【正文】 項新事業(yè)。不過自從有 NVGs的競爭與採取主動推動技術商業(yè)化的策略，這使得 Lucent內(nèi)部形成技術取得的競爭。 ? NVGs擴大 Bell Lab研發(fā)成果商業(yè)化的機會，提供技術商業(yè)化市場競爭的機制，確實也大幅提昇 Bell Lab研發(fā)成果的市場價值。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運用 IP的短視外，只是將 IP單純視為財務資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。顯示充分利用技術交易的機制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權的數(shù)量規(guī)模。如果包括國內(nèi)外的技術授權收益， 1996年美國廠商的技術授權收入高達 660億美金。 ? 知識的價值一則來自於獨佔與專屬，另一則也是來自於擴散與分享。而 IBM這樣的策略給許多專業(yè)代工廠帶來極大的競爭壓力，因為 IBM在技術上明顯具有競爭優(yōu)勢。由於 Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商，擁有大量的專利技術，競爭者的產(chǎn)品很難不會涉及到這類的侵權糾紛。 Tensilica付給 IBM的費用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護的費用。前提是買方要有出售的意願，同時買方也要有購買的意願。這是一種考量放棄外購技術所需要付出的機會成本，做為計算技術價值的參考值。 所謂商業(yè)模式（ business model）是指，將技術轉(zhuǎn)化為利潤的過程與方法。 Xerox認為估計值十分合理，因為他在這個實驗室如投入的研發(fā)經(jīng)費，大約也是這樣的金額。這樣的估計其實也是相當合理，因為 Xerox在這項技術開發(fā)花費的長期的時間與大量資金，並承受開發(fā)失敗的風險，因此應該要求一定程度的合理報酬。 Xerox將 PlaceWare出售所得只有 30萬到 130萬，遠低過當初所投入的 500多萬的成本。 商業(yè)模式（又可稱為營運模式、經(jīng)營模式） 是指能將各項投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式 ? 創(chuàng)造市場與顧客的價值 ? 區(qū)隔市場掌握顧客需求 ? 設計能實現(xiàn)利潤目標的成本與收入結(jié)構 ? 建構價值鍊與掌握核心能力 ? 建構價值網(wǎng)絡的競合關係 ? 形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 ? 市場機會發(fā)掘 ? 可行性分析 ? 創(chuàng)新與創(chuàng)意成果 ? 團隊與資源 ? 事業(yè)願景 ? 環(huán)境與時機 ? 為顧客所創(chuàng)造的價值 ? 實現(xiàn)利潤目標 ? 建立事業(yè)價值 ? 創(chuàng)造股東利益 商業(yè)模式的內(nèi)涵 投入端 產(chǎn)出端 創(chuàng)新的商業(yè)模式 Intel開發(fā)的 WiMax技術的案例 優(yōu)異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將 WiMax轉(zhuǎn)化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產(chǎn)品？英代爾只是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構 WiMax全部的基礎建設？如何建立與競爭者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）的競合關係？許多顧客已經(jīng)決定要採取 3G的系統(tǒng)，如果轉(zhuǎn)換為 WiMax的系統(tǒng)，對他們有何好處？ WiMax在市場上與 WiFi、 3G等如何區(qū)隔？ WiMax應如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術的差異化特色，以結(jié)合區(qū)隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使 WiMax新市場能持續(xù)成長？如何維護英代爾的優(yōu)勢競爭地位與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準 WAPI對於 WiMax進入中國市場的挑戰(zhàn)？ 顯然英代爾還需要一套能夠?qū)?WiMax技術轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤的商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應上述問題，才可能實現(xiàn)所期待的利潤目標。 設計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： ? 建構價值網(wǎng)絡的競合關係 (Coopetition in Value Network) ：需要先清楚認識這些潛在競合者 (Coopetitors)， 然後運用五力分析與競合分析的架構，一方面採取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關係；另一方面採取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網(wǎng)絡中建構有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實現(xiàn)利益的競合關係。 創(chuàng)造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創(chuàng)造企業(yè)利潤 顧客利益 構 造 公司界線 價值網(wǎng)路 供應商 合夥人 聯(lián)盟 顧客介面 顧客服務與行銷 資訊與洞察力 顧客關係 價格結(jié)構 核心策略 事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場定位 差異化基礎 策略性資源 核心能力 關鍵資產(chǎn) 核心流程 商業(yè)模式的設計架構 Leading the Revolution, Gary Hamel 顧客介面 策略性資源 價值網(wǎng)路 核心策略 事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場定位 差異化基礎 商業(yè) 模式必須明確說明事業(yè)追求的願景、策略意圖、目標、以及具體的績效衡量標準。 ? 在美國舊金山起家的 Spinelli連鎖咖啡店 , 他的定位為「屬於思考族的咖啡館」” Fuel for Thought”, 因此他的佈置、產(chǎn)品、風格、經(jīng)營模式都明顯的結(jié)合定位 , 充分凸顯經(jīng)營特色與經(jīng)營風格。包括，如何接觸顧客，並吸引顧客對你所提出之創(chuàng)新產(chǎn)品的興趣與引發(fā)需求；如何有效率的收集顧客資訊，掌握顧客需求，並洞察市場中尚未被滿足的需求；如何建立與顧客間親密深厚的關係，從而培養(yǎng)顧客忠誠，以成為最寶貴的企業(yè)資產(chǎn)；如何發(fā)展符合企業(yè)與顧客雙方利益的價格結(jié)構。 競合模式的網(wǎng)路關係 Company Complementors Competitors Suppliers Customers 價值網(wǎng)路 供應商 合夥人 聯(lián)盟 顧客利益 構 造 公司界線 顧客介面 履行與支援 資訊與洞察力 顧客關係 價格結(jié)構 核心策略 事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場定位 差異化基礎 策略性資源 核心能力 關鍵資產(chǎn) 核心流程 公司界線結(jié)合策略性資源與價值網(wǎng)路 ,將可決定價值網(wǎng)絡中哪一個部份才是企業(yè)需要專注的 事業(yè)經(jīng)營模式應有的特徵 ? 明顯且有效率的創(chuàng)造顧客利益 ? 具有獨特的創(chuàng)意 , 並顯示差異化 ? 經(jīng)營模式各要素間完美的搭配與一致性 ? 發(fā)展能夠維持優(yōu)勢的策略與能夠創(chuàng)造大量利潤的能力 創(chuàng)造顧客價值的實例 ? Lenox China 送禮人創(chuàng)造價值 ? King Gillette 安全刮鬍刀定價策略滿足顧客需求 ? 1840農(nóng)作物收割機製造商 Cyurs McCo.,為首先農(nóng)民顧客提供分期付款制度 ? 潤滑油公司為設備廠商提供整套的維護計畫 ? Herman Miller傢俱公司不生產(chǎn)銷售傢具 ,而是提供辦公司佈置與提昇工作流程效率的設備購置顧問業(yè)務 發(fā)展能夠維持優(yōu)勢的策略與能夠創(chuàng)造大量利潤的能力 ? 能採取先發(fā)制人的策略 ,掌握壓制點與鎖住顧客 , 使自己在競爭過程中始終保持領先的地位 ? 創(chuàng)造大者更大的網(wǎng)絡效應 ,善於發(fā)揮學習曲線的效益 , 形成正面回饋效應 ,拉大與競爭者的距離 ? 創(chuàng)造策略性的優(yōu)勢 ,包括規(guī)模優(yōu)勢、專注優(yōu)勢、範疇 (Scope)優(yōu)勢 ? 建構策略彈性 , 包括組合的廣度、營運的敏捷度、以及比較低的損益平衡點 。 一般而言，一個企業(yè)所具備的核心能力與差異化資源基礎，都是建構在一定專業(yè)領域範圍之內(nèi)。美國西南航空公司為在強敵環(huán)視的航空客運市場佔有一席之地 , 因此將自己定位為「在安全無虞的前提下 , 提供最