地，很多人都覺得盛田說的有道理，開始與盛田討論收音機(jī)的經(jīng)銷問題。他說：“美國有許多廣播2電臺，僅在紐約就有20多家?！景咐伎肌縏CL的經(jīng)營理念是否適應(yīng)我國當(dāng)代市場環(huán)境的要求？試評價這種觀念對企業(yè)成長的作用。90年代初，TCL集團(tuán)在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時，強(qiáng)化了以“主動認(rèn)識市場、培育市場和占有市場”為基本任務(wù)的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。1996年。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場，商機(jī)也在市場，誰及時發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好地滿足消費(fèi)者需要，誰就擁有發(fā)展的先機(jī)。花大力氣創(chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。為此，他們根據(jù)市場變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，改革經(jīng)營體制，提高管理水平。為此，公司明確提出“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益”的宗旨，將顧客利益擺在首位。回顧17年前由5000元財(cái)政貸款起家的成長歷程，這個地方國有企業(yè)集團(tuán)的高層決策者體會到建立并貫徹一套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營理念，是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。從經(jīng)營包裝商品到機(jī)械制造，每個營銷商都逐漸意識到：在90年代這個四分五裂、激烈競爭的市場上，沒有什么比了解顧客的個人習(xí)慣及愛好更為重要的了，而傳統(tǒng)的規(guī)模營銷廣告中有很大一部分都是徒勞無益的。T利用這些名冊分別用希伯來語和俄語向這類移民郵寄家庭長途電話折扣券。尤里美國運(yùn)通卡持有人去哈羅德商場購物就可得到一張物價購物單。有了平行處理機(jī)后，公司能夠極大地?cái)U(kuò)展每個客戶的資料。它與幾個甚至上百個高速微型處理機(jī)一起工作，這樣它們就具備一種優(yōu)勢，即能夠在幾分鐘內(nèi)對復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫提問做出反應(yīng)。這項(xiàng)工作由PC機(jī)和儲存成千上萬條記錄的主機(jī)共同完成。利用這個輪廓，營銷商發(fā)展與其相似的新客戶就很容易可以有針對性地來制定直銷計(jì)劃。但是，設(shè)在丹佛的全國人口統(tǒng)計(jì)及生活方式公司收集這些保單所反映的信息，將它們賣給數(shù)據(jù)庫營銷商。唐納利、邁特羅梅爾和R公司運(yùn)用這份中單以購物券和其它促銷手段向這些顧客推銷，同時也謀求人們支持這種促銷活動。面對廣告上越來越多的限制，煙草商不得不這么做。KGF公司說，它向那些已被錄入數(shù)據(jù)庫的顧客提供的促銷比平常規(guī)模營銷所得的反饋率要高得多。然后，如有某個持卡人表示對某種車感興趣，卡片部就會寄去顧客感興趣的車的資料，同時，把持卡人姓名通報(bào)給有關(guān)部門?！景咐伎肌繉殱嵐鹃_發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的？其開發(fā)過程是否表明它把握了現(xiàn)代市場營銷的基本精神？2．?dāng)?shù)據(jù)庫營銷1992年，通用汽車公司與萬事達(dá)信用卡公司（MasterCharge）合作提供通用汽車信用（GM）卡。通過潛在用戶的反應(yīng)來指導(dǎo)和改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)工作。降多少呢？在6個地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達(dá)到零售商的要求。不過，到1961年12月，這個基礎(chǔ)上進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。行了！然而，接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗(yàn)結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。事實(shí)上，當(dāng)時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。1．寶潔公司和一次性尿布寶潔（Pamp。 市場營銷新領(lǐng)域與新概念 服務(wù)市場營銷 1．健力寶借力進(jìn)入美國市場 4．“樂凱”為什么不樂 促銷策略 2．“沃爾瑪”進(jìn)軍中國商界 3．低價不如高價俏 5．“雅虎”品牌的建立6．“全聚德”的品牌戰(zhàn)略第十二章 1．“娃哈哈”的防御性品牌注冊 2．芭比智設(shè)“美金鏈” 3．美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭 6．杭州牙膏廠曲徑通幽第九章 2．善做產(chǎn)品定位的拜耳公司 4．羅佛爾的彩色燈泡為什么沒有打入中國市場 1．政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么？ 消費(fèi)者市場和購買行為1．賣酒不如賣水 3． 1．TCL的營銷管理哲學(xué)2．盛田的經(jīng)營哲學(xué)第三章 市場營銷與市場營銷學(xué)目第一章 市場營銷管理哲學(xué)貫徹 2．伯瑞爾公司的市場戰(zhàn)略 1．怎樣尋找市場機(jī)會2．追求挑戰(zhàn)的“百事可樂”3．萬事達(dá)信用卡爭奪市場的競爭第五章 組織市場和購買行為分析 1．公司的市場需求預(yù)測2．寶潔公司的市場調(diào)查3．“女伯爵”紙巾的市場調(diào)查 1．帕米亞無煙香煙 5．市場細(xì)分的效用 2．柯達(dá)與富士之爭 1．美國易捕公司——捕鼠器行業(yè)的重要角色 品牌、商標(biāo)與包裝策略 4．商標(biāo)“孔乙己”熱銷茴香豆 2．便宜也有優(yōu)質(zhì)貨 1．春蘭是如何維系經(jīng)銷商的 5．物資配送在十三陵抽水蓄能電站工程的應(yīng)用第十四章 3．體育營銷使科健成名 國際市場營銷 4．海爾的國際市場選擇戰(zhàn)略第十七章 3．北京供電局的承諾第十八章 市場營銷與市場營銷學(xué)1956年，該公司開發(fā)部主任維克一次性尿布的想法并不新鮮。調(diào)研結(jié)果還表明，一次性尿布的市場潛力巨大。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。生產(chǎn)方法和設(shè)備必須從頭搞起。因此，價格必須降下來。它表明，企業(yè)對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調(diào)研來論證?？梢韵騁M卡持有者調(diào)查他們現(xiàn)在駕駛的是什么車，什么時候打算再買轎車或卡車，以及他們喜歡哪一種車型等問題。公司認(rèn)為顧客對一個產(chǎn)品了解得越多，使用其產(chǎn)品的可能性就越大。在這方面，他們早已實(shí)施數(shù)據(jù)庫營銷了。例如，通過向接受過免費(fèi)襯衫、睡袋或其它商品的顧客發(fā)放詳細(xì)的問卷，菲利普營銷商一方面收集了顧客名單和購買行為，另一方面，營銷商把來自其它渠道的信息融匯起來?？匆豢幢Ｐ迒紊系哪切﹩栴}：你的姓名、收入、職業(yè)、教育程度、婚姻狀況？幾個孩子？您打獵、釣魚或打網(wǎng)球嗎？如果你認(rèn)為這些問題與保修單毫無關(guān)系，那么你很正確。例如，把光顧抵押市場的顧客的收入水平、投資活動及信用卡消費(fèi)的信息綜合起來，最能反映出什么？答案是：一個高度具體的顧客群的輪廓。但是通過分析，第一商業(yè)公司總能使其中的大部分成為自己的信用卡客戶。這種電腦的價格在100萬美元以上。此系統(tǒng)安裝前，運(yùn)通VISA公司對其持卡人掌握的信息僅限于一些最基本的情況，如：持卡人姓名、地址、持卡時間以及持卡人上年度的消費(fèi)情況。一位美國持卡人最近說，旅客乘坐英國航空公司的航班就可以得到VISA公司提供的周末去紐約和歐洲大陸的機(jī)票特價券，這張?zhí)貎r券就印在本次機(jī)票的邊上。有些東西，只需要幾千美元的硬件和軟件就行了。ATamp。”現(xiàn)在，數(shù)據(jù)庫營銷已成為營銷的主流。根據(jù)唐納利營銷公司（Donnelley Marketing Inc.）所做的年度調(diào)查表明：56%的制造商和零售商正在建立數(shù)據(jù)庫，10%準(zhǔn)備籌建，85%的制造商和零售商認(rèn)為，2000年以后他們需要運(yùn)用數(shù)據(jù)庫營銷來加強(qiáng)其競爭力。1．TCL的營銷管理哲學(xué)1998年，TCL集團(tuán)以其總資產(chǎn)58億元，銷售額108億元，在全國電子行業(yè)排行表上躍居前五名。他們認(rèn)為，顧客（消費(fèi)者）就是市場，只有為顧客創(chuàng)造價值，贏得顧客的信賴和擁戴，企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。他們認(rèn)為，市場永遠(yuǎn)在變化，市場面前人人平等，惟有不斷變革經(jīng)營、創(chuàng)新管理、革新技術(shù)的企業(yè)，了解在競爭中發(fā)展壯大。將品牌視之為企業(yè)的形象和旗幟，對消費(fèi)者服務(wù)和質(zhì)量的象征。3．捕捉商機(jī)貴在神速的觀念。有條件實(shí)行兼并的情況下，企業(yè)應(yīng)以低成本兼并擴(kuò)大規(guī)模，為簿利多銷奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。依據(jù)目標(biāo)市場的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次（TCL中央研究院、數(shù)字技術(shù)研究開發(fā)中心、基層企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部）的戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新體系，增強(qiáng)自有核心技術(shù)研究開發(fā)能力，以此強(qiáng)占制高點(diǎn)，拓展新產(chǎn)品領(lǐng)域。全集團(tuán)銷售額、實(shí)現(xiàn)利稅年均增長速度分別為50%和45%。然而剛到紐