【正文】 產(chǎn)業(yè)外有些企業(yè)隨時(shí)有可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)參與競(jìng) 爭(zhēng) ， 對(duì)本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威協(xié) ， 這種威協(xié)的大小 主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程 度 。 決定供方討價(jià)還價(jià)能力的因 素主要有： ① 供方產(chǎn)業(yè)的集中度 供方產(chǎn)業(yè)的集中度 ↑ ， 供方討價(jià)還價(jià)能 力越強(qiáng) ， 現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小 。 ? 1. 供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個(gè)大公司手中，跟它們所銷售的行業(yè)比起來(lái)更加集中。 ? 5. 供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。 ③ 買方從產(chǎn)業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 標(biāo)準(zhǔn)化程度 ↑ ， 則討價(jià)還價(jià)的能力越強(qiáng)；標(biāo)準(zhǔn) 化程度 ↓ ， 則討價(jià)還價(jià)的能力越弱 。 ⑦ 買方信息的掌握程度 對(duì)于老百姓來(lái)說(shuō) ， 如果缺乏替代品 ， 生 活就很被動(dòng)；對(duì)于企業(yè)而言 ， 如果缺乏其他 替代品 ， 本企業(yè)產(chǎn)品就有市場(chǎng) 。 競(jìng)爭(zhēng)者少，但企業(yè)地位有相當(dāng)差距的產(chǎn) 業(yè)，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)平緩。 ③ 固定成本和庫(kù)存成本 固定成本或庫(kù)存成本 ↑ ， 則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈 （ “ 價(jià)格大戰(zhàn) ” 或 “ 清侖大甩賣 ” ） 。 （五）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 資 源 所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的各種要素。 獨(dú)特而有價(jià)值的資源必須有配合的能力才能運(yùn)用這些資源創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 “核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)解構(gòu) 基礎(chǔ)技術(shù) 核心技術(shù) 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 合成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的三項(xiàng)基本能力： ?吸收能力 ?創(chuàng)新與整合能力 ?延伸能力 吸收能力 核心能力與核心產(chǎn)品 核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 成功企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 公司名稱 核心能力 市場(chǎng)及產(chǎn)品 INTEL CPU技術(shù) 電腦中央處理器、相關(guān)芯片組 波音 航空技術(shù) 各式民用航空器、軍用飛機(jī)、導(dǎo)彈 本田 發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī) SONY 家電小型化、袖珍化 便攜式收錄機(jī)、攝像機(jī)、電視機(jī)、機(jī)器人 3M 粘結(jié)技術(shù) 砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶 GE 強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、財(cái)務(wù)公司等 海爾 服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力 白色和黑色家電 萬(wàn)科 住宅開(kāi)發(fā)及物業(yè)管理 高中檔住宅 聯(lián)想 銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣 計(jì)算機(jī)及其附屬設(shè)備 核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素 研究開(kāi)發(fā)能力 即企業(yè)所具有的為增加知識(shí)總量以及用這些知識(shí)去創(chuàng)造新的知識(shí)而進(jìn)行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動(dòng)能力。 企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 可擴(kuò)展 難以 模仿性 異質(zhì)或 稀缺 有價(jià)值 難以 替代性 西南航空公司活動(dòng)體系 有限的 乘客服務(wù) 中等城市或 中等機(jī)場(chǎng)間 的短途飛行 低廉的票價(jià) 高水平的 飛機(jī)利用 精練高效的 地服及人員 頻繁可靠 的起降 無(wú)餐飲 無(wú)訂座 服務(wù) 無(wú)行李 運(yùn)輸 與其它航班 無(wú)聯(lián)系 旅行代理 的有限使用 自動(dòng) 檢票機(jī) 15分鐘的 通道逗留 標(biāo)準(zhǔn)的 737 航班 雇員高額 補(bǔ)償 高水平的 雇員股票 所有權(quán) 彈性的 工會(huì)契約 西南航空 低利航線 戰(zhàn)略主題 活動(dòng) 培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 通過(guò)管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 通過(guò)文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法 借用法 收購(gòu)法 融合法 重復(fù)法 核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的原因 核心競(jìng)爭(zhēng)力攜帶者的流失 與其他企業(yè)的合作 放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿 核心競(jìng)爭(zhēng)力的維護(hù) 加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力攜帶者的管理和控制 自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品 謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù) 加強(qiáng)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度 對(duì)現(xiàn)有的核心技術(shù)進(jìn)行改良 第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 戰(zhàn)略就是做出長(zhǎng)期的選擇。W ? 2023年波導(dǎo)即出現(xiàn)了上市以來(lái)的首次虧損，凈虧損高達(dá) ，與 2023年高峰時(shí)約 的利潤(rùn)相比，簡(jiǎn)直是天壤之別。 ? 通過(guò)與薩基姆的合作，波導(dǎo)完成了從尋呼機(jī)制造商向 GSM手機(jī)制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。避開(kāi)洋品牌重兵布陣的一、二線城市和中高端市場(chǎng)，走三、四級(jí)市場(chǎng)路線，切入競(jìng)爭(zhēng)的 “ 最薄弱環(huán)節(jié) ” ，用低價(jià)迅速在市場(chǎng)底端獲得突破。 ? (4)接連破關(guān)，規(guī)模經(jīng)營(yíng)顯成效 不斷擴(kuò)大的規(guī)模，緩解了由于毛利率下降帶來(lái)的業(yè)績(jī)壓力。當(dāng)同類產(chǎn)品開(kāi)始放水時(shí)，波導(dǎo)總是動(dòng)作更快更狠，該甩貨時(shí)決不吝惜。 ? 產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇變使得國(guó)際化和多元化成了國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商自救的 “ 必然出路 ” 。 ? 在國(guó)內(nèi)打不贏，到國(guó)外就能打贏嗎？ ? (3)多元化是明智之舉，還是盲動(dòng)？ ? 前期成功的狂熱和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激化促使許多廠商轉(zhuǎn)戰(zhàn)多元化之路，夏新、南方高科、僑興先后宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略。如果是跳進(jìn)一個(gè)新的產(chǎn)能過(guò)剩的 “ 紅海 ” ，鎩羽而歸似在必然。 ? 二是變革渠道，提升效率、減少支出，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是關(guān)鍵。 ? 包括： 密集型－產(chǎn)品市場(chǎng)視角； 一體化－產(chǎn)業(yè)鏈視角； 多元化－技術(shù)市場(chǎng)視角； （一）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 發(fā)展型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部機(jī)會(huì)，努力發(fā)掘各種資源，以求得企業(yè)的發(fā)展。 ?過(guò)快發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì) ，出現(xiàn)內(nèi)部混亂和危機(jī)。五糧液集團(tuán)顯然還在尋找更多的途徑。 ? 五糧液也不例外。 ? 盡管與春蘭、波導(dǎo)等失敗的多元化過(guò)程相比，五糧液沒(méi)有明顯的失誤，但是也談不上太多的成功。 ? 企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。 ? (2) 經(jīng)營(yíng)資源少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，采取以特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略。 五、穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng) ? 當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長(zhǎng)時(shí) ? 企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高 ? 產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟 ? 需求變動(dòng)小 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng) ? 當(dāng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時(shí)，可以采取以局部市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。菲亞特公司的穩(wěn)定型戰(zhàn)略屬于 典型的阻擊式防守戰(zhàn)略 ，致力于防止競(jìng)爭(zhēng)較量的發(fā)生。 這時(shí)就需要采用緊縮型戰(zhàn)略來(lái)維持企業(yè)的生存 。 ? 多種原因和目的 ， 但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況 、 資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化 ， 難以為企業(yè)帶來(lái)滿意的收益 ，阻礙企業(yè)的發(fā)展 。 (2)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 u 為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮。 ?目的是去掉經(jīng)營(yíng)贅瘤，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，或發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域。 第三節(jié) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 改造公司的價(jià)值鏈， 省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。 ? 。 ? 成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn) ，能成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。 （四）差別化戰(zhàn)略的適用性 ? 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。 三、集中化戰(zhàn)略 ? （一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì) 集中化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。 （三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)的集中不再集中。 （四）集中化戰(zhàn)略的適用性 ?絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。 ，也沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。雖然沃爾瑪并沒(méi)有發(fā)明天天低價(jià)戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個(gè)要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ墓ぷ髦谒麄兊男律痰?、商店改造及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。 ? 戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段 ? 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃階段 ? 戰(zhàn)略實(shí)施階段 ? 戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段 設(shè)計(jì)適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)資源重新配置 企業(yè)文化重塑 薪酬、激勵(lì)體系的調(diào)整 第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 ? 戰(zhàn)略控制是衡量和糾正組織成員所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證實(shí)際進(jìn)程與戰(zhàn)略目標(biāo)和方案動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的管理活動(dòng)。 。 1998年中，雅虎又與美國(guó)通訊巨頭 MCI合作，進(jìn)軍在線業(yè)務(wù)，成立雅虎在線，目標(biāo)直指美國(guó)在線。 思考題： 雅虎公司在發(fā)展道路上是否有過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整？體現(xiàn)在那里？ 謝謝大家！ 。 1998年末，雅虎對(duì)自己的用戶發(fā)放雅虎錢包（雅虎 WALLET），用戶可以登記自己的信用卡，并把地址留給雅虎。 ，探討適合的戰(zhàn)略控制類型。 ? 控制量 ； ，有效地監(jiān)控各項(xiàng)活動(dòng)或績(jī)效； 。 思考題： 分析沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有的分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時(shí)，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。 挑戰(zhàn)者。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)： ，可以盈利。 ? 細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。 （二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑 集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場(chǎng)，且服務(wù)于小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。 ? 采用類似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。 ? 不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià)。 ? 實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過(guò)各種方式。 ? 。 源和能力 （四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ?