【正文】 護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。這意味著 不能對工 作崗位進行孤立分析，而應從崗位聯(lián)系中進行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。 未對工作流程進行科學分析 公司未對工作流程進 行科學分析，這是當前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時常不能按時交付產(chǎn)品的重要原因之一。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率 的方法。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既 無必要，實際任職者又不可能達到，例如，司機要能“看懂一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負責人負責整個項目談判、立項、資源調(diào)配組織、團隊管理、生產(chǎn)與交付，不僅應精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應具備很強的溝通、談判、團隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團隊管理能力的要求。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時進行工作再分析。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進人，根據(jù)領(lǐng)導“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。 其次是缺乏科學的招聘方法。 公司未形成有效的內(nèi)部選拔機制 總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機制。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導安排、調(diào)劑。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。 員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展 培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。 員工培訓和發(fā)展現(xiàn)狀 公司制定了《員 工培訓制度》，規(guī)定了培訓的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓體系。接近半數(shù)（ 47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖 2 26）。沒有建立整套的培訓內(nèi)容體系，臨時性培訓較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓效果較差。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。 （ 4）培訓內(nèi)容老套，培訓方式單一 。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。只有零散的培訓項目和簡單的培訓管理制度；缺乏對培訓的需求分析，只是根據(jù)公司的計劃，安排培訓項目；培訓目標不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓評估；培訓內(nèi)容選擇單 一，只為傳授基本知識和技能；受訓人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓過程難以控制，出勤率低；培訓形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學等；培訓學習的環(huán)境氣氛設(shè)計很少考慮；培訓投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導缺乏人力資源培訓是人力資本投資的觀念，而認為培訓是成本，對培訓能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認識不深。我們對員工就學習的意愿方面進行了調(diào)查，七成以上（ 75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈（見圖 2 24）。對員工進行培訓開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導能力，缺乏對員工進行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學性、規(guī)范性、公正性。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學的“量”才方法和能夠測量應聘者真實能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術(shù)從來就 沒有采用過。 招聘方法缺乏科學性 首先是缺乏招聘的科學依據(jù)。 由于公司從未進行過科學、規(guī)范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作 分析結(jié)果的科學依據(jù)之上。 沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時進行工作再分析 通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟、引進外資、技術(shù)工藝流程的更新、新 設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本 Kaizen（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。由于設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間的重大問題。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。 缺少對工作聯(lián)系的描述 現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務之間的相互依存關(guān)系，有利于增強工作團隊的集體績效。這一方面反映出公司對部門職責的界定缺乏科學性，另一方面可能是因為公司高層經(jīng)常給部門中層領(lǐng)導指派臨時性的工作任務，使他們無所適從。在公司員工對 PM 問卷第 17 題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（ 19%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚， 而對自己的工作職責相當清楚或非常清楚的員工還不到六成（ 59%）。 XX 公司的《崗位職責中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責?？梢?， XX 公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。由于 XX 公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。但從 XX 公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛