【正文】 ? 汽車產(chǎn)業(yè)是集團(tuán)未來要大力發(fā)展的產(chǎn)業(yè)； ? 摩托車產(chǎn)業(yè)將主要進(jìn)行內(nèi)部的資源整合； ? 零配件業(yè)務(wù)是未來將與整車業(yè)務(wù)整合的產(chǎn)業(yè)； ? 光電產(chǎn)業(yè)是一個(gè)發(fā)展方向。 ? 如果下屬各業(yè)務(wù)單元在上述五大方 面的資源中，有不少于兩項(xiàng)的資源 依賴于集團(tuán)公司的話，則資源相關(guān) 度為高 ? 如果只有一項(xiàng)資源依賴于集團(tuán)公司 ，資源相關(guān)度為中；如果沒有一項(xiàng) 資源完全依賴，則資源相關(guān)度為低。 ? 從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例。下述為三大類的管理模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集分權(quán)程度。對兵裝集團(tuán)而言，統(tǒng)一規(guī)劃在保障企業(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略、信息架構(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致性方面具有更為重要的意義。 ? 預(yù)算管理的要求： 預(yù)算目標(biāo)基于戰(zhàn)略目標(biāo)；預(yù)算的實(shí)施需要員工的積極參與；預(yù)算的設(shè)立需要花費(fèi)時(shí)間；預(yù)算需要相應(yīng)的管理與組織機(jī)構(gòu)。 光電業(yè)務(wù)的發(fā)展對集團(tuán)總部的需求 ?為有效解決光電有效資源分散，產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢尚未形成，具有發(fā)展強(qiáng)勢的企業(yè)尚未出現(xiàn)的問題，兵裝集團(tuán)總部必須提高 戰(zhàn)略管理 的能力，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，系統(tǒng)規(guī)劃光電業(yè)務(wù)的發(fā)展方向； ?集團(tuán)總部必須對光電企業(yè)提供 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào) ，并進(jìn)行有效的 內(nèi)部整合 ；由于研發(fā)能力弱，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行研發(fā) /技術(shù)協(xié)同 ，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行最大限度的信息知識 協(xié)同 ，逐步提高技術(shù)研發(fā)能力，這也已成為光電產(chǎn)業(yè)發(fā)展對兵裝集團(tuán)總部管理提出的迫切要求。集團(tuán)總部的基本職能就是發(fā)掘和實(shí)現(xiàn)這種 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 。 管 理 職 能 重大決策權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 子公司的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策； ◆ 投資決策； ◆ 融資決策； ◆ 集團(tuán)公司自身決策。 影 響 企 業(yè) 集 團(tuán) 管 理 模 式 選 擇 的 八 因 素 兵裝集團(tuán)管理模式初步分析 CCAFM 管理模式選擇 判斷標(biāo)準(zhǔn) 判斷標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)展階段 影響因素 運(yùn)營控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 根據(jù)對八因素的總體認(rèn)識，確定目前兵裝集團(tuán)的管理模式類型如下： 目前狀態(tài) 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 資源相關(guān)度 管理水平 信息化水平 企業(yè)文化 發(fā)展期 規(guī)模小 一元化 單點(diǎn)布局 關(guān)聯(lián)度高 高 高 集權(quán)文化 成熟期 規(guī)模大 多元化 多點(diǎn)布局 管理度低 低 低 分權(quán)文化 兵裝集團(tuán)管理模式初步分析 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理模式初步分析 兵裝集團(tuán)作為國家授權(quán)成立的特大型企業(yè)，既要實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，又要著力控制各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，因此選擇合理有效的管理模式類型至關(guān)重要。 已確定的光電業(yè)務(wù)發(fā)展策略 對集團(tuán)總部的要求 兵裝集團(tuán)光電業(yè)務(wù)發(fā)展策略及對總部的要求 CCAFM 發(fā)展階段 通過對兵裝集團(tuán)四大業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、重要因素、發(fā)展策略方面綜合分析，得出兵裝集團(tuán)在管理模式八因素方面的總體認(rèn)識： 兵裝集團(tuán)當(dāng)前正處于成長期。 ?機(jī)遇： 國內(nèi)光電信息產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展，為兵裝帶來發(fā)展機(jī)會 ?威脅： 光電技術(shù)更新速度加快，兵裝研發(fā)能力面臨威脅；企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)作弱、產(chǎn)業(yè)鏈的延伸意識淡漠，不同程度影響公司的發(fā)展機(jī)遇。 ? 行業(yè)發(fā)展受政府政策的影響，存在不穩(wěn)定因素。 ?業(yè)務(wù)布局： 兵裝集團(tuán)零部件主營業(yè)務(wù)主要分布在重慶、成都，湖南等地，業(yè)務(wù)布局成多點(diǎn)布局。 ?信息化水平： 長安集團(tuán) ERP系統(tǒng)已經(jīng)上線使用，信息化水平較高。 ? 國家對軍工的重視，國防、戰(zhàn)備、反恐等需求，都將促進(jìn)兵裝軍品業(yè)務(wù)的發(fā)展。第一階段是自上而下進(jìn)行集團(tuán)管理定位和組織設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)定位 集分權(quán)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)（部門設(shè)置及職能） 職能調(diào)整和崗位設(shè)置 制度及流程設(shè)計(jì) 薪酬和績效管理 集團(tuán)管理模式及組織調(diào)整 第一階段 流程再造 第二階段 薪酬及績效改革 第三階段 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) （部門設(shè)置及職能） 集團(tuán)管理模式分析 集團(tuán)母子公司間 職權(quán)界面劃分 集分權(quán)設(shè)計(jì) 現(xiàn)狀分析 原則和方法 集團(tuán)管理控制 程度分析 集團(tuán)總部核心 管理職能 集團(tuán)總部管理定位 （責(zé)任中心） 集團(tuán)總部權(quán)利和義務(wù) 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)發(fā)展策略 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 ——第一階段工作進(jìn)程 ? 明確集團(tuán)管理定位及管控關(guān)系 ? 在確定核心職能后，結(jié)合組織診斷設(shè)計(jì)組織分工 ? 制定各職能部門工作職責(zé) ? 明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)整合對管控關(guān)系及組織建設(shè)的要求 ? 確定組織設(shè)計(jì)的原則、目標(biāo)、方法 工 作 步 驟 核 心 內(nèi) 容 提 交 成 果 《 組織現(xiàn)狀分析報(bào)告 》 ? 組織調(diào)整方案落實(shí)措施 ? 組織變革后續(xù)配套措施 ? 多途徑了解兵裝集團(tuán)管理模式與組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀 ? 通過問卷、訪談等手段匯總集團(tuán)組織管理相關(guān)問題點(diǎn)，并分析診斷 ? 確定項(xiàng)目詳細(xì)工作計(jì)劃 ? 召開項(xiàng)目啟動(dòng)會，確定雙方項(xiàng)目組人員 ? 訪談提綱與調(diào)研問卷整理、發(fā)放 ? 進(jìn)行訪談及資料收集 《 管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 》 時(shí) 間 進(jìn) 度 — — — — — …… 項(xiàng)目啟動(dòng) 組織現(xiàn)狀診斷分析 管控模式及組織設(shè)計(jì)方法確定 管控模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 后續(xù)配套措施 CCAFM 序號 階段工作描述 時(shí)間 參加人員 備注 兵裝項(xiàng)目組 中華顧問 1 管理模式與組織機(jī)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)，確定工作計(jì)劃和雙方項(xiàng)目組成員 白主任 呂主任 付主任 中華 項(xiàng)目組 指定石磊、賈立山、孟華等配合工作 2 搜集整理兵裝集團(tuán)相關(guān)資料，熟悉集團(tuán)情況 － 孟華 中華 項(xiàng)目組 以紙介資料為主，軍品內(nèi)容不涉及 3 對公司副總級、部門主管級及相關(guān)人員進(jìn)行訪談 － 副總級 6位部門 26位 中華 項(xiàng)目組 4 下發(fā)并回收調(diào)研問卷 － 各部門 中華 項(xiàng)目組 5 中華顧問組確定工作思路及報(bào)告框架；與兵裝主管人員交流 ,確認(rèn)工作思路 － 30 李總、龔總白主任、付主任 中華 項(xiàng)目組 6 整理、歸集、分析、 撰寫 《 問題診斷報(bào)告 》 及“管理模式設(shè)計(jì)方案”初稿； － 21 中華 項(xiàng)目組 7 向兵裝主管人員匯報(bào)、交流“診斷”與“模式”兩份報(bào)告 李總、龔總白主任、付主任 中華 項(xiàng)目組 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 ——第一階段工作內(nèi)容回顧 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 ——第一階段工作內(nèi)容回顧（續(xù) 1） 序號 階段工作描述 時(shí)間 參加人員 備注 兵裝項(xiàng)目組 中華顧問 8 就診斷問題點(diǎn)，對相關(guān)人員進(jìn)行回訪 － 26 相關(guān)人員 中華 項(xiàng)目組 正式進(jìn)行 8次，非正式多次 9 就“診斷”及“模式”兩份報(bào)告內(nèi)容與部門主任級交流 部分部門主管級人員 中華 項(xiàng)目組 共 9人參加 10 修改 《 診斷報(bào)告 》 與形成 《 管理模式與組織機(jī)構(gòu)方案 》 － 29 中華 項(xiàng)目組 11 提交 《 問題診斷報(bào)告 》 及 《 管理模式與組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 》 初稿 中華 項(xiàng)目組 12 就修改后的“診斷”及“模式”兩份報(bào)告內(nèi)容與部門主任級交流 部門主管級人員 中華 項(xiàng)目組 共 11人參加 13 向兵裝主管人員匯報(bào)、交流修改后的“診斷”與“模式”兩份報(bào)告，就 《 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整報(bào)告 》 與兵裝主管副總及項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行兩次交流 － 4 李總、白主任、袁主任、付主任 中華 項(xiàng)目組 14 提交修改后的 《 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 》報(bào)告，并將全部三個(gè)報(bào)告“診斷”、“模式”及“組織”提交給兵裝的徐總 中華 項(xiàng)目組 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 ——第一階段工作內(nèi)容回顧（續(xù) 2） 序號 階段工作描述 時(shí)間 參加人員 備注 兵裝項(xiàng)目組 中華顧問 15 向兵裝主管人員提交兵裝項(xiàng)目階段備忘，闡明了 項(xiàng)目當(dāng)時(shí)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)程度 中華 項(xiàng)目組 16 向兵裝主管人員匯報(bào)、交流“組織”報(bào)告 李總、龔總白主任、袁主任 中華 項(xiàng)目組 17 修改、提交 《 中國兵器裝備集團(tuán)公司管理診斷報(bào)告 》 、 《 中國兵器裝備集團(tuán)公司管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 》 － 中華 項(xiàng)目組 CCAFM 管理模式設(shè)計(jì)方案 CCAFM 管理模式設(shè)計(jì)部分目錄 兵裝集團(tuán)總部定位及其核心管理職能 兵裝集團(tuán)管理模式分析及選擇 兵裝集團(tuán)母、子公司間的管控關(guān)系 兵裝集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)方案總結(jié) 方案摘要 CCAFM 國務(wù)院批復(fù) 《 中國兵器裝備集團(tuán)公司章程 》 中要求，兵裝集團(tuán)作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，對所投資企業(yè)的有關(guān)國有資產(chǎn)行駛出資人權(quán)利，并相應(yīng)承擔(dān)保值增值責(zé)任。CCAFM 中國兵器裝備集團(tuán)公司 管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 CCAFM 文檔說明 本文檔是中華咨詢顧問組對中國兵器裝備集團(tuán)公司（以下簡稱 “ 兵裝集團(tuán) ” ）就管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方面提出的改革方案。 義務(wù)： “ 保值增值責(zé)任 ” 明確了兵裝集團(tuán)需通過對各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)促其發(fā)展的 “ 義務(wù)” 兵裝集團(tuán)管理定位分析 集團(tuán)總部 管理定位 及職能 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 權(quán)利： “ 出資人權(quán)利 ” 中通過法律賦予的 ” 權(quán)利“ 確定了兵裝集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元的 “ 管理內(nèi)容 ” CCAFM 1. 法律賦予的出資人權(quán)利 ? 資產(chǎn)收益權(quán) ? 重大決策權(quán) ? 選擇管理權(quán) ? 軍品專營權(quán) 總部管理職能 2. 兵裝集團(tuán)履行的義務(wù)（價(jià)值貢獻(xiàn)） ? 業(yè)務(wù)拓展 ? 管理輸出 ? 資源共享 ? 業(yè)務(wù)協(xié)同 ? 資源整合 總部管理職能 兵裝集團(tuán)總部管理職能 ?產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策管理 ?產(chǎn)權(quán)交易管理 ?質(zhì)量、安全、環(huán)保管理 ?信息管理 ?科技管理 ?物流協(xié)同 ?采購協(xié)同 ?生產(chǎn)管理 ?市場研究與協(xié)同 ?法律 /稅務(wù)管理 ?政府與公共關(guān)系管理 ?品牌創(chuàng)造與分享 ?企業(yè)文化管理 ?財(cái)務(wù)管理 ?績效考核管理 ?權(quán)屬企業(yè)高級人員管理 ?董事、監(jiān)事管理 ?人力資源管理 ?國際拓展 ?兵裝集團(tuán)資金管理 ?兵裝集團(tuán)投資決策管理 ?兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略管理 ?融資擔(dān)保管理 ?債權(quán)、股權(quán)、融資管理 ?內(nèi)部審計(jì) 兵裝集團(tuán)管理定位及管理職能分析 CCAFM 兵裝集團(tuán)總部的管理定位為五個(gè)責(zé)任中心： 戰(zhàn)略管理 責(zé)任中心 資本運(yùn)營 責(zé)任中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管 責(zé)任中心 資源管理 責(zé)任中心 運(yùn)營協(xié)調(diào) 責(zé)任中心 兵 裝 集 團(tuán) 總 部 管 理 職 能 ?產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策管理（資本） ?產(chǎn)權(quán)交易管理（資本） ?質(zhì)量、安全、環(huán)保管理（運(yùn)營） ?信息管理（資源） ?科技管理（資源） ?物流協(xié)同（運(yùn)營） ?采購協(xié)同（運(yùn)營） ?生產(chǎn)管理（運(yùn)營） ?法律 /稅務(wù)管理（財(cái)務(wù)） ?兵裝集團(tuán)資金管理（財(cái)務(wù)） ?財(cái)務(wù)管理（財(cái)務(wù)） ?品牌創(chuàng)造與分享（資源） ?企業(yè)文化管理（戰(zhàn)略） ?政府與公共關(guān)系管理（資源） ?績效考核管理（資源） ?權(quán)屬企業(yè)高級人員管理（資源） ?董事、監(jiān)事管理（資源） ?人力資源管理（資源） ?國際拓展（戰(zhàn)略） ?市場研究與協(xié)同（戰(zhàn)略） ?兵裝集團(tuán)投資決策管理（資本） ?兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略） ?融資擔(dān)保管理（資本） ?債權(quán)、股權(quán)、融資管理（資本） CCAFM 兵裝集團(tuán)總部核心管理職能 權(quán)屬企業(yè)高級人員任命 6 2 年度預(yù)算管理 3 績效考核管理 5 信息規(guī)劃管理 7 投資決策管理 兵裝集團(tuán)總部的核心管理職能 管理職能 科技管理 8 內(nèi)部審計(jì)管理 4 運(yùn)營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 9 1 戰(zhàn)略制定管理 戰(zhàn)略管理 責(zé)任中心 資本運(yùn)營 責(zé)任中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管 責(zé)任中心 資源管理 責(zé)任中心 運(yùn)營協(xié)調(diào) 責(zé)任中心 ? 人力資源開發(fā)與管理 ? 制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價(jià)與 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)、融資管理 ? 融資擔(dān)保管理