【正文】 產(chǎn)品 通過與銷售中心管理人員的溝通我們發(fā)現(xiàn)水泥產(chǎn)品目前存在較多的質(zhì)量爭議 為此，我們調(diào)查了客戶投訴登記表，發(fā)現(xiàn)真正記錄在案的只有 7件，共計 237噸，其他事件或者沒做記錄或者不了了之 ? 結(jié)合訪談，水泥產(chǎn)品存在大量的質(zhì)量糾紛是可信的，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，具體涉及的批次和數(shù)量很難獲得 ? 這說明銷售部門對客戶投訴的不重視 ? 這些質(zhì)量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒有一個準確的判斷，來自市場的壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)部門，弱化了企業(yè)對質(zhì)量管理重視的驅(qū)動力 95 Start/980929/SHFR(97GB) 深入分析發(fā)現(xiàn)，因產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生糾紛有其內(nèi)在必然性，關(guān)鍵還是需要加強質(zhì)量控制 以產(chǎn)量為核心的考核體系 內(nèi)部抓質(zhì)量不夠 不同質(zhì)量的產(chǎn)品搭配出售 水泥庫存積壓嚴重 改變銷售政策 賒銷 客戶有提出質(zhì)量問題以壓價的動機 客戶有可能發(fā)現(xiàn)部分存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品 對銷售隊伍的管理不夠 隊伍素質(zhì)普遍不高 存在與客戶勾結(jié)的可能性 強化了客戶對提出質(zhì)量問題以壓價的預(yù)期 96 Start/980929/SHFR(97GB) 但現(xiàn)有質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)屬于利益共同體，質(zhì)量監(jiān)督功能弱化 集團層面 子公司 子公司 子公司 ?集團層面對下屬子公司的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系缺乏監(jiān)督和指導(dǎo) ?長遠來看，完善的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)是企業(yè)競爭力的重要來源，它服務(wù)于企業(yè)的長期目標 ?各廠企實質(zhì)上是生產(chǎn)車間，更關(guān)注短期利益，首先是產(chǎn)量指標 ?各廠企的質(zhì)量體系也必然服務(wù)于生產(chǎn)廠的短期目標，保產(chǎn)量，犧牲質(zhì)量，這里的質(zhì)量不僅是包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包含各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力 子公司目標 子公司質(zhì)量體系目標 質(zhì)量管理體系 97 Start/980929/SHFR(97GB) 水泥產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量糾紛的另一個重要原因涉及到冬儲期間的產(chǎn)品策略和價格策略 冬儲期間降價促銷，客戶購買但未取貨 為了確保交付的水泥合格，冬儲期間可以生產(chǎn)出高于國標的產(chǎn)品，這樣生產(chǎn)成本就會上升，有效的辦法是通過工藝改進和嚴格工藝規(guī)程提高中間品的質(zhì)量，內(nèi)部挖潛，降低成本 水泥產(chǎn)品超月必須復(fù)檢，如達不到國標不能出廠 客戶先交預(yù)付款，但交貨期一直延續(xù)到第二年五月份 水泥產(chǎn)品長期儲存，質(zhì)量下降，引起質(zhì)量糾紛 98 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務(wù)管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 99 Start/980929/SHFR(97GB) 從集團主要業(yè)務(wù)來看，成本控制能力是集團需要重點培育的核心競爭能力 鋼鐵產(chǎn)品 水泥產(chǎn)品 塑鋼產(chǎn)品 普通大路貨競爭的關(guān)鍵 價格 質(zhì)量 交貨時間 服務(wù) 市場反應(yīng)速度 成本控制能力 質(zhì)量控制能力 XX集團業(yè)務(wù) 滿足基 本要求 競爭中難以形成差異 核心競爭力 100 Start/980929/SHFR(97GB) 與本地區(qū)同行業(yè)比較，集團的成本控制能力很弱 指標 單位 國豐 銀豐 遵鋼 津西 寶新 半鋼 松汀 鴻達 漢鋼 8噸 30噸 鋼鐵料 Kg 1107 1110 1098 1120 1113 1114 白灰 Kg 80 68 70 72 合金料 Kg 氧氣 M3 70 電耗 度 54 40 單位成本 元 /T 煉制費 元 產(chǎn)量 噸 90000 45000 108000 150000 42674 657098 52366 43200 33018 2023年本地區(qū)鋼廠主要成本指標完成情況對比表 在本地區(qū)同行業(yè)中鴻達與漢沽煉鋼廠的產(chǎn)品成本明顯高出其他企業(yè)很多 101 Start/980929/SHFR(97GB) 首先需要指出的是，集團鋼鐵業(yè)務(wù)上下游延伸實質(zhì)是進入有利潤的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 煉鐵 煉鋼 軋鋼 煉鐵 煉鋼 R1 R2 R3 未一體化企業(yè)因上游價格變動成本與利潤變動 P1 P2 C1 P3 C2 C3 產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸并不意味提高成本競爭能力，而是進入上下游產(chǎn)業(yè)獲取上下游產(chǎn)業(yè)利潤 上下游產(chǎn)業(yè)虧損對是否進行一體化的企業(yè)影響不同 102 Start/980929/SHFR(97GB) 企業(yè)提高成本競爭能力的關(guān)鍵是強化管理與技術(shù)創(chuàng)新 煉鋼 P1 P2 C1 C2 價格降低體現(xiàn)出低成本企業(yè)更具競爭能力 通過管理與技術(shù)革新降低本業(yè)務(wù)成本是提高自身成本競爭能力的關(guān)鍵所在 未降成本企業(yè)因價格變動虧損 103 Start/980929/SHFR(97GB) 從財務(wù)結(jié)構(gòu)出發(fā)，將企業(yè)收入與成本重新分類，不同成本控制的因素與責任主體不同 利潤表 一、產(chǎn)品銷售收入 減：產(chǎn)品銷售成本 銷售費用 經(jīng)營稅金及附加 二、產(chǎn)品銷售利潤 加：其他業(yè)務(wù)利潤 減：管理費用 財務(wù)費用 三、經(jīng)營利潤 加：投資收益 營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 四、利潤總額 減：所得稅 五：凈利潤 MAX(投資收益 )=資本 利潤 資本成本 一、收入 含：產(chǎn)品銷售收入 影響銷量、價格因素 營銷與決策主體 其他業(yè)務(wù)收入 相關(guān)因素 相關(guān)主體 投資收益 投資決策 決策主體 營業(yè)外收入 相關(guān)決策 相關(guān)主體 二、成本 含：產(chǎn)品生產(chǎn)成本 生產(chǎn)成本相關(guān)因素 生產(chǎn)主體 其他業(yè)務(wù)成本 相關(guān)成本因素 相關(guān)主體 管理費用 管理費用相關(guān)因素 職能主體 銷售費用 銷售費用相關(guān)因素 銷售主體 營業(yè)外支出 營業(yè)外支出相關(guān)因素 相關(guān)主體 稅金及附加 稅務(wù)籌劃 財務(wù)與決策主體 資本成本 資本量、結(jié)構(gòu)與融資 財務(wù)、決策等 三、投資收益 104 Start/980929/SHFR(97GB) 當前，集團成本管理體系尚未建立，成本管理的空白點與薄弱環(huán)節(jié)很多 銷售費用 o人工成本 o廣告費 o運輸裝卸費 o包裝費 o業(yè)務(wù)招待費 o差旅費等 生產(chǎn)成本 o直接原材料： o生產(chǎn)消耗 o采購成本 o直接人工成本 o工資總額 o勞動生產(chǎn)率 o變動費用 o水電燃料 o低值易耗品等 o固定費用 管理費用 o辦公費 o人工工資 o差旅費 o通訊費 o招待費 o折舊費 o其他費用 資本成本 o資產(chǎn)占用 o現(xiàn)金 o存貨 o應(yīng)收帳款 o預(yù)付帳款 o固定資產(chǎn) o資本結(jié)構(gòu) o權(quán)益結(jié)構(gòu) o負債結(jié)構(gòu) o融資方式 稅金及附加 o稅收政策研究 o增值稅 o所得稅 o其他稅 o稅務(wù)會計處理 集團當前重點關(guān)注，但具體管理方法存在問題 以提成代管理，缺乏具體管理監(jiān)控 稅務(wù)籌劃缺乏系統(tǒng)性，是否全面實現(xiàn)合理避稅不可而知 管理費用雖有審批，實際上對具體內(nèi)容控制不到位 重視現(xiàn)金管理，但對資產(chǎn)利用效率缺乏管理控制 105 Start/980929/SHFR(97GB) 成本責任自上而下未實現(xiàn)逐層傳遞，層層分解落實不夠 投資責任主體 利潤責任主體 收入責任主體 成本責任主體 費用責任主體 管理規(guī)范企業(yè)各層次受自身利益驅(qū)動責任會實現(xiàn)自上而下傳遞 成本責任逐級傳遞下移 集團領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)中心 銷售中心 人力資源中心 采購中心 企管中心 其他中心 銷售公司 職能部門 投資責任與利潤責任于一體 生產(chǎn)廠 利潤責任主體 銷售公司 銷售公司 水泥公司 鋼鐵公司 廣建公司 生產(chǎn)廠 職能部門成本責任尚未明晰 生產(chǎn)成本責任直接定到廠，未承擔責任 未承擔成本責任 未承擔收入與成本責任 成本責任未分解落實基層 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 106 Start/980929/SHFR(97GB) 從價值鏈來看，集團目前成本管理主要集中于生產(chǎn)運作與采購環(huán)節(jié) 輔助活動 基本活動 企業(yè)基礎(chǔ)管理 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 利潤 利潤 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)運作 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 十分重視，但管理方法存在問題，實際情況并不理想 關(guān)注采購成本，但無考核 集團成本管理的薄弱環(huán)節(jié) 107 Start/980929/SHFR(97GB) 生產(chǎn)成本管理未完全區(qū)分彈性成本與約束性成本 作業(yè)成本法對成本分類 ?彈性成本： ?隨產(chǎn)量變動而變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為變動成本 ) ?隨作業(yè)量變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為固定成本 ) ?約束成本：不隨產(chǎn)量或作業(yè)量變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為固定成本 ) 與產(chǎn)出緊密相關(guān)，通過單位成本比較分析 與產(chǎn)出不相關(guān)，通過總量及結(jié)構(gòu)比較分析 以財務(wù)會計原理進行成本管理，未將彈性與約束性成本完全分開 財務(wù)會計對生產(chǎn)成本分類 ?直接材料成本 ?直接人工成本 ?制造費用 ?固定資產(chǎn)折舊 ?維修費用 ?固定人工成本 ?能耗費用 ?其他費用 制造費用中包含變動成本 集團現(xiàn)狀 運用管理會計，區(qū)分彈性成本與約束成本，彈性成本是管理控制的對象 管理要求 成本固定，短期內(nèi)不列入考核控制 108 Start/980929/SHFR(97GB) 所有成本要素分解為單位成本進行比較分析十分不妥 實例： 成本構(gòu)成 計劃單耗 單位成本1 、原材料 熟料 礦渣 石膏 2 、維修費 物料消耗 攤大修費 攤輔助車間費用 2工資 折舊費 電費 36 包裝費 合計 單位： XX 單位：元 /噸 大修費為固定費用，定期定額分攤，與產(chǎn)量變化無關(guān)，不能按產(chǎn)量分解考核控制 折舊費用為固定費用，定期定額分攤，不能按產(chǎn)量分解列入成本考核控制 袋裝與散裝比例不同會引起包裝費用變化？ 輔助車間費用如若非變動成本，則不能分解為單位成本 非變動工資不宜分攤到單位成本 變動成本需要按產(chǎn)量分解，使其具有可比性 非變動成本不隨產(chǎn)量變動，應(yīng)通過總量比較分析差異 109 Start/980929/SHFR(97GB) 計劃成本管理方法運用不當 集團計劃成本方法 計劃成本正。一般在 ％ ％之間 ?據(jù)估計 ,XX集團今年的培訓(xùn)費用約為50萬元，約占工資總額的 % ?國內(nèi)大中型企業(yè)，培訓(xùn)費用占工資總額的比例平均為 % 國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的規(guī)定 國內(nèi)大中 企業(yè) XX 43 Start/980929/SHFR(97GB) 但是培訓(xùn)的針對性差，手段簡單，造成培訓(xùn)效果不佳 通過摸底的方式判斷培訓(xùn)需求，手段簡單，不能綜合運用觀察、問卷、訪談、考試等方法 重技能，輕知識和態(tài)度，也不能有效針對員工工作中碰到問題制定培訓(xùn)計劃 個別領(lǐng)導(dǎo)有外培的經(jīng)歷，內(nèi)培主要為看光盤，偶爾外聘老師講課 時間難以保證，培訓(xùn)過程缺乏培訓(xùn)對象的參與 通過考試檢驗評估效果，考試不嚴格，不能真正檢驗培訓(xùn)效果并為進一步的培訓(xùn)需求分析提供依據(jù) 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計劃制定 培訓(xùn)方式選擇 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)效果評估 44 Start/980929/SHFR(97GB) 現(xiàn)有考核主體包括企管中心、銷售中心、采購中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個有機的整體 考核職能 考核主體 考核對象 考核內(nèi)容 生產(chǎn)考核 銷售考核 采購考核 干部考核 企管中心 銷售中心 采購中心 人力資源中心 各廠企 各銷售公司 采購中心各部 中心正副經(jīng)理、總監(jiān)、總助 五大指標 銷量 按級別發(fā)工資 工作目標 45 Start/980929/SHFR(97GB) 集團總部干部考核指標由考核對象自己設(shè)定， 360度考核結(jié)果偏高，考核主