【正文】 演練（三）：? 狀況狀況 9：： 你的上司指定你負(fù)責(zé)一個工作團(tuán)隊，但該工作團(tuán)隊對工作目標(biāo)認(rèn)識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指導(dǎo)。LEO KOO領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：? 狀況狀況 10：： 你的下屬，以往對工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。? D 采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。? C 和他們討論過去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。? C 快速地糾正他們。目前他對內(nèi)容不了解，也不知道格式，不過他很興奮到車間并渴望好好學(xué)習(xí)，有所表現(xiàn)。觀 察者 資 料LEO KOO演練案例三 :? 因企業(yè)改組需要，生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)班子人員有了變動。觀 察者 資 料LEO KOO演練案例四 :? 兩周的年假休完結(jié)束回來，回到生產(chǎn)部，你發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部在你的接班人的領(lǐng)導(dǎo)下一切運轉(zhuǎn)正常，不僅能按計劃保質(zhì)保量完成生產(chǎn)，而且物料損耗比休假前大幅下降了，每位班組長都積極參與工作的完成，還能積極提建議改進(jìn)。他被指派完成一份季度人員工作質(zhì)量統(tǒng)計報表。而前一個月他的小組差錯率都在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。其中從技術(shù)部調(diào)了一位原來負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)的工程師做生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)改進(jìn)指導(dǎo)經(jīng)理。兩周的年假休完結(jié)束回來，回到生產(chǎn)部，你發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部在你的接班人的領(lǐng)導(dǎo)下一切運轉(zhuǎn)正常，不僅能按計劃保質(zhì)保量完成生產(chǎn)，而且物料損耗比休假前大幅下降了，每位班組長都積極參與工作的完成，還能積極提建議改進(jìn)。但車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計報表都需要非常努力才能達(dá)成，雖然目前對內(nèi)容不了解，也不知道格式，但你希望做好這份報表。這時領(lǐng)導(dǎo)找你談話了。但你認(rèn)為這次調(diào)動是由于跟技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好造成的，且認(rèn)為這次調(diào)部門擺明是在整你。員 工 資 料LEO KOO轉(zhuǎn)化行動 :? 找四位下屬，分別是在 D1D4的發(fā)展階段，描述你確定他為當(dāng)階段的具體表現(xiàn)，采用與之相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式，具體描述，并記錄后面的改進(jìn)結(jié)果。 三月 2103:25:1503:25Mar2130Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 三月 213:25 上午 三月 2103:25March 30, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。 03:25:1503:25:1503:253/30/2023 3:25:15 AM1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的 積 累。 30 三月 20233:25:15 上午 03:25:15三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 勝 人者有力，自 勝 者 強(qiáng) 。 2023/3/30 3:25:1503:25:1530 March 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強(qiáng) 不息。 30 三月 20233:25:15 上午 03:25:15三月 211最具挑 戰(zhàn) 性的挑 戰(zhàn) 莫 過 于提升自我。 三月 2103:25:1503:25Mar2130Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯 兒。 2023/3/30 3:25:1503:25:1530 March 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 03:25:1503:25:1503:25Tuesday, March 30, 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。 3:25:15 上午 3:25 上午 03:25:15三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時 停止成功！。 三月 21三月 2103:25:1503:25:15March 30, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。你總算松了口氣，在他休年假時，他指派你做代理生產(chǎn)部經(jīng)理，你努力確保一切生產(chǎn)工作正常運轉(zhuǎn)，保證按計劃保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)，而且在物料損耗上你也控制改進(jìn)比較有成效，比以前大幅下降了，每位班組長也都積極參與配合工作的完成，還能積極提建議改進(jìn)。其中需要從技術(shù)部調(diào)一位工程師做生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)改進(jìn)指導(dǎo)經(jīng)理。這兩天你連續(xù)小組產(chǎn)品差錯率超出標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)資 料LEO KOO演練案例一 :? 你要調(diào)進(jìn)的車間年年都是企業(yè)內(nèi)部的先進(jìn)單位，你被調(diào)入做一名車間副主任，你很興奮調(diào)到這個榮譽車間并渴望好好學(xué)習(xí)，有所表現(xiàn)。但跟技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，且認(rèn)為這次調(diào)部門是在整他，你感覺他很難馬上進(jìn)入角色。領(lǐng)導(dǎo)資 料LEO KOO演練案例三 :? 你是生產(chǎn)部經(jīng)理。領(lǐng)導(dǎo)資 料LEO KOO演練案例二 :? 你是車間主任，下面有十個班組。觀 察者 資 料LEO KOO演練案例一 :? 你是車間主任，你的車間每年都是部門先進(jìn)單位。他很資深，經(jīng)驗豐富，原先就是生產(chǎn)部上去的。而前一個月他的小組差錯率都在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。 LEO KOO? 經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（ 像 S1那樣）? 然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭?S4授權(quán)型）? 其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到 D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想? 果真，下屬的績效不如預(yù)期，主管仍 像 S1苛責(zé)下屬、追查錯源甚至開除下屬? 結(jié)果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱LEO KOO彈性運用? 因人（不同的人、不同的階段）? 因時（不同的生命階段）? 因事（輕重緩急、不同目標(biāo)）? 因地（地區(qū)差異）? 因勢（情況發(fā)展）LEO KOO四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同性? 設(shè)定目標(biāo)，明確績效目標(biāo)? 注意觀察并跟蹤績效? 給予反饋LEO KOO四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同? 領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo) /支持行為的程度? 員工參與決策的程度LEO KOO決定 確定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài) S2 D2 我們談 我決定S4 D4你決定S1 D1我決定 S3 D3 我們談 我們決定LEO KOO四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同比較S1和 S2的不同在 S2中? 以解釋代替規(guī)定? 以 “為什么 ”代替 “如何”做 ”和 “做什么 ”? 有較多支持和贊美行為? 以解釋代替告知? 更多雙向互動，允許決策參與，并共同解決問題S2和 S3的不同在 S3中? 員 工主 導(dǎo)? 領(lǐng)導(dǎo) 者 傾 聽確定自己明了 員 工的方法為 何，以便提供 協(xié)助和 資 源? 領(lǐng)導(dǎo) 者 傾 聽確定 員工是否明了做那些事、到何種程度? 領(lǐng)導(dǎo) 者多 問 少 說? 員 工與 領(lǐng)導(dǎo) 者 為 同事 /伙伴關(guān)系S3和 S4的不同在 S4中? 員 工自己決定方向及尋 求支持? 領(lǐng)導(dǎo) 者的關(guān)注重心放在未來，而不是例行 問題 的解決? 互 動較 少? 員 工自行 設(shè) 定目 標(biāo)發(fā) 展行 動計 劃，并完成任 務(wù) 及自我肯定LEO KOO注意事項領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象： 討論：過度監(jiān)督過度監(jiān)督對于員工的能力（績效和結(jié)果）和工作意愿（動機(jī)和信心）會有什么影響？ 監(jiān)督不足監(jiān)督不足對于員工的能力（績效和結(jié)果）和工作意愿（動機(jī)和信心）會有什么影響？LEO KOO情景變數(shù)的分析 /重要性工作任 務(wù) 要多快完成？時間壓 力 /優(yōu) 先 順 序沖突？風(fēng)險 程度？關(guān)系 團(tuán)隊 /企 業(yè) 未來成 敗 ？任 務(wù) 的 艱 巨 /復(fù) 雜 程度？新目 標(biāo) /新任 務(wù) ？員 工無需 監(jiān) 督，就能完成目 標(biāo) 任 務(wù) 的知 識 與技巧是否足 夠 ？目 標(biāo) 任 務(wù)對員 工有無激勵鼓舞及挑 戰(zhàn) 的作用？員 工 對 于目 標(biāo) 無需主管太多的 監(jiān) 督就能達(dá)成的信心有多少？什么事 項 最有激勵作用？員 工的需求和偏好是什么？LEO KOOTIPS:? 退化現(xiàn)象 : S3問問題并傾聽 S2LEO KOO演練案例一 :? 車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計報表都需要非常努力才能達(dá)成，最近車間新升遷調(diào)入一名車間副主任。LEO KOO領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：? 狀況狀況 12：： 最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標(biāo)達(dá)成。? A 以明確的態(tài)度來指導(dǎo)他們工作。? B 重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)。? C 重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。? C 以明確的態(tài)度，來批示他們工作的方向。? D 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。 LEO KOO領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（二）：? 狀況狀況 7：： 你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。? A 盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。? B 聽取他們的意見，仍關(guān)注其工作是否達(dá)成目標(biāo)。? C 讓他們自行調(diào)整，將結(jié)果向你匯報。? D 鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見 。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。? B 讓他們按照自己的方式工作。? C 詢問下屬對工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵和支持。 委托 Entrusting162。 授權(quán) Empowering無效的無效的? 施舍施舍 Patronizing? 安撫安撫 Placating? 屈尊屈尊 Condescending? 安慰安慰 Pacifying教練行為四（教練行為四（ S4）：低工作）：低工作 /低關(guān)系低關(guān)系162。 參與u 鼓勵員工提供建議u 積極的聆聽u 由員工自己作決定u 雙向溝通和參與u 支持敢于承擔(dān)風(fēng)險的代表u 稱贊工作表現(xiàn)u 褒獎并建立信心教練行為三（教練行為三（ S3）：低工作）：低工作 /高關(guān)系高關(guān)系有效的162。 推銷 Selling162。 指導(dǎo) Guiding162。 領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時運用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素162。四種不同的管理風(fēng)格163。自己的貢獻(xiàn)得到感謝162。高水準(zhǔn)的能力得到贊揚與肯定162。一位平易近人的良師或教練162。有人告訴他不必害怕犯錯誤162。明確的目標(biāo)162。 行動計劃：怎么做，何時做，跟誰一起做162。 明確的目標(biāo)162。? LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（三）：? 狀況狀況 11：： 最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標(biāo)達(dá)成。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：? 狀況狀況 7：： 你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。 他喜歡獨立工作162。 他有時也會自我懷疑162。 他正開