景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合-預(yù)覽頁
【正文】 制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的市場響應(yīng)。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗、推廣項目法施工、實施項目經(jīng)理負責制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的管理水平 有了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團。因此 ，我們一般從企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置上就能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。 因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、 工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等。在沒有實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的情況下，公司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。這是集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。 隨著 WTO 的加入，建筑行業(yè)的保護將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會進入中國，肯定會對這些集團公司 帶來沖擊，而且也會對國家的施工管理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。 在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵。 景城集團發(fā)展戰(zhàn)略提出：到 2020 年，把景城集團建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的大型綜合性企業(yè)集團。從國際上來看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運行模式：一是母子公司體系。 （ 2）不符合新戰(zhàn)略下實施集團功能建設(shè)要求。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機構(gòu) 不健全；另一方面是職責劃分不清晰。 （ 6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。 委員會設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會辦公室，具體負責有關(guān)會議通知、文件的準備、會議記錄、對外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負責工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。母公司對子公司主要通過資本紐帶關(guān)系進行產(chǎn)權(quán)管理（集團作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”）。建議方案提出后，經(jīng)過與集團領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，考慮到實際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部 (本部門完全是為了適應(yīng)政府有關(guān)主管部門而設(shè)置的 ,不設(shè)則認為“不重視這些工作” :安全、計劃生育等 )，這樣，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）。因此咨詢組大膽調(diào)整，將以前涉及集團主業(yè)的市場開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團管理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務(wù)的承攬活動，以集團職能部門 的名義可以直接利用集團的特級總承包資質(zhì)，同時賦予原工程管理部的職能，這樣集團公司負責施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。比如許多具體事務(wù)性管理下放 到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團負責； 第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。 這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集 團戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅持按既定的方向努力，不久的將來就可以出現(xiàn)新的機制與面貌。這次調(diào)整也正是我們有所預(yù)料的，主要是工程部的定位。 我們認為，企業(yè)組織機構(gòu)的變動是正常的。 我們相信，景城集團作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，過去能夠在市場、企業(yè)發(fā)展的每一 個關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團一定會把握好戰(zhàn)略時機，在職能調(diào)整與機構(gòu)改革中與時俱進，早日實現(xiàn)自己的目標。作為大型集團公司，需要思考的是：國家只追求資產(chǎn) 的保值增值，因為國家重點關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營效果，那么我們應(yīng)做哪些改變？ 從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來能生存得不錯的企業(yè)是那些具有融資能力，對大型項目進行設(shè)計、采購、施工、試車以及運營與維護的新型企業(yè)。 施工行業(yè)經(jīng)營模式與利潤率結(jié)構(gòu)關(guān)系圖 要實現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進行組織創(chuàng)新，在集團公司的組織職能上進行變革，在部門設(shè)計上要與時俱進，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國際規(guī)則。 2．機構(gòu)調(diào)整的顧問提醒 在組織變革的過程中 ,利益調(diào)整是必然的 ,遇到阻力時是退而求穩(wěn)還是堅持正確方向不變 ,這是機構(gòu)改革取得成效的關(guān)鍵。改革者必須認清形勢，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)整的需要，還要 尋找內(nèi)部的多方支持。 對于新機構(gòu)的運作要加大培訓(xùn)力度，改變觀念，阻止慣性，使各級中層管理人員盡快轉(zhuǎn)向新管理模式。大型國有建筑集團公司過去多是從行政性公司轉(zhuǎn)制過來的，因此在管理上也明顯帶有行政色彩，企業(yè)文化也表現(xiàn)出“機關(guān)文化”的特征。這些新管理理念、運作模式的引進，都需要通過組
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