某大型投資控股公司集團管理改進——工作研討(文件)
【正文】 計集團各層級的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理、報告與分析的完整的流程和方法,集團公司及其下屬公司、股份公司財務(wù)績效評價指標,理順公司總部和下屬公司之間在各財務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級公司之間的財務(wù)管理邊界以及同級公司財務(wù)與其它職能的管理邊界,建立完整的價值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進的管理方法和內(nèi)容,建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法,確定關(guān)鍵的財務(wù)績效指標來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理,財務(wù)分析和報告體系設(shè)計,分析財務(wù)分析和報告的需求，設(shè)計財務(wù)報告分析的維度和流程,明確集團財務(wù)分析和報告的需求，并通過流程和維度設(shè)計進行支持,內(nèi)部審計體系設(shè)計,規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序,定義內(nèi)部審計的目標、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序,財務(wù)管理在各層面的工作目標和成果總結(jié),?,任務(wù)3 集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系,?,作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進,在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。D 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運營,管理模式,功能和人員配置,業(yè)務(wù)單元角色,決策中心,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心,經(jīng)營單元,財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 財務(wù)預(yù)算和控制 集團戰(zhàn)略的實施和控制 子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制,財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理,下屬業(yè)務(wù)單元,核心功能,集團收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,目標,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺管理 各業(yè)務(wù)單元的增長,?,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求,不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,管理模式,服 務(wù),中 央 部 門,類型,目標,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長,?,管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務(wù)的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務(wù)重點,日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重,集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度,集團分權(quán)制度,集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,運營管理控股,控股形式,影響因素,純財務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn) 經(jīng)營,低,分權(quán),低,本地,低,商品 經(jīng)營,高,集權(quán),?,根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,業(yè)務(wù)單元自行決定,報總部備案,報總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務(wù)單元負責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施,業(yè)務(wù)單元負責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部 總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算 在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批,業(yè)務(wù)單元負責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施 同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案,總部負責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作 總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負責(zé)執(zhí)行 總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督,業(yè)務(wù)單元權(quán)限,高,低,?,同時，集團總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo),集團總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用？,企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？,各分支機構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？,如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？,集團管理模式是否清晰合理,?,任務(wù)2 集團財務(wù)管理和績效管理：在集團管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式,?,實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標,一整套的、集成的管理體系,衡量(Measurement),價值管理：資金流、風(fēng)險、持續(xù)性發(fā)展,激勵 (Motivation),目標 (Mindset),管理體系 (Managemen
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