景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合-免費閱讀
【正文】 這些新管理理念、運作模式的引進，都需要通過組織來實現(xiàn)。 對于新機構(gòu)的運作要加大培訓(xùn)力度，改變觀念，阻止慣性，使各級中層管理人員盡快轉(zhuǎn)向新管理模式。 2．機構(gòu)調(diào)整的顧問提醒 在組織變革的過程中 ,利益調(diào)整是必然的 ,遇到阻力時是退而求穩(wěn)還是堅持正確方向不變 ,這是機構(gòu)改革取得成效的關(guān)鍵。作為大型集團公司，需要思考的是：國家只追求資產(chǎn) 的保值增值，因為國家重點關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營效果，那么我們應(yīng)做哪些改變？ 從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來能生存得不錯的企業(yè)是那些具有融資能力，對大型項目進行設(shè)計、采購、施工、試車以及運營與維護的新型企業(yè)。 我們認為，企業(yè)組織機構(gòu)的變動是正常的。 這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集 團戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅持按既定的方向努力，不久的將來就可以出現(xiàn)新的機制與面貌。因此咨詢組大膽調(diào)整，將以前涉及集團主業(yè)的市場開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團管理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務(wù)的承攬活動，以集團職能部門 的名義可以直接利用集團的特級總承包資質(zhì)，同時賦予原工程管理部的職能，這樣集團公司負責施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。母公司對子公司主要通過資本紐帶關(guān)系進行產(chǎn)權(quán)管理（集團作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”）。 （ 6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。 （ 2）不符合新戰(zhàn)略下實施集團功能建設(shè)要求。 景城集團發(fā)展戰(zhàn)略提出：到 2020 年，把景城集團建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的大型綜合性企業(yè)集團。 隨著 WTO 的加入，建筑行業(yè)的保護將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會進入中國，肯定會對這些集團公司 帶來沖擊，而且也會對國家的施工管理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。在沒有實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的情況下，公司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。因此 ，我們一般從企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置上就能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。事業(yè)部制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的市場響應(yīng)。這些集團公司大都沿襲計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對外界市場環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實際應(yīng)用嚴重滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。 2．集團公司的機構(gòu)必須適應(yīng)形勢進行調(diào)整 首先，必須對集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)進行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。 第 2 頁 共 8頁 景城集團組織機構(gòu)圖 其次，企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工管理體制。集團公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整；在職能定位后，再進行機構(gòu)的重新設(shè)計。各子公司間依據(jù)公司法獨立運作；二是事業(yè)部、分 公司運作體系。董事會不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 2．對集團公司的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性重新設(shè)計 首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團公司的組織功能進行重新定位 戰(zhàn)略實施中提出 :“ 通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善 ” 。 在部門領(lǐng)導(dǎo)的安排上，咨詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或三總師擔任。 公司改變集權(quán)式的管理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面及事務(wù)性管理逐步下放給子公司，集團主要管理子公司的戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔市場開拓、大客戶管理和大型工程總承包的任務(wù)； 第三，控制模式的轉(zhuǎn)變。 我們曾經(jīng)擔心：如果由一個部 門來統(tǒng)一管理集團的核心業(yè)務(wù)，從市場營銷到施工管理、安全技術(shù)等，既是事業(yè)部又有管理職能，似乎權(quán)力過于集中，責任也太大。 因此，在集團公司的機構(gòu)改革中，還存在一個改革的目的問題、心理與組織文化問題以及時機選擇、貫徹力度問題，需要引起變革者的重視。通過組織機構(gòu)的調(diào)整，將工程管理類公司 咨詢公司 工程施工和設(shè)計相結(jié)合類公司 施工公司 利潤 第 7 頁 共 8頁 大型集團公司建設(shè)成為輕型的、精干
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1