【正文】 機器人 Ⅰ (17 世紀中 19世紀末 ) 開放系統(tǒng) 早期管理理論 (封閉 ) 二、 美國當代管理理論 （一）麥金瑟的“７ｓ”管理分子圖 典型理論 機構 戰(zhàn)略 體制 共有 價位 技術 作風 人 （１） 積極主動、靈活的戰(zhàn)略 （２） 既集中又松散的機構 （３） 層次分明和公開的體制 （４） 技術、技能、技巧 （５） 用社會化企業(yè)的哲學管理主體人員 （６） 不慌不忙、不緊不慢、不聲不響的作風 （７） 做為道德和信養(yǎng)的主體體現(xiàn)的價值觀念 １、輕視軟件技術、人員作風只注意戰(zhàn)略機構體制等硬件 ２ 、日本偏重于社會與日本的差距，人的積極性 ３、開括管理者視野 （二）“企業(yè)文化”或“公司文化體制” ８０年代末我國提出《成功之路》成功不僅是技術體制而是文化。 激勵功能：調動員工主動性、積極性、創(chuàng)造性、使組織中的人人盡其才。 （ 1） 工業(yè)時代：土地資本、勞動力資本、企業(yè)家。 信息時代－組織要求扁平化，強調部門間的合作，管理重心下移。 ? 區(qū)別二：管理系統(tǒng) 工業(yè)時代－物質資本為核心技能 知識時代－以智力資本為核心聯(lián)接其它技能。 人事經(jīng)理需具備超人的洞察力、應變力、忍耐力、誠實地面對自己的弱點， 良好的心態(tài)，不斷超越自己，自我選擇。五、六級難以安排工作的，按月發(fā) 70%工資 。待遇 。 第二節(jié) 職業(yè)安全衛(wèi)生管理 一、工傷保險待遇 (一 )工傷醫(yī)療期待遇 醫(yī)療待遇： 報銷醫(yī)療費用和必要的護理費用 工傷津貼： 按照平均工資支付工傷津貼 福利待遇： 與本單位其他員工享受同等福利待遇 (二 )工傷致 殘待遇 14級：退出生產(chǎn)、工作崗位，終止勞動關系，發(fā)給工傷傷殘撫恤證件，待遇：按月發(fā)給撫恤金，標準為本人工資的 9075%。 法律效力不同：集 體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。勞動合同的當事人是企業(yè)和勞動者個人。 過渡性規(guī)定：集體合同的監(jiān)督、監(jiān)察、爭議處理、違約責任等項。 (6)終止勞動關系， 30日內辦理登記，到銀行辦理帳戶轉移或封存手續(xù)。 (2)每個員工只能有一個住房公積金帳戶。 如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調整后的工資水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案。 薪酬調查的程序： (1)確定企業(yè)中需要進行薪酬調查的崗位 (2)確定調查的企業(yè) (3)確定被調查企業(yè)中需調查的崗位 (4)確定調查方法： (5)確定調查內容 (6)薪酬調查統(tǒng)計分析：常采用數(shù)據(jù)排列法。在成熟的、等級型的企業(yè)比較常見。 要素比較法：工作程序 (1)收集崗位評價信息 (2) 確定薪酬平價要素 (3) 選擇 15~25個關鍵基準崗位 (4)根據(jù)各崗位說明書，按照薪酬評價要素將關鍵崗位排序 (5) 對每崗位分別分配各評價因素所占權重，然后按權重對崗位排序 (6) 確立各個崗位每個評價因素所對應的薪酬 (7)將其他非關鍵崗位與關鍵崗位按照評價要素進行比較。休息日 {不安排補休 }不低于 200%。 日常薪酬管理工作：包括： 開展薪酬調查，統(tǒng)計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬和薪酬調整。 (5)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論 。 第五章 薪酬福利管理 薪酬福利制度 第一單元 薪酬的原則和基本內容 一、制定薪酬管理原則的工作程序 薪酬調查： 了解市場薪酬的 25%點處、中點或 50%點處和 75%點處，薪酬水平高的企業(yè)應注意 75%點處甚至 90%點的薪酬水平。 目標管理法：由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致 。 排隊法：按照員工行為或工作業(yè)績的好壞把員工從最好到最壞排隊，并將排隊結果作為人事決策及診斷不良工作行為的依據(jù)。優(yōu)缺點：克服了關鍵法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表也費時費力，而且，完全從行為發(fā)生的頻率來考評會使考評者和員工雙方都忽略工作的意義和本質內容。能作定性分析，不能作定量分析 。 混合標準尺度法 ：從多個方面描述各種特征。對具體生產(chǎn)操作的員工適合，對事務性工作人員的考評不太適合。 行為主導型 以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于 “干什么”，考評的標準較容易確定，操作性強。 完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構對企業(yè)高層次人員進行考評。 因 此，管理者對下級績效的考察，應該是 全面的、發(fā)展的、多角度的和權變的，力戒主觀片面和僵化。 三、起草績效管理制度的基本要求 P226 績效管理制度是企事業(yè)單位組織實施績效 管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。 對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規(guī)章制度的貫徹實施和相關政策的兌現(xiàn)辦法做出明確的規(guī)定。 明確績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則 和具體的要求。開放式的績效管理制度首先應體現(xiàn)在評價上的公開、公正、公平性，借此才能取得上下級的認同，使績效管理得以推行，其次評價標準必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面地溝通，進行績效管理工作，在貫徹開放性原則時，注意以下幾點：首先，客觀的績效管理標準 。橫向 — 縱向發(fā)展。 投資回報率 培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。 監(jiān)控中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓者取得的進步和規(guī)劃預期的差距并采取補救措施 九、培訓效果評價的指標或成果 P215 認知成果 衡量受訓者從培訓中學到了什么，一般用筆試來評價 技能成果 包括技能的獲得與學習及技能在工作中的應用。“破冰”活 動 。培訓者的自我介紹 。學員報到到要求在簽到表上簽名 。結業(yè)證書 )一定要做頁碼 (5)確認理想的教師 (符合培訓目標 。時間控制 ) 源： (4)教材的準備 (課程資料編制 。費用、場地、餐費 ) (3)確認培訓時間 (員工的工作班狀況 。交通情況 。工作意愿 。 六、培訓課程的實施與管理 P208 培訓課程的實施是指把課程付諸實踐的過程，它是達到預期的課程目標的基本途徑。包括： 1)工作任務分析記錄表的設計。但這種投資的投入產(chǎn)出衡量具有特殊性，培訓投資成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應將機會成本納入進去。 (2)培訓本身也要從戰(zhàn)略的角度考慮，以戰(zhàn)略眼光去組織企業(yè)培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。這可用各部分結果之間的相關系數(shù)來判別。通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內在一致性系數(shù)。 錄用比 =錄用人數(shù) / 應聘人數(shù) x 100% 招聘完成比 =錄用人數(shù) / 計劃招聘人數(shù) x 100% 應聘比 =應聘人數(shù) / 計劃招聘人數(shù) x 100% 如果錄用比例越小，則說明錄用者的素質可能越高 。 效度評估： 有效性或精確性的評估，指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。 (1)穩(wěn)定系數(shù)：是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性。 當招聘完成比 大于等于 100%，則說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務 。 一般可以將人格分為 16類：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、試驗型、獨立型、自律型、緊張型。最后處理結果交由測評足按既定的考評維度和標準進行考評。 優(yōu)點：一是可以從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選 。環(huán)境和諧自然 結束面試階段： 問完預計問題之后，詢問應聘者是否有問題要問或是否又補充。 第三單元 面試的實施與技巧 一、人員招聘面試的基本步驟 面試前的準備階段： 確定面試目的、科學的設計師體、選擇合適的面試類型、確定面試的時間地點等。效率較高 。但容易形成小團體。 關鍵問題：廣告媒體如何選擇，廣告內容如何設計 借助中介法： (1)人才交流中心 (2) 招聘洽談會 應注意的問題： 招聘會的檔次、招聘會面對的對象、招聘會的組織者、招 聘會的信息宣傳 (3) 獵頭公司 上門招聘法： (校園招聘 )工作經(jīng)驗少于 3年的人員約有 50%是在校園招聘的。為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工 作環(huán)境，措施主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工流失。 ) 第二單元 招聘申請表設計 一、應聘申請表的設計 特點 (1)節(jié)省時間 (2)準確了解 (3)提供后續(xù)參考 設計 目的要著眼于對應聘者的初步了解，主要收集關于應聘者背景和現(xiàn)在情況的信息，來評價求職者能否最起碼的工作要求。特點：費用低、速度快、調查范圍廣、調查樣本量大，但很難設計出能夠收集完整資料的問卷調查表，且一般員工不愿花時間填寫，尤其是開放式問卷，這些都會影響調查的質量。 第二節(jié)：招聘準備 第一單元 工作崗位信息的分析 一、工作信息分析的基本方法： 觀察法 1)直接觀察法：分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。 能位對應原理：具又不同能力特點和水平的人，應安排在要求特點和層次的職位上，并賦予該職位相應的權利和責任。 (歧視 ) 確保質量的原則：最終的目的是每個崗位上用的都是最適合的人員，達到組織整體效益的最優(yōu)化。 B、間接成本：是指不能直接計入財務 帳目的，通常以時間、數(shù)據(jù) 或質量等形式表現(xiàn)的成本。 (避免重復核算 ) 三、制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本 制定標準成本的依據(jù)為：對本企業(yè)人力資源管理原始成本，即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究 。 計劃期內人員補充需求 量 =計劃期內人員需求總量 報告期期末員工總人數(shù) +計劃期內自然減員總人數(shù) 補充需求量包括兩部分： 1)由于發(fā)展需要而必須增加的人。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人力資源規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。 規(guī)劃步驟： 調查、收集和整理設計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán) 境的各種信息。 A、作擴大化：兩種途徑： 橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序。管理幅度與管理層次成反比例關系。為滿足這四個要求，組織設計中應遵循的原則： 目標 任務原則：組織設計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和任務為主要依據(jù)。 五、組織設計的要求及應遵循的原則 為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求，企業(yè)組織設計 要滿足以下四個基本要求：即具備必須的功能 。 按照業(yè)務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍。 系統(tǒng)性 : 對信息情報的資料要進行科學的分類、整理、加工，做到系統(tǒng)化，以有關資料的完整性。以科學的態(tài)度和實事求是的精神客觀的如實的反應組織信息的實際情況。 預測性調研 三、企業(yè)組織信息處理的要求： 信息的及時性 信息的準確性：如實反映客觀情況，統(tǒng)一信息具有統(tǒng)一性或唯一性 信息的適用性 信息的經(jīng)濟性 四、組織設計的內容與步驟： 按照企業(yè)計劃任務和目標的要求 ，建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立。 (管理幅度 ) 配備和使用適合工作要求的人員。高效靈活。 統(tǒng)一領導、分級管理的原則： (權利的集中與下放 ) 統(tǒng)一指揮的原則： (一個下級不應受一個以上的直接領導 ) 權責相等的原則 精干的原則：組織簡單，層次少，人員精 有效管理幅度原則：管理幅度 (跨度 )是