【正文】 了日常的管理和行為當中，并且有一整套措施來推廣和保證。另外，如首問負責制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。如果說優(yōu)秀企業(yè)需要有一個好的文化理念，那么卓越企業(yè)則不再問理念是什么了，而是要問這些理念堅持了多久？有多少員工能夠比較一致地闡述這些理念？希望我們的企業(yè)理念堅持100年不變。（第 4／4 頁）20060203 15:45:22第三篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理摘要進入新世紀，科技日益進步，知識和技術飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭也越來越激烈。一個沒有核心競爭力的企業(yè)難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略管理是對企業(yè)資源的組合，它既包括稀有資源、科學技術、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一、核心競爭力是否有效轉移是決定企業(yè)多元化成敗的條件企業(yè)具備核心競爭力是不是多元化經(jīng)營就萬無一失呢？這里存在一個企業(yè)核心競爭力的轉移問題。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐中，在核心競爭力轉移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：過分注重有形資產(chǎn)的擴張與動作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉移。這其實是海爾在多元化經(jīng)營中重視了企業(yè)核心競爭力轉移的結果。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉移。這些資料與規(guī)律顯然與本文的結論是吻合的。人力資源部署不當，可能是原來的業(yè)務單位領導不情愿讓掌握核心競爭力和經(jīng)驗的關鍵員工轉移到新的業(yè)務單位；也可能是關鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高，否則不轉移；或是在人力資源部署方面重關系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營領域，自然企業(yè)核心競爭力的轉移也無從談起。一、建設一個開明開放的領導班子首先是思想觀念要開放。視野開闊了，我們才能熟悉國際化競爭規(guī)則，利用入世良機發(fā)展自己；才能抓住更多的發(fā)展機遇，制定新的可靠戰(zhàn)略對策；才能學會原來所不懂的東西，在實踐中提高駕馭市場的本領。一是要加快干部人事制度的改革步伐，不拘一格選好才。三是健全獎優(yōu)罰劣激勵機制，尊才重德鼓舞人。三、培育兩個潛力市場要爭得有限的市場空間，在企業(yè)競爭中求得生存，我們就必須下大力氣培育好的消費市場。作為煙草企業(yè)的管理者，還是需要有戰(zhàn)略眼光，把戰(zhàn)略目標投向國際大市場，熟悉國際市場的競爭環(huán)境和運行規(guī)則，整合品牌，打造核心競爭力，開拓國際銷售市場，為企業(yè)生存求得應有的國際市場空間，增強煙草企業(yè)的抗風險能力。煙草人必須立足長遠，放眼世界，統(tǒng)籌兼顧，運籌帷幄，依照實際，有計劃、有步驟實施創(chuàng)新改革，以改革促發(fā)展，以改革促提高，不斷鍛造煙草企業(yè)健康發(fā)展的核心市場競爭。一是要堅決排除阻礙企業(yè)發(fā)展的體制性障礙，要下大決心打破地區(qū)封鎖和地方保護主義，為壯大大企業(yè)、大品牌實力提供良性發(fā)展環(huán)境；要加快“扶大關小”步伐，關閉一批地方小煙廠、壓縮一批疲軟品牌，避免投資過 大、重復建設、市場不規(guī)范等行為，為企業(yè)發(fā)展清除障礙。其次要提高產(chǎn)品質量，要加大科技投入，突出抓好減焦降焦工作，努力降低卷煙對人體的危害；要嚴把生產(chǎn)流程關，嚴格遵照卷煙產(chǎn)品生產(chǎn)程序和流程，確保卷煙的口味、吸味、包裝能迎合消費者；要推進產(chǎn)品創(chuàng)新，努力研制符合國際慣例的新型混合卷煙和藥物型卷煙，改變品種單一、功能單一的現(xiàn)狀，豐富卷煙消費市場。其次是加強培訓，不斷提高思想素質和業(yè)務水平。二是引進人才競爭機制，各盡所能用好才。在企業(yè)行為決策時，要廣開言路，廣納意見，廣泛吸收大膽采納群眾在企業(yè)管理、技術創(chuàng)新等方面的意見和建議，不搞家長制，不搞一言堂，不搞個人主義和小團體主義，群眾理解支持的就干，就推廣，群眾反對不支持的，就不做，營造一個有召喚力的開明領導班子的良好形象。思想觀念開放，就是要求領導干部能堅持正確的思想理論觀，工作中不惟書、不惟上，只惟實，一切從實際出發(fā)，敢于打破常規(guī)，大膽創(chuàng)新，看準了就大膽地試、大膽地闖，發(fā)現(xiàn)錯了，及時改正，在實踐中積累經(jīng)驗，把經(jīng)驗上升到理論用以指導新的實踐。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競爭力在多元化經(jīng)營中轉移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。由于核心競爭力作用的發(fā)揮取決于兩個因素，其一是保有量，即“攜帶” 構成核心競爭力的技能的人員數(shù)量；其二是轉移速度，即指轉移上述人員到新的商機領域去的難易和快慢速度。在這方面，韓國的大宇集團給人的教訓應足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團當初在漢字處理軟件領域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來公司轉向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領域的投資，由于其在漢字處理軟件領域已經(jīng)具有的核心競爭力沒有得到有效的轉移，巨人集團的核心競爭力遭到嚴重削弱，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團名存實亡。對于已經(jīng)具備核心競爭力的企業(yè)而言，多元化經(jīng)營領域的選擇十分關鍵。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。故而，我們可以看到有些企業(yè)雖具備核心競爭力，其主導產(chǎn)業(yè)經(jīng)營得很出色，但其多元化經(jīng)營搞得一團糟，如我國的一些知名的煙草、酒業(yè)公司等等。關鍵字： 核心競爭力戰(zhàn)略管理競爭一、企業(yè)核心競爭力的內涵第四篇：企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略當企業(yè)獲得核心競爭力時，要制定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領域，而不應該去涉足核心競爭圖片難以作用的經(jīng)營領域。它會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷發(fā)展，給企業(yè)帶來