【正文】 ，可以最大限度節(jié)省投資，挖掘企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備能力。核心能力是企業(yè)賴(lài)以生存的獨(dú)占的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)必須具備一定的素質(zhì)。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒(méi)有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō)了算的管理機(jī)制。近300名研究人員中，高級(jí)研究人員30余名，其中4名院士、博士10余名、碩士100余名；管理上建立起善待員工、吸引英才、人盡其才的機(jī)制，輸入先進(jìn)的CI管理模式，創(chuàng)造了和諧的人文環(huán)境。2．多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功必須有資金、技術(shù)和管理等方面支持。但是，企業(yè)調(diào)整的方向與實(shí)際情況不符，無(wú)異于藥不對(duì)癥，資源投入越多，損失越大。因此，戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的選擇對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要，可以說(shuō)成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。在公司規(guī)模實(shí)力（對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)而言、主要是技術(shù)、管理）不夠強(qiáng)大時(shí)，本應(yīng)集中于自己的主產(chǎn)業(yè)，集中于價(jià)值鏈中的某一環(huán)節(jié)，實(shí)行積聚戰(zhàn)略或在實(shí)力增強(qiáng)時(shí)進(jìn)行整合，使自己不斷發(fā)展壯大。正方之所以能不斷創(chuàng)造輝煌，是因?yàn)樗冀K堅(jiān)持公司創(chuàng)立之初所選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，當(dāng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化（國(guó)際新入侵者相威脅，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速，產(chǎn)品生命周期縮短，買(mǎi)方日漸成熟）的時(shí)候。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門(mén)討債。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來(lái)巨人集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。隨著西方16國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國(guó)際著名電腦公司，開(kāi)始向中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈甚至殘酷，給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)巨大壓力。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。正如王選院士說(shuō)：“從收音機(jī)到電視機(jī)、從計(jì)算機(jī)到信息網(wǎng)絡(luò)、從模擬到數(shù)字等變化說(shuō)明，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的每一次進(jìn)步、文化知識(shí)的每一次積累，都推動(dòng)著人類(lèi)車(chē)輪的前進(jìn)。為此，企業(yè)進(jìn)行了多元化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這樣，一家以“方正”命名的高科技產(chǎn)業(yè)就應(yīng)運(yùn)而生。1988年5月，北大理科技術(shù)公司更名為北大新技術(shù)公司。為什么創(chuàng)業(yè)初期條件十分相似，在發(fā)展上都采取了相同的戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略，卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？方正——70年代中期，學(xué)數(shù)學(xué)出身的王選，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)學(xué)方法首創(chuàng)漢字?jǐn)?shù)字化存儲(chǔ)和高倍率信息壓縮新技術(shù)，獲得專(zhuān)利。思考題：1．簡(jiǎn)述該公司戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容。第三，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要清晰地確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。作為構(gòu)成企業(yè)總體戰(zhàn)略一部分的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等，同樣要緊緊圍繞著一個(gè)中心來(lái)確定，要為總體戰(zhàn)略服務(wù)。拉姆伯公司還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理制度。在戰(zhàn)略策劃過(guò)程中，沃納（2）各種投資在總投資中所占比例。戰(zhàn)略策劃大體上包括以下內(nèi)容：（1）新產(chǎn)品在全部產(chǎn)品中所占比例。包括當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通貨膨脹程度和物價(jià)控制政策等。如在一個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資建廠，要了解那里的政治局勢(shì)是否穩(wěn)定。該公司生產(chǎn)的藥用膠囊，銷(xiāo)售額占全球銷(xiāo)售總額的52%，口香糖產(chǎn)量居全球第一位。拉姆伯公司是美國(guó)最大的制藥公司之一，同時(shí)又是一個(gè)大型跨國(guó)公司。同期，占該產(chǎn)品領(lǐng)域市場(chǎng)份額從幾乎為零擴(kuò)大到80%左右。除此以外，伯瑞爾公司還在產(chǎn)品差別化上做文章。它仍繼續(xù)用軟飲料和啤酒批發(fā)商把商品推銷(xiāo)給零售商這條分銷(xiāo)渠道。伯瑞爾公司認(rèn)為，該行業(yè)一個(gè)成熟的標(biāo)志就是除了產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道的增加以外，促銷(xiāo)手段也發(fā)生了變化。結(jié)論是：美國(guó)瓶裝水市場(chǎng)從1976年到1985年已發(fā)生了很大變化。蒙特萊爾在法文中的意思是“清山”，該飲料和伯瑞爾水一樣含有二氧化碳。電視廣告的主持人向美國(guó)觀眾介紹天然含二氧化碳的伯瑞爾水，在印刷品上做的廣告則強(qiáng)調(diào)伯瑞爾水只含有少量卡路里和人工添加劑。1976年，伯瑞爾在美國(guó)的銷(xiāo)售還不足100萬(wàn)美元，并且局限在幾個(gè)較大的城市，當(dāng)時(shí)采取的是把伯瑞爾水直接運(yùn)到零售商手中的辦法。布魯斯伯瑞爾沒(méi)有希望在這一市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，從法國(guó)到這里的運(yùn)費(fèi)使飲水的價(jià)格太高了。但直到70年代，伯瑞爾都沒(méi)有登陸美國(guó)市場(chǎng)。它第一次被商家銷(xiāo)售是在1863年。伯瑞爾公司是一家法國(guó)礦泉水生產(chǎn)廠家，該公司自1976年打入美國(guó)市場(chǎng)，在其后的10年內(nèi)在美國(guó)的市場(chǎng)份額一路攀升，80年代末期達(dá)到了頂點(diǎn)。2．評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)、得失。1998年收購(gòu)安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門(mén)實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬(wàn)美元，比上年增長(zhǎng)兩倍，在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品25%。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開(kāi)始的趨勢(shì)。它有兩種可能：一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫(kù)套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。國(guó)內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國(guó)產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無(wú)意將索尼公司的電視機(jī)的代銷(xiāo)權(quán)授于他們。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機(jī)，這樣，他們便可以極大的折扣進(jìn)行大量銷(xiāo)售。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國(guó)際公司的合作關(guān)系還不錯(cuò)，可是后來(lái)就出現(xiàn)了分歧。美國(guó)商人看了報(bào)價(jià)單，半天沒(méi)說(shuō)話(huà)，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當(dāng)采購(gòu)經(jīng)理已經(jīng)30年了，你可是我碰到的第一個(gè)告訴我買(mǎi)的越多單價(jià)也越高的人，這合理嗎？”盛田對(duì)他解釋了自己的理由。再者，如果美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商要購(gòu)10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)（考慮到數(shù)量折扣，10萬(wàn)臺(tái)的報(bào)價(jià)一般比1萬(wàn)臺(tái)要低），但先只進(jìn)1萬(wàn)臺(tái)的貨，而價(jià)格還是按10萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量計(jì)算，如果銷(xiāo)售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據(jù)這樣的考慮，盛田便列了一個(gè)報(bào)價(jià)單。如果接下10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的訂單，就要擴(kuò)建廠房，增加設(shè)備，招收新員工并進(jìn)行培訓(xùn)，這就意味著大筆投資。為此，他要盛田分別開(kāi)出5千、1萬(wàn)、3萬(wàn)、5萬(wàn)和10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)，最重要的是他沒(méi)有要求在索尼的產(chǎn)品上掛上他們公司的商標(biāo)和牌號(hào)。我現(xiàn)在是帶著我們的產(chǎn)品在為我們公司的未來(lái)50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚(yáng)四海。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產(chǎn)品闖出自己的品牌?！睗u漸地，很多人都覺(jué)得盛田說(shuō)的有道理，開(kāi)始與盛田討論收音機(jī)的經(jīng)銷(xiāo)問(wèn)題。他說(shuō)：“美國(guó)有許多廣播2電臺(tái)，僅在紐約就有20多家。【案例思考】TCL的經(jīng)營(yíng)理念是否適應(yīng)我國(guó)當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境的要求？試評(píng)價(jià)這種觀念對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的作用。90年代初，TCL集團(tuán)在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)，強(qiáng)化了以“主動(dòng)認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)和占有市場(chǎng)”為基本任務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。1996年。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場(chǎng)，商機(jī)也在市場(chǎng)，誰(shuí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰(shuí)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者需要，誰(shuí)就擁有發(fā)展的先機(jī)。花大力氣創(chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。為此，他們根據(jù)市場(chǎng)變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，改革經(jīng)營(yíng)體制，提高管理水平。為此，公司明確提出“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”的宗旨，將顧客利益擺在首位。回顧17年前由5000元財(cái)政貸款起家的成長(zhǎng)歷程，這個(gè)地方國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的高層決策者體會(huì)到建立并貫徹一套適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營(yíng)理念，是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。從經(jīng)營(yíng)包裝商品到機(jī)械制造，每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)商都逐漸意識(shí)到：在90年代這個(gè)四分五裂、激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，沒(méi)有什么比了解顧客的個(gè)人習(xí)慣及愛(ài)好更為重要的了，而傳統(tǒng)的規(guī)模營(yíng)銷(xiāo)廣告中有很大一部分都是徒勞無(wú)益的。T利用這些名冊(cè)分別用希伯來(lái)語(yǔ)和俄語(yǔ)向這類(lèi)移民郵寄家庭長(zhǎng)途電話(huà)折扣券。尤里美國(guó)運(yùn)通卡持有人去哈羅德商場(chǎng)購(gòu)物就可得到一張物價(jià)購(gòu)物單。有了平行處理機(jī)后，公司能夠極大地?cái)U(kuò)展每個(gè)客戶(hù)的資料。它與幾個(gè)甚至上百個(gè)高速微型處理機(jī)一起工作，這樣它們就具備一種優(yōu)勢(shì)，即能夠在幾分鐘內(nèi)對(duì)復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫(kù)提問(wèn)做出反應(yīng)。這項(xiàng)工作由PC機(jī)和儲(chǔ)存成千上萬(wàn)條記錄的主機(jī)共同完成。利用這個(gè)輪廓，營(yíng)銷(xiāo)商發(fā)展與其相似的新客戶(hù)就很容易可以有針對(duì)性地來(lái)制定直銷(xiāo)計(jì)劃。但是，設(shè)在丹佛的全國(guó)人口統(tǒng)計(jì)及生活方式公司收集這些保單所反映的信息，將它們賣(mài)給數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)商。唐納利、邁特羅梅爾和R公司運(yùn)用這份中單以購(gòu)物券和其它促銷(xiāo)手段向這些顧客推銷(xiāo)，同時(shí)也謀求人們支持這種促銷(xiāo)活動(dòng)。面對(duì)廣告上越來(lái)越多的限制，煙草商不得不這么做。KGF公司說(shuō)，它向那些已被錄入數(shù)據(jù)庫(kù)的顧客提供的促銷(xiāo)比平常規(guī)模營(yíng)銷(xiāo)所得的反饋率要高得多。然后，如有某個(gè)持卡人表示對(duì)某種車(chē)感興趣，卡片部就會(huì)寄去顧客感興趣的車(chē)的資料，同時(shí)，把持卡人姓名通報(bào)給有關(guān)部門(mén)?！景咐伎肌繉殱嵐鹃_(kāi)發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的？其開(kāi)發(fā)過(guò)程是否表明它把握了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基本精神？2．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)1992年，通用汽車(chē)公司與萬(wàn)事達(dá)信用卡公司（MasterCharge）合作提供通用汽車(chē)信用（GM）卡。通過(guò)潛在用戶(hù)的反應(yīng)來(lái)指導(dǎo)和改進(jìn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。降多少呢？在6個(gè)地方進(jìn)行的試銷(xiāo)進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類(lèi)新產(chǎn)品暢銷(xiāo)，使其銷(xiāo)售量達(dá)到零售商的要求。不過(guò)，到1961年12月，這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)入了能通過(guò)驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷(xiāo)階段。行了！然而，接踵而來(lái)的問(wèn)題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。但在1958年夏天現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)結(jié)果，除了父母?jìng)兊姆穸ㄒ庖?jiàn)和嬰兒身上的痱子以外，一無(wú)所獲。美國(guó)和世界許多國(guó)家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾種牌子了。米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來(lái)的煩惱。1．寶潔公司和一次性尿布寶潔（Pamp。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)新領(lǐng)域與新概念 服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 1．健力寶借力進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng) 4．“樂(lè)凱”為什么不樂(lè) 促銷(xiāo)策略 2．“沃爾瑪”進(jìn)軍中國(guó)商界 3．低價(jià)不如高價(jià)俏 5．“雅虎”品牌的建立6．“全聚德”的品牌戰(zhàn)略第十二章 1．“娃哈哈”的防御性品牌注冊(cè) 2．芭比智設(shè)“美金鏈” 3．美國(guó)福特汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司的早期競(jìng)爭(zhēng) 6．杭州牙膏廠曲徑通幽第九章 2．善做產(chǎn)品定位的拜耳公司 4．羅佛爾的彩色燈泡為什么沒(méi)有打入中國(guó)市場(chǎng) 1．政府采購(gòu)方式變革為企業(yè)帶來(lái)什么？ 消費(fèi)者市場(chǎng)和購(gòu)買(mǎi)行為1．賣(mài)酒不如賣(mài)水 3． 1．TCL的營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)2．盛田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)第三章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)目第一章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)貫徹 2．伯瑞爾公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略 1．怎樣尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)2．追求挑戰(zhàn)的“百事可樂(lè)”3．萬(wàn)事達(dá)信用卡爭(zhēng)奪市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)第五章 組織市場(chǎng)和購(gòu)買(mǎi)行為分析 1．公司的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)2．寶潔公司的市場(chǎng)調(diào)查3．“女伯爵”紙巾的市場(chǎng)調(diào)查 1．帕米亞無(wú)煙香煙 5．市場(chǎng)細(xì)分的效用 2．柯達(dá)與富士之爭(zhēng) 1．美國(guó)易捕公司——捕鼠器行業(yè)的重要角色 品牌、商標(biāo)與包裝策略 4．商標(biāo)“孔乙己”熱銷(xiāo)茴香豆 2．便宜也有優(yōu)質(zhì)貨 1．春蘭是如何維系經(jīng)銷(xiāo)商的 5．物資配送在十三陵抽水蓄能電站工程的應(yīng)用第十四章 3．體育營(yíng)銷(xiāo)使科健成名 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 4．海爾的國(guó)際市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略第十七章 3．北京供電局的承諾第十八章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)1956年，該公司開(kāi)發(fā)部主任維克一次性尿布的想法并不新鮮。調(diào)研結(jié)果還表明，一次性尿布的市場(chǎng)潛力巨大。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過(guò)布尿布。生產(chǎn)方法和設(shè)備必須從頭搞起。因此，價(jià)格必須降下來(lái)。它表明，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)真正需求的把握需要通過(guò)直接的市場(chǎng)調(diào)研來(lái)論證?？梢韵騁M卡持有者調(diào)查他們現(xiàn)在駕駛的是什么車(chē)，什么時(shí)候打算再買(mǎi)轎車(chē)或卡車(chē)，以及他們喜歡哪一種車(chē)型等問(wèn)題。公司認(rèn)為顧客對(duì)一個(gè)產(chǎn)品了解得越多，使用其產(chǎn)品的可能性就越大。在這方面，他們?cè)缫褜?shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)了。例如，通過(guò)向接受過(guò)免費(fèi)襯衫、睡袋或其它商品的顧客發(fā)放詳細(xì)的問(wèn)卷，菲利普營(yíng)銷(xiāo)商一方面收集了顧客名單和購(gòu)買(mǎi)行為，另一方面，營(yíng)銷(xiāo)商把來(lái)自其它渠道的信息融匯起來(lái)?？匆豢幢Ｐ迒紊系哪切﹩?wèn)題：你的姓名、收入、職業(yè)、教育程度、婚姻狀況？幾個(gè)孩子？您打獵、釣魚(yú)或打網(wǎng)球嗎？如果你認(rèn)為這些問(wèn)題與保修單毫無(wú)關(guān)系，那么你很正確。例如，把光顧抵押市場(chǎng)的顧客的收入水平、投資活動(dòng)及信用卡消費(fèi)的信息綜合起來(lái)，最能反映出什么？答案是：一個(gè)高度具體的顧客群的輪廓。但是通過(guò)分析，第一商業(yè)公司總能使其中的大部分成為自己的信用卡客戶(hù)。這種電腦的價(jià)格在100萬(wàn)美元以上。此系統(tǒng)安裝前，運(yùn)通VISA公司對(duì)其持卡人掌握的信息僅限于一些最基本的情況，如：持卡人姓名、地址、持卡時(shí)間以及持卡人上年度的消費(fèi)情況。一位美國(guó)持卡人最近說(shuō)，旅客乘坐英國(guó)航空公司的航班就可以得到VISA公司提供的周末去紐約和歐洲大陸的機(jī)票特價(jià)券，這張?zhí)貎r(jià)券就印在本次機(jī)票的邊上。有些東西，只需要幾千美元的硬件和軟件就行了。ATamp?！爆F(xiàn)在，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)已成為營(yíng)銷(xiāo)的主流。根據(jù)唐納利營(yíng)銷(xiāo)公司（Donnelley Marketing Inc.）所做的年度調(diào)查表明：56%的制造商和零售商正在建立數(shù)據(jù)庫(kù)，10%準(zhǔn)備籌建，85%的制造商和零售商認(rèn)為，2000年以后他們需要運(yùn)用數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。1．TCL的營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)1998年，TCL集團(tuán)以其總資產(chǎn)58億元，銷(xiāo)售額108億元，在全國(guó)電子行業(yè)排行表上躍居前五名。他們認(rèn)為，顧客（消費(fèi)者）就是市場(chǎng)，只有為顧客創(chuàng)造價(jià)值，贏得顧客的信賴(lài)和擁戴，企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。他們認(rèn)為，市場(chǎng)永遠(yuǎn)在變化，市場(chǎng)面前人人平等，惟有不斷變革經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新管理、革新技術(shù)的企業(yè)，了解在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。將品牌視之為企業(yè)的形象和旗幟，對(duì)消費(fèi)者服務(wù)和質(zhì)量的象征。3．捕捉商機(jī)貴在神速的觀念。有條件實(shí)行兼并的情況下，企業(yè)應(yīng)以低成本兼并擴(kuò)大規(guī)模，為簿利多銷(xiāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個(gè)層次（TCL中央研究院、數(shù)字技術(shù)研究開(kāi)發(fā)中心、基層企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部）的戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新體系，增強(qiáng)自有核心技術(shù)研究開(kāi)發(fā)能力，以此強(qiáng)占制高點(diǎn)，拓展新產(chǎn)品領(lǐng)域。全集團(tuán)銷(xiāo)售額、實(shí)現(xiàn)利稅年均增長(zhǎng)速度分別為50%和45%。然而剛到紐