【正文】 素分成子要素，并分別予以定義解釋，適應測評的需要。 ②少而精的原則 要素的設計要盡可能簡 單，只要能達到既定目的并獲得所需功能即行。 ②局部設計 局部設計是指對辦公室某類人員的某個結構及其要素的設計，或者對原有總體設計某一結構的強化。通常指工作經驗、處事能力、組織能力、表達能力、創(chuàng)造能力等要求。 ②智力結構是指人員的一般能力和知識結構，是先天因素、社會因素、教育因素和個人努力諸方面相互作用的結果。 ②一般性要素，它是各類人員必須具備的基本功能。 (1)要素體系 根本重要程度和作用大小，可分特殊性要素和一般性要素。 要素是構成事物的基本因素，在人員測評工作中，要素就是構成人員功能的基本因素。事物通過權衡，就可分出高低、輕重，可以分型分類，得出客觀的公正的評價。價值源于定量描述，高于定量描述，是評定的重要因素。在測量統計或抽樣研究中，總是通過部分資料來推測全體的。例如，在處理數據中，常用平均數、標準差和標準誤差來表示事物的情況。離開了人的動作行為，法則就是一句空話；沒有良好的法則，就不可能使作業(yè)的勞動量通過數學得到反映。這種行為是由精神支配的、具有內在動機和意義的行動。事物既有共性，又有個性，共性是歸類的依據，個性是區(qū)別事物的標識。 。 法則被使用后，往往會產生不同的效果，假設測量的各種條件都相等，則好的法則可以得到客觀可靠的測量結果，差的法則就會得到無效或偏畸的測量結果。 在對人的動作測量上，確定人的某種作業(yè)效率的法則，可以分派 1～ 10 的數字。 (1)測量 業(yè)務工作測量的定義為：根據法則，用數學對勞動者的動作進行描述。評定和測量是事物的兩種衡量方法，相輔相成，互為一體。 ②在不改變工作的方式方法前提下，例行時間是相對穩(wěn)定的。 ④工作方法在不斷變化。量化管理的動態(tài)概念，就是影響時間的因素結構及其變量，時間消耗的結構及其變量，都在不斷變化中。 定性與定量原理，要求將勞動人事管理的豐富經驗與數學領域的新老成果相結合，使測量標準和計量方法有機地統一起來。 比值尺度，即比例尺度，它除了含有上述 三種尺度的特征外，還具有實際意義的絕對零點。連續(xù)性類別法是把一群刺激分成若干不同的類別，再按指定的屬性進行順序排列。等級量度，一般可分為等第順序法、配對比較法、常恒刺激法和連續(xù)性類別法。例如男性稱之為 1，女性稱之為 2，只是性別相似而已， 就是一種尺度。標記中的數字只記載事物而已，并不作數字分析。 測量可分四種水平，即類別、等級、等距和比值。在工作量的衡量中，定性就是考察工作人員所承擔的目標系統中的各項指標的完成與否，崗位責任制中的條款履行與否等。絕對地用定量考核，某些崗位的計量條件還不夠成熟，單純地用定性方法考核，無數據作依據，難以符合實際，因 而避免不了“設虛崗”、“人浮于事”、“機構臃腫”的弊病。 (3)責任范圍，領導工作與具體工作的責任大小不同，各業(yè)務崗位都有本身的責任。所謂責任是指對其工作的同意、承諾和承擔后果。把握職務分類的本質，就能在勞動人事管理上產生積極的效能。 (3)提高工作效率以后，可以克服機構臃腫，人浮于事，浪費時間的現象。衡量辦公室工作人員的效率的標準就是工作定額。 產出大于投入，就是正效率，產出小于投入，就是負效率。 “時間就是金錢，效率就是生命”的口號是人所共知的。 量化管理的一個 明顯的特點，是辦公室工作有了明確的定量標準，規(guī)定了應該完成的工作量，從而使每個人都能主動地自覺地為爭取工作滿負荷而努力。定編是指規(guī)定各個單位各類人員的編制，包括組織機構的設置，人員的定額和崗位的分配。 (2)定量考核 定量考核是指用工作定額作為標尺，來衡量辦公室工作人員的業(yè)績多少，貢獻大小，用事實和數據說話，而不是單純憑主觀印象來評價。 工作定額是勞動定額的一種。僅僅依靠領導的經驗難以進行科學管理。 技術問題既屬于物資準備但又不完全是物資準備可以解決的。僅有上述組織、人事、思想等方面的準備而沒有相當的物資條件，恐怕任何事情也是難以辦成的。緊接著，計劃必須獲得所有執(zhí)行人員及有關各方的理解與接受，工作人員必須了解計劃并決心努力實現計劃目標。如果超出規(guī)范確屬必要，則立即要向上級部門申報以取得上級的批準與認可，有時還要寫出可行性論證報告并提請有關機構審批，不得“先斬后奏”。 計劃實施前的準備階段。在辦公室管理中，撰寫工作計劃總結是任何一位辦公室人員必不可少的一項工作。 (4)預算 計劃完成的預計費用。其內容包括計劃實施前、實施中、實施后所有情況的匯報。 Frisch 等人 提出的，它已經發(fā)展成為一種計劃方法，它的大致框圖如圖 52： 經濟計量學在數理經濟學基礎上，結合實際統計資料，運用數理統計方法和經濟計量技術，對有關變量和模型參數進行估算、檢驗和應用。這條關鍵路線就是最佳工作程序的方案。 1962 年美國政府規(guī)定，一切由政府參與開發(fā)的工程，必須事先提交 PERT 計劃， PERT 已成為美國目前十分盛行的一種管理方法。因此必須隨時檢查工作進度，根據工作情況確定與原計劃有無出入，如有出入不能按原定計劃依期完成時，便要采取適當而有效的措施，以求補救。 (3)管理圖表 無論作業(yè)網圖的繪制還是工作時間的估計，目的都在于獲得計劃管理所需資料。這個計劃要用作業(yè)網圖表示出來，且由此網圖也可以顯示該計劃的各種工作間的相互關系及其程序。下面介紹幾種主要的計劃方法。 在一周左右的時間內，每天花幾分鐘檢查一下本年中的主要事件，分析一下成功或失誤，然后按季度列出以后十二個月中每月的主要目標。確定需要采取的補救措施或計劃中需要改變的地方。 第一步是確定要完成什么事。 在每周的最后一個工作日之末，花幾分鐘時間檢查一下本周的主要活動，同計劃的成果比較，找出可以改進之處，擬定出下周各項主要工作的提綱。 (例如，你有這樣的經驗嗎 ?當你晚上睡覺以前把你明天準備穿的衣服拿出來放好，比起你事先沒有想好而在早晨起床時再想“今天我該穿什么”要容易而迅速得多 )。 在碰到問題需要擬訂行動方案的時候，就是應該擬訂計劃的時候。在眾多可行的計劃方案中擇一，作為最終的定案。 運用科學的方法和技術手段，對收集到的資料進行分類、處理，進行資料的分析，以為制定多個計劃方案創(chuàng)造必要的條件。政策層為辦公室工作提供具體方向，戰(zhàn)術層則給出了具體工作的活動藍圖，三者與組織環(huán)境互相影響，共同完成工作計劃。它的計劃給出了業(yè)務性的活動藍圖。它的計劃是為了與環(huán)境協調，制定出能使價值系統發(fā)生變化的行動，這相當于提出了整個目的。按照時間序列，辦公室工作計劃可以分為長期計劃、中期計劃、短期計劃三種類型。不定型決策所涉及的問題是沒有先例的、新穎的，其結構既復雜又不明確，沒有現成的方法和程序，因此每次都要把問題綜合成信息加以處理，再作決策，它的不確定性程度很高，而且往往要付出相當代價去探索。 其具體形式視決策的確定型或非確定型而有所不同。 現代計劃同傳統計劃的主要不同是： (1)傳統計劃把目標作為外部給定的，不需要考慮其價值選擇；而現代計劃不局限于由外部給定價值和目標，它本身也考 慮這些前提。 (6)規(guī)劃 — 為達到目標所必需的戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、任務委派、實行步驟、使用的資源等的綜合性藍圖 規(guī)劃可以派生出進度計劃，其期限更短，內容更具體，按年、季、月、周、日確定各項任務執(zhí)行的時間、執(zhí)行者、保證措施。 (3)政策 — 為組織活動建立的一般指南 政策指明組織的活動方針和范圍，鼓勵什么和限制什么，以保證行動同目標一致。 計劃的內容進一步可作以下具體描述： (1)目的或宗旨 — 基本職能和根本意圖 目的或宗旨指明任何一個辦公室工作所應起的作用及所處的地位。 What—— 做 什么 ?活動與內容。 (4)統一工作標準 所有的部分都在為一個目標工作，需要用計劃保持其協調，以統一的衡量尺度為進行控制開道。 (2)力求經濟合理 實現目標有許多途徑，需要選擇盡可能好的方法，以最低的費用取得預期的成果，保持較高的效率，避免不必要的損失。制定辦公室工作計劃既要考慮工作的具體完成步驟，同時，辦公室作為一個組織的運作中心，還需要不斷協調組織開展的每一項具體工作。 (2)作為“上級”的不同層級的管理人員經常不習慣或不能容忍“下級”的參與和自主性，往往會情不自禁地采用傳統的下達指示和發(fā)號施令的管理方法，忽視制定目標過程的共同性質，同時缺乏技巧，以致管理過程受阻。 (4)由于目標管理往往是一個連續(xù)不斷的過程，上一期目標的完成常常導致下一期目標的建立，又由于目標管理必須定期進行分析和評價，所以，目標管理又常常成為組織變革與發(fā)展的重要概念和手段。但無論如何，這個階段的考核評價依據只能是目標的實施結果，而不是努力程度。 (2)一定要根據目標成果，而不是根據過程來進行評價 有些領導者往往有“某某人很辛苦，沒有功勞也有苦勞”的想法。而強化的原則之一就是及時反饋。若需要對作業(yè)計劃作調整，則應通過上一級的領導者來進行，以便及時調整各相鄰分目標的實施計劃。具體說，應該做到： (1)給下屬相應的權限和工作條件 根據各分目標的要求，給下屬相應的權限和 工作條件，使下屬能夠獨立自主地實現自己的目標。第二過程是從功能考慮結構，第三過程是從結構考慮功能，在左右反復中，目標體系和組織結構逐步調整和配合，融合為一體。 (3)明確各下屬的分目標 組織管理者在提出初步目標以后，要發(fā)動全體成員討論這個總目標，在討論中要求大家提問：這個總目標與自己有什么關系 ?為了實現這個總目標，自己應做些什么 ?在討論基礎上，各成員提出自己的打算，然后按組織各部門和各層次，分別提出自己的分目標。然而，隨著組織內外環(huán)境和目標任務的變化，成員的相互關系也應適當調整。高層領導由于所處的地位，對環(huán)境條件和組織性質認識要比組織中其他成員來得深刻，因而更有可能提出關于組織長遠發(fā)展的看法。目標管理的具體做法形式不一，一般來說，可分為三個階段，即目標的制定、實施、評價。忽視激勵性，就可能出現自上而下層層壓目標的命令式管理；忽視系統性，就會重犯早期人際關系學派的錯誤，即重情感而輕理性，忽視組織制度的強制作用。 個體對組織目標的認同，取決于個體對組織目標的理解，而理解組織目標的最有效的方法，莫過于讓個體參與組織目標的制定過程。從梅奧的霍桑試驗到馬斯洛的需要層次論，到麥格雷戈提出的 Y 理論，都認為 組織成員的工作熱情是可以激發(fā)的，建立在對工作本身理解的基礎上熱情要勝于由金錢刺激出來的干勁。例如企業(yè)生產中的指標分解，軍隊中下軍令狀等，都是強調要把總目標分解為各種局部目標，在確定這些局部目標互不沖突后，便著力于這些局部目標的 實現。每個人的目標必須符合他所在工作團體的目標，每個工作團體的目標必須符合組織的總目標。組織規(guī)模越大，層次越多，計劃期越長，各級管理人員對這些聯系的理解差距就越大。 (1)目標管理強調組織計劃的系統性 計劃是一種觀念，是有待于實現的行動。目標管理作為一種新的管理方式迅速受到美國工業(yè)、金融、公用事業(yè)組織的歡迎，以后又傳到西歐和日本。 辦公室工作目標管理標準 第一節(jié) 辦公室目標管理概述 一、目標管理的內涵 1.“目標管理”的起源 “目標管理”這一名稱，最初是美國著名管理學家杜拉克提出的。 杜拉克的上述思想在美國企業(yè)界產生了巨大的影響。 目標管理首先是一種管理思想，它有兩個 顯著特點。然而在組織活動開始之前，這些聯系是不明顯的。當組織結構比較簡單時，計劃的系統要求并不高；而當組織結構復雜時，內部各部分就易產生沖突，因而更需要事前計劃的系統考慮。事實上，人們歷來重視目標的作用，大多也基于這方面認識。 在杜拉克提出目標管理思想的 20世紀 50年代的美國，管理界早已風靡過以人本主義為哲學基礎的激勵論。因此，行為激勵性是目標管理又一個不容忽視的特點。 總之，系統性和激勵性是目標管理的兩大特點，缺一不可。可以說，一部管理思想發(fā)展史 ，就是科學、理性和人本、情感對立統一的歷史。這個階段的工作內容如下： (1)高層管理者確定初步目標 凡事總要有個起點。 (2)明確組織內部各部分的作用 一般來講，組織在建立之際，其成員就已明確了各自的地位和作用。在討論組織目標體系的同時，要重新審視并適當調整組織中的人事結構，這是落 實目標體系的組織保證。第一過程是自上而下，第二、三過程是自下而上，在上下反復中，高層領導日益了解 了原定目標的關鍵點和局限性，下屬也逐漸了解了上層的意圖和自己的責任。為此，在整個實施階段，高層領導者既要給下屬一定的指導和監(jiān)督，又要注意放手讓下屬自己去干。 (2)制定并嚴格執(zhí)行既定的目標作業(yè)計劃 作業(yè)計劃越細，措施越具體，實施過程就越順利。心理學的研究指出了“強化”的作用，人為地加強某個刺激和反應的聯系，可以鞏固某種行為。在目標評價考核中，應注意以下兩點： (1)引導下屬自己認識分目標對總目標的意義 有的領導者滿足于下屬在完成任務后所能取得的報酬，而忽視了通過評價來進一步激發(fā)下屬的組織目標認同感和工作自 豪感。對此，如果是下屬的工作方法和能力差異造成的，領導者應視其為正常；如果是某些先天條件差別或事先考慮不周，則反映了目標制定階段的缺陷，應在下一輪目標管理中給予考慮。 (3)克服集權管理的 弊端，發(fā)揮分權管理的長處，以提高企業(yè)成員的工作興趣和工作自