景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合-閱讀頁
2024-09-02 13:51本頁面
【正文】 原工程管理部的職能，這樣集團公司負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。 第 5 頁 共 8頁 景城集團新的組織機構(gòu)圖 3．景城集團新的組織機構(gòu)與過去組織機構(gòu)的重要區(qū)別 景城集團新的組織機構(gòu)在現(xiàn)行組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了四個 轉(zhuǎn)變： 第一，管理模式的轉(zhuǎn)變。比如許多具體事務(wù)性管理下放 到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團負(fù)責(zé)； 第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。 集團對子公司的控制由過去的人、財、物全面介入到重點加強產(chǎn)權(quán)代表管理、財務(wù)監(jiān)控、審計監(jiān)督的轉(zhuǎn)變； 第四，運作機制的轉(zhuǎn)變。 這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集 團戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅持按既定的方向努力，不久的將來就可以出現(xiàn)新的機制與面貌。 三、景城集團公司機構(gòu)的再調(diào)整 景城集團新的機構(gòu)、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運行了一段時間。這次調(diào)整也正是我們有所預(yù)料的，主要是工程部的定位。而且，隨著一個董事會 總經(jīng)理 黨委 監(jiān)事會 技術(shù)發(fā)展委員會 企 業(yè) 管理部 工程部 資本運營部 計劃財務(wù)部 人力資源部 總經(jīng)理 辦公室 審計部 技術(shù) 發(fā)展中心 內(nèi)部 銀行 人 才 開發(fā)中心 行 政 保衛(wèi)部 經(jīng) 濟 研究所 國際合作部 材料分公司 混凝土一分公司 混凝土二分公司 盾構(gòu)分公司 第 6 頁 共 8頁 部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團原有的主業(yè)管理骨干必然過度集中，個人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機會，就會充分表現(xiàn)出來，這是規(guī)律。 我們認(rèn)為，企業(yè)組織機構(gòu)的變動是正常的。我們發(fā)現(xiàn)，景城集團的這次機構(gòu)調(diào)整，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)整的基礎(chǔ)進行了微調(diào)，是為適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營思路 ,回歸以生產(chǎn)指揮為主的管理系統(tǒng) ,但其它與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的部門沒有完全恢復(fù)，資本運作的地位并未因此削弱。 我們相信，景城集團作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，過去能夠在市場、企業(yè)發(fā)展的每一 個關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團一定會把握好戰(zhàn)略時機，在職能調(diào)整與機構(gòu)改革中與時俱進，早日實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 四、大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)需要與時俱進 1．機構(gòu)改革迫在眉睫 隨著國企改革的深入，大型建筑集團公司在組織機構(gòu)必須進一步調(diào)整。作為大型集團公司，需要思考的是：國家只追求資產(chǎn) 的保值增值，因為國家重點關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營效果，那么我們應(yīng)做哪些改變？ 從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來能生存得不錯的企業(yè)是那些具有融資能力，對大型項目進行設(shè)計、采購、施工、試車以及運營與維護的新型企業(yè)。這類企業(yè)人員不多，也沒有那么多固定資產(chǎn)，但擁有的是融資、設(shè)計、項目管理等方面的復(fù)合型的專業(yè)人才。 施工行業(yè)經(jīng)營模式與利潤率結(jié)構(gòu)關(guān)系圖 要實現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進行組織創(chuàng)新，在集團公司的組織職能上進行變革，在部門設(shè)計上要與時俱進，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國際規(guī)則。我國的大型國有建筑集團中，也有不少優(yōu)秀企業(yè)，如中建一局集團、上海建工集團、深圳建設(shè)投資控股公司等。 2．機構(gòu)調(diào)整的顧問提醒 在組織變革的過程中 ,利益調(diào)整是必然的 ,遇到阻力時是退而求穩(wěn)還是堅持正確方向不變 ,這是機構(gòu)改革取得成效的關(guān)鍵。很多集團還不能走出這種怪圈。改革者必須認(rèn)清形勢，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)整的需要，還要 尋找內(nèi)部的多方支持。機構(gòu)改革更多的不是人員成本問題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應(yīng)市場、實現(xiàn)戰(zhàn)略的根本需要，這個道理必須給機關(guān)管理人員講清楚。 對于新機構(gòu)的運作要加大培訓(xùn)力度，改變觀念，阻止慣性，使各級中層管理人員盡快轉(zhuǎn)向新管理模式。 3．組織變革必須文化先行 營造一種“變化”的文化，是集團改革成功的基礎(chǔ)與前提。大型國有建筑集團公司過去多是從行政性公司轉(zhuǎn)制過來的，因此在管理上也明顯帶有行政色彩，企業(yè)文化也表現(xiàn)出“機關(guān)文化”的特征。管理需要創(chuàng)新、組織也需要創(chuàng)新，維有不斷創(chuàng)新，才能不斷發(fā)展。這些新管理理念、運作模式的引進，都需要通過組織來實現(xiàn)。因此，企業(yè)文化沒有進行改造，企業(yè)的核心價值觀沒有形成，我們的組織職能的轉(zhuǎn)變就沒有
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1