景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合-全文預(yù)覽
【正文】 。通過組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，將工程管理類公司 咨詢公司 工程施工和設(shè)計(jì)相結(jié)合類公司 施工公司 利潤(rùn) 第 7 頁 共 8頁 大型集團(tuán)公司建設(shè)成為輕型的、精干的運(yùn)營(yíng)中心，帶動(dòng)集團(tuán)成員企業(yè)走向世界。這種企業(yè)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，深入行業(yè)的高利潤(rùn)區(qū)，獲取高額的回報(bào)。 因此，在集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)改革中，還存在一個(gè)改革的目的問題、心理與組織文化問題以及時(shí)機(jī)選擇、貫徹力度問題，需要引起變革者的重視。企業(yè)的機(jī)構(gòu)調(diào)整主要是面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的需要，環(huán)境變了組織就要跟著；矯正也是必需的。 我們?cè)?jīng)擔(dān)心：如果由一個(gè)部 門來統(tǒng)一管理集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)營(yíng)銷到施工管理、安全技術(shù)等，既是事業(yè)部又有管理職能，似乎權(quán)力過于集中，責(zé)任也太大。 整個(gè)咨詢工作是在集團(tuán)公司董事長(zhǎng)的主持下完成，因此， 2020年 9月方案馬上得到實(shí)施，并順利完成了集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。 公司改變集權(quán)式的管理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面及事務(wù)性管理逐步下放給子公司，集團(tuán)主要管理子公司的戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔(dān)市場(chǎng)開拓、大客戶管理和大型工程總承包的任務(wù)； 第三，控制模式的轉(zhuǎn)變。增加的兩個(gè)事業(yè)性單位：經(jīng)濟(jì)研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團(tuán)機(jī)關(guān)事業(yè)性單位管理。 在部門領(lǐng)導(dǎo)的安排上，咨詢組建議：資本運(yùn)營(yíng)部、工程部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、國(guó)際合作部等六個(gè)主要的職能部門的經(jīng)理由集團(tuán)副總經(jīng)理或三總師擔(dān)任。同時(shí)考慮景城的具體實(shí)際，母公司對(duì)子公司的權(quán)利界定為： （ 1）子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán) （ 2）投資收益權(quán) 第 4 頁 共 8頁 （ 3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財(cái)產(chǎn)變動(dòng)權(quán) （ 4）財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng) 監(jiān)督權(quán) （ 5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團(tuán)整體利益目標(biāo)發(fā)展 （ 6）制定、修改公司章程 根據(jù)以上母公司權(quán)利關(guān)系， 景城集團(tuán)公司的功能定位 是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、資本經(jīng)營(yíng)中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。 2．對(duì)集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性重新設(shè)計(jì) 首先是依據(jù)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)公司的組織功能進(jìn)行重新定位 戰(zhàn)略實(shí)施中提出 :“ 通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進(jìn)一步規(guī)范和完善 ” 。 （ 7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。董事會(huì)不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 新戰(zhàn)略要求集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運(yùn)營(yíng)、工程總承包、市場(chǎng)營(yíng)銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。各子公司間依據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部、分 公司運(yùn)作體系。 我們認(rèn)為，景城集團(tuán)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加 值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團(tuán)發(fā)展準(zhǔn)確的定位到“資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合運(yùn)作”上來，“該管的管住管好，該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工作班子。集團(tuán)公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整；在職能定位后，再進(jìn)行機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。因此，國(guó)有集團(tuán)公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營(yíng)模式，塑造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第 2 頁 共 8頁 景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖 其次，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩，過份地受制于國(guó)家施工管理體制。特別是集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)大都流于形式。 2．集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)必須適應(yīng)形勢(shì)進(jìn)行調(diào)整 首先，必須對(duì)集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。而且，這種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，即通過設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。這些集團(tuán)公司大都沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對(duì)外界市場(chǎng)環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實(shí)際應(yīng)用嚴(yán)重滯后于科研，大量?jī)?yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國(guó)內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團(tuán)，由于國(guó)家資質(zhì)管理的原來，集團(tuán)公司作為一級(jí)法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績(jī)與人才、設(shè)備等，因此集團(tuán)公司必須有分公司或事業(yè)部，同時(shí) 實(shí)行母子公司組織模式。事業(yè)部
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