【正文】 34 員工溝通的程序：形成概念；選擇與確定信息傳輸語言、方 法、時機；信息傳輸；信息接收；信息說明、解釋；信息利用；反饋。按爭議的標的劃分，勞動合同爭議、勞動安全衛(wèi)生、工作時間、休息休假、保險福利而發(fā)生的爭議、勞動報酬、培訓、獎懲等發(fā)生的爭議。（ 15 日內不向法院起訴，即生效。 29 勞動爭議仲裁的原則：一次裁決原則、合議原則、強制原則、回避原則、區(qū)分舉證責任原則 30 勞動爭議仲裁的程序：（ 1 ）申請和受理。 27 調解委員會調解的程序：（ 1 ）申請和受理；（ 2 ）調查和調解；（ 3 ）制作調解協議書或調解意見書。共建中人網 行調解協議的情況，督促當事人履行調解協議。 22 勞動爭議處理的原則：（ 1）著重調解及時處理原則；（ 2 ）在查清事實的基礎上依法處理原則；（ 3）當事人在適用法律上一律平等的原則。（ 2 ）談判型程序在集體合同達成一致后，不需通過職工代表大會或職工大會討論通過，而是直接由雙方代表簽字；而非談判型程序則需職工代表大會或職工大會討論通過。附件是專項集體合同，是就勞動關系的某一特定方面的事項簽訂的專項協議。（二）一般性規(guī)定；規(guī)定勞動合同和集體合同履行的有關規(guī)則。 勞動者以辭職的形式解除勞動合同 必須提前 30 天通知。 12 經濟性裁員的條件：（ 1 ）用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間；（ 2 ）用人單位生產經營發(fā)生嚴重困難確需裁減人員的。（ 3 ）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經當事人協商不能達成一致協議的。（ 4）勞動者被追究刑事責任的。 9 用人單位提出解除勞動合同的經濟補償金每滿 1年發(fā)給相當于 1個月的 工資作為經濟補償金，最多不超過 12 個月，工作時間不滿 1年按 1年的標準發(fā)放。意思機關即法人的權力機關或決策機關；執(zhí)行機關，是執(zhí)行意思決策，具體實施法人對內進行管理，對外進行民事活動和招聘錄取員工活動的功能；代表機關，是法人的意思表示機關，通常稱為法人的法定代表 人；監(jiān)察機關，是對法人執(zhí)行機關的活動實施監(jiān)督的機關。法定代表人書面委托餓關人員代理簽字。前者包括服務期限協議、培訓協議、保守企業(yè)商業(yè)秘密協議、競爭禁止協議、補保險協議、崗位協議書、聘任協議書等；后者通常適用于企業(yè)勞動制度改革過程中因勞動制度的變化、結構調整、企業(yè)拖欠勞動者工資、應報銷的醫(yī)療費或其他債務以及勞動者個人原因離崗或下崗而簽訂的專項協議書。 第六章 勞動關系管理 1 法定條款內容：勞動合同期限；工作內容；勞動保護和勞動條件；勞動報酬；社會保險；勞動紀律；勞動合同終止的條件；違反勞動合同的責任。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網 非經濟性福利：咨詢性 服務、保護性服務、工作環(huán)境保護。 12 員工福利分為社會保險福利和用人單位集體福利。 10 核算人工成本投入產出指標。 7 新型薪酬結構，將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構。從上而下法可以控制住總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。（數據排列；頻率分析；回歸分析；制圖）薪酬滿意度調查工作程序：確定調查對象、確定調查方式、確定調查 內容。 2 薪酬調查工作程序：（ 1 ）確定調查目的。 第五章 薪酬福利管理 1 崗位評價方法：（ 1 ）崗位排列法，適用于：崗位設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小的企業(yè)。 13 找出績效差距和 不足的方法有：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。 9 考評總結階段要完成的工作：（ 1 ）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；（ 2 ）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業(yè)組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（ 3 ）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；（ 4 ）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。 6 績效考評的偏差有要來自以下一些原因：（ 1 ）考評標準缺乏額觀性和準確性；（ 2 ）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏考嚴；（ 3 ）觀察不全面 ，記憶力不好；（ 4 ）行政程序不合理、不完善；（ 5）政治性考慮；（ 6）信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響等等。 2 確定具體績效考證方法時，應充分考慮三個重要因素：管理成本、工作實用性、工作適用性。 29 培訓評估的步驟：進行需求分析；如果可能，要建立基本的數據庫；選擇評估方法；決定評估策略；最后確定評估項目所要達到的目標；估算開發(fā)和實施培訓項目的成本 /收益；設計評估手段和工具；在適當的階段收集評估數據；對數據進行分析和解釋（有三類分析方法尤其適用，即趨中趨勢分析、離中趨勢分析、相關趨勢分析）；根據評估分析結果調整培訓項目；計算投資回報率；對培訓項目的結果進行溝通（有四種人必須得到評估結果：培訓開發(fā)人員、管理層、學員、學員的直接經理） 30 培訓效 果評估可以從四個層面進行：反應評估、學習評估、行為評估、結果評估。外部聘請師資的缺點：（ 1 ）企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險；（ 2 ）外部教師對企業(yè)以及培訓對象缺乏了解，可能使培訓適用性降低；（ 3 ）學校教師教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是紙上談兵；（ 4）外部聘請教師成本較高。 23 培訓課程設計的基本原則：課程目標；課程內容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學員；執(zhí)行者。（三）實施過程的設計；（四）評估手段的選擇；（五）培訓資源的籌備；（六）培訓成本的預算。（ 4 ）后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、住宿、交通予以落實。 14 適宜綜合性能力提高和開發(fā)的參與式培訓方法：有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。具體形式主要有：講授法、專題講座法、研討法、 13 以掌握技能為目的實踐性培訓法：實踐法是通過讓學員在實際工作崗位或真實的工作環(huán)境中，親身操作、體驗、掌握工作所需的知識、技能、的培訓方法，在員工培訓中應用最為普通。 10 績效分析必須將重點放在五個方面：工作背景、工作者、工作者行為、工作結果、結果反饋 。對每個特定工作的具體培訓需求來說，任務水平分析可以提供三方面的信息：（ 1 ）每個工作所包含的任務；（ 2 ）完成這些任務需要的技能；（ 3 ）衡量完成該工作的最低績效標準。（ 4 ）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。 培訓三個層次與三個時期的計劃相互配合，共同構成了完整的企業(yè)人員發(fā)展與培訓計劃系統(tǒng)。）；（ 3 ）培訓激勵制度（對員工激勵、對部門及其主管的激勵、對企業(yè)本身的激勵）；（ 4）培訓考核評估制度（檢驗培訓的最終效果，同時為培訓獎懲制度的確立提供依據，也是規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑）；（ 5）培訓獎懲制度（獎懲制度是保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利執(zhí)行的關鍵）；（ 6）培訓風險管理制度（明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本，受訓者的服務、保密協議和違約補償等相關事項）。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網（ 2）改善福利措施。 31 離職面談的內容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作比較，改進意見，結論等。 27 在應聘者供不應求時可以使用：（ 1 ）將其他部門人員調配過來；（ 2 ）加班；（ 3 ）轉包；（ 4 ）尋找大學生等兼職人員；（ 5）租賃員工；（ 6 ）工作重新設計。 24 BD 面試（行為描述面試），其假設前提是一個人過去的行為最能預示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事。 20 與獵頭公司合作的注意事項：（ 1 ）選擇獵頭公司應對其資質進行考察；（ 2 ）約定雙方的責任與義務；（ 3）選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務。缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。 16 獵頭公司的工作程序：（ 1 ）分析客戶需要；（ 2 ）搜尋目標候選人；（ 3 ）對目標候選人進行接觸和測評；（ 4）提交候選人的評價報告；（ 5 ）跟蹤與替換 17 內部招聘與外 部招聘的優(yōu)缺點： 內部招聘 優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。 10 勝任能力分析：包括關鍵勝任能力因素分析、勝任特征分析 11 關鍵勝任能力因素：認知能力、與工作風格有關的因素、人際交往能力 12 勝任特征分析：發(fā)現勝任特征、界定勝任特征、評估勝任特征水平。（ 3）現有人力資源配置情況不合理。 ⑤ 人員使用效果分析。 3 人員配置分析涉及人與事的關系、人自身的狀況等要素，形成 五個方面的配置 內容： ① 人與事總量配置分析，即有多 少事要用多少人去做。 第二章 招聘與配置 1 招聘環(huán)境分析： ① 組織外部環(huán)境 因素：（ 1 ）經濟條件；（ 2 ）勞動力市場；（ 3 ）法律法規(guī)?！保?2）涉及到員工權益的社會保險費及其他相關的資金項目。 33 社會保險費與其他項目預算步驟：（ 1 ）分析對照國家有關規(guī)定，對涉及員工權益的項目有無增加或減少，標準有無提高或降低；（ 2 ）由于本類項目的提取比例一般是按照本地區(qū)上年度員工月平均工資測算的，因此應掌握本地區(qū)有關部門公布的各種有關員工工資水平的數據資料。（ 6）管理者的職務是管理 者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個人。（ 3 ）以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應用素質、能力等要求。（對于城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動人員的預測比較困難） 27 人力資源需求預測的方法：集體預測法又稱德爾菲預測法、回歸分析法、勞動定額法、轉換比率法、計算機模擬法。 24 企業(yè)內部人力資源供給預測：企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）。按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。 18 勞動定額的作用：包括兩個基本方面，即組織生產和組織分配。 14 勞動定員的作用：（ 1 ）合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準； （ 2）合理的勞動定員是勞動工資計劃的基礎；（ 3 ）合理定員是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據；（ 4 ）合理的勞動定員有利于企業(yè)加強管理；（ 5）合理的 勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。 10 設置崗位應注意考慮以下四個方面： （ 1 ）崗位設置的數目是否符合最低數量原則，即是否以盡 可能少的崗位設置承擔盡可能多的工作任務？ [最低數量原則 ] （ 2）所有崗位是否實現了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現？ [有效配合原則 ]（ 3）每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應？它與上下左右崗位之間的相互關系是否協調？ [最大效益原則 ]（ 4）組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統(tǒng)化原則？ [科學系統(tǒng)原則 ] 11 企業(yè)人力資源規(guī)劃可以區(qū)分為： 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、（ 1）組織結構調整變革計劃； 2）勞動組織調整發(fā)展計劃； 3）勞動定員定額計劃）制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃 12 勞動協作是通過下列各組織 形式實現的： （ 1 ）作業(yè)組，一般需要由同一工種組織專業(yè)作業(yè)組；（ 2 ）生產小組，一般以 1015 人為宜；（ 3 ）工段、車間和廠部的組織。 6 工作崗位分析的目的：（ 1 ）制定制度；（ 2）招聘任用；（ 3 ）培訓開發(fā)；（ 4）工作設計 7 工作崗位分析的任務：（ 1 ）崗位描述；（ 2）崗位要求； 8 工作崗位分析的主要內容：（ 1）崗位名稱的分析；（ 2）崗位任務的分析；（ 3 ）崗位職責的分析；（ 4）崗位關系的分析；（ 5 ）崗位勞動強度 和勞動環(huán)境的分析；（ 6 ）崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備的分析。 組織結構的功能在于分和協調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。 以工作任務為中心設計的部門結構：直線制、直線職能制、矩陣結構 以成果為中心來設計的部門結構：事業(yè)部制、模擬分權制 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網（ 4 ）矩陣制；（ 5 ）子公司和分公司。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網）（ 2 ）直線職能制；（ 3 ）事業(yè)部制；（優(yōu)點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行 政事務；各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動；各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。這些結構模式本身貫穿著一定的組合原則，包括以工作和任務為中心的組織設計原則，以成果為中心的組織設計原則和以關系為中心的組織設計原則。 ③ 注意服務部門的社會化趨勢?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析：（ 1 ）政治和法律環(huán)境；（ 2 ）經濟環(huán)境；（ 3）科技環(huán)境；（ 4 ）社會文化環(huán)境；（ 5）自然環(huán)境。 因事設崗是設置崗位的基本原則。共建中人網 13 勞動定員就是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。 17 勞動定額有兩種基本表現形式：時間定額和產量定額。（ 1 ）按其使用范圍，分為全國通用標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準。 23 定員定額標準應適時修訂，及時調整。 26 企業(yè)外部人力資源 供給的主要渠道有：大中專院校應屆畢業(yè)生、復員轉業(yè)軍人、技職校畢業(yè)生