【正文】 以接受的仲裁地。216。93 采購的實施與管理930 采購實施的交易流程項目采購的實施可以分為內外兩個流程，外部流程為交易流程，內部流程為管理流程。雙方簽約之后，合同將進入履行階段。從起草采購需求說明書，到簽訂采購合同，中間至少需要經過四個管理環(huán)節(jié)：216。申報單的作用一方面可以書面舉證，另一方面可以存檔備查。評審的對象集中于兩點，一是采購產品本身的性價比，二是產品供應商的實力和信譽。付款審批程序的原則是核驗簽單批款。謀者陳之利弊，斷者權之利弊。932 市場行情調研與詢價無論是咨詢評審還是做出采購決策，其重要的前提是要掌握市場行情。 從互聯(lián)網、展會、行業(yè)資料、刊物、其他用戶收集供貨信息、以及供貨廠家的各方面的情況；216。發(fā)盤詢價的文件可以作為采購需求說明書的附件，也可以作為單獨的標準化文件，它通常分為四種類型：216。當你對比了所有的備選方案的優(yōu)劣之后，你將成為超過所有供應商的專家。例如，你想安裝一個辦公室網絡系統(tǒng)，如果你完全沒有方案，可以向不同的供應商發(fā)出招標邀請書，也許你會得到三套方案：ISND，ADSL，DDN，然后你可以對比三者的性價比，從中選擇適合自己的方案；可是如果你本人就是網絡專家，已經選定了ADSL并且自己設計了集成方案，那么你就可以直接向不同的ADSL的設備供應商發(fā)出報價邀請書，然后在他們中間選擇性價比最好的集成產品。（專業(yè)服務）供方的回盤往往也采取國際上通用的《XX專業(yè)服務建議書》的格式，（專業(yè)服務）采購方只要在認可的建議書上簽字就等于簽訂了合同。不同性質的項目，采購不同的產品，采購合同條款可能會有所區(qū)別。國內許多企業(yè)老板和職業(yè)經理人往往很隨意地對待項目洽談，憑著三寸不爛之舌就單刀赴會，甚至荒唐到在飯桌上憑酒量來決定合同條款，這無疑于把戰(zhàn)場當成游樂場，把戰(zhàn)斗當成兒戲。談判前要作充分的信息調查工作，包括談判對手的組織背景、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史、各項資質、以往業(yè)績等。在洽談之前需要事先準備好所有的文件資料，如采購需求說明書、招標書、市場調查資料、相關技術資料等。216。216。在談判桌上，可以充分展示一個談判者的心理素質、判斷力、知識面、應變力、感染力、親和力等各方面的素質。簽約談判最好由自己做東，盡可能避免去供應商所在地。216。意思是張弓引箭乃最主動的勢態(tài)，具有隨時調整立場的靈活性。從一開始就要兩面打算盤，兼顧對方利益，擺出長期合作的態(tài)勢和爭取雙贏的立場，作長期打算，不做一錘子買賣。意思是盡量避免發(fā)起正面攻擊，而采取迂回戰(zhàn)術達到目的。一個唱黑臉，扮演進攻角色，專挑對方產品的毛病，負責砍價壓條件；另一個唱白臉，扮演調和角色，在對方被黑臉逼得忍無可忍的時候，出面讓步，緩和僵局。216。每退讓一步，都需要換回一份利益。利用賣方害怕失敗的心理，設立最后期限，劃定最后底線，甚至不惜暫時中止談判，逼迫對方盡快下決心接受協(xié)議。在談判過程中，每取得一個階段性的成果，都要及時地鞏固下來，成為既成事實。哪怕每天修改一次協(xié)議草案也不能怕麻煩。談判中在主要問題上形成僵局時，可以在次要的問題上宣布一些對對方有利的消息，給對方一個驚喜，以緩和僵局，棄卒保車，達到主要的目的。為了維護影子權威的威信，組織的第一把手不到最后時刻不能輕易出面，因為一旦最高領導出面表態(tài)了，影子權威就不存在了，回旋余地就喪失殆盡了。例如，買方直接要求對方降價，猶如攻堅戰(zhàn)一般，供應商會找出種種理由拼死抵抗，不但難以達到目的，容易傷了和氣。這個組織的與普通組織的最大區(qū)別就在于，它不可能用指令或招聘的方式組成，而必須經過長時間的磨合才能形成。這是采購供應的初級階段，也是供需雙方相互試探了解的階段。3. 戰(zhàn)略合作階段：買賣雙方經過磨合，形成一體化的戰(zhàn)略伙伴關系。216。216。216。這種透明化的交易方式，對于供需雙方都有好處：采購方可以通過招標在更大的范圍內選擇供應商，通過綜合對比產品及服務的各項指標，獲得性價比最佳的資源；而供應商也可以繞開黑箱操作，在公開、公平、公正的條件下參與競爭，把精力更多地花在不斷改進質量、降低成本、提高自己綜合經營實力上。其特點是最大限度地體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，標準統(tǒng)一，一視同仁，人人平等，競爭充分。216。但由于限制了充分競爭，對投標人要求的門檻標準會比較高。協(xié)議招標的特點是化整為零，個別協(xié)商，一般用在供貨商數(shù)量較少，技術含量很高，或者賣方相對壟斷的情況下。 組織招標班子：主要是采購方主持招標的工作班子，如果需要外聘專家評標，還包括組織外聘專家評審班子。178。招標書包括以下內容：招標通知、投標須知、合同條款、技術規(guī)格、投標書的填寫要求、投標保證金、供貨一欄表、報價表、工程清單。 投標資格預審：通過某些硬性的指標，篩掉不合格的投標人，以減少評標的工作量和評標成本。 召開標前會議，會議主要包括四項內容：1）發(fā)放招標書；2）收取投標保證金。3）給所有參與投標者提問答疑的機會，以確保投標人對招標的技術要求和需求內容有一個清楚的理解。開標儀式的日期往往被設定為接受投標書的最后期限，在此之前提交的標書為有效標書，逾期未提交標書的投標者將自動喪失資格。178。 評標：評審委員按照事先制定的評估原則，對所有通過初審的投標書進行評議，最后選出23家最好的投標書，進入決標。但最低報價方案不一定是綜合成本最低的方案，如果供應商因自身原因不能正常交貨，其后果將引發(fā)額外的成本消耗。178。合同經雙方法定代表簽字蓋章后生效。對于未中標的單位，招標人應退回投標文件和保證金。下面的項目或子項目需要資源，即打報告向上申請，由高級管理層統(tǒng)一采購，統(tǒng)一調度。216。216。集中簽約管理的缺點在于：216。分散簽約管理的優(yōu)點，剛好與集中簽約管理的缺點形成互補：216。 分散采購可以提高對意外情況的反應速度，增強應對風險的能力。 分權勢必形成各基層單位的小金庫和小庫存，不但降低資金使用效率，同時增加了總體庫存量，浪費資源；216。鑒于采購簽約的集中管理和分散管理各有利弊，最好的辦法還是將兩者結合使用。此時采購方需要做的事情，是對供應方的實施過程加以監(jiān)督控制，對合同的履約狀況進行以下跟進管理：216。特別是對于成本補償價格合同，合同履約跟進及成本監(jiān)控的工作尤為重要，發(fā)現(xiàn)問題及時調整。216。216。合同變更后應及時通知項目組織內部的各個有關部門。但一般買賣雙方都愿意在合同中約定采用仲裁的辦法解決爭議。驗收一般不由采購部門單獨進行，采購部門的驗收主要是負責清點數(shù)量、查看外觀有無損壞，檢查有關技術文件、檢驗報告、保修單等合同規(guī)定的文件是否齊全。 尾款支付：尾款支付要與驗收結合進行，根據(jù)驗收的滿意程度，決定是按約定全部付款，還是扣留一部分款項作為對質量缺陷的補償，或者拒絕付款并要求退貨。然后建立索引歸檔，以便日后查用，這些整理過的文件應該包含在最終的整體項目管理記錄中，形成組織過程資產。29 / 29。 合同審計：按照相關法規(guī)和技術質量標準，對從編制采購計劃到合同收尾的整個過程進行綜合評估，總結經驗和教訓。216。對于高價值的、技術含量較高的貨物或工程，可以聘請公信力較強的、與合同雙方沒有直接利益關系的專業(yè)機構進行第三方檢驗，并以其出具的檢驗報告驗收。942 采購合同的收尾管理采購合同的收尾管理涉及到四個方面的內容：216。216。并且應以書面形式提出。例如：供貨方要憑著采購方指定的驗收人簽字的《完工單》、《交貨單》才能辦理付款。216。216。至于采購簽約權具體如何劃分，只能根據(jù)項目的具體情況具體處理了。216。 同一種資源的多重采購，不但會造成談判簽約的重復勞動，而且降低采購的專業(yè)化程度，形成較高的管理成本；216。因此采購簽約權下放可以增加采購供應的靈活性和適應性。216。216。216。 易于宏觀掌握資源配置情況，實施全局調度，八個蓋子扣九個鍋，可以用較少的資金和資源，應付更多的需求。94 采購的控制與收尾940 供應系統(tǒng)的組織控制采購供應系統(tǒng)的組織控制，其核心問題是集中管理還是分權管理的選擇。 其余事項：中標人如逾期或拒簽合同，招標人有權沒收其投標保證金，同時通知第二中標人前來簽約。招標人應在決標后兩日內授標，并在授標之日起15日內，與中標單位簽訂合同。另外，根據(jù)法律規(guī)定，在下列情況下，允許招標人拒絕全部投標：1）投資者少于三家而缺乏競爭性；２）所有投標文件都不符合招標文件要求的標準；３）所有標價都大幅偏離標底。178。初步篩選后，對于基本符合要求，但還有問題需要澄清的投標書，通知投標方進行書面或當面答辯。 開標：按照招標通知書中規(guī)定的時間和地點，召集評標委員會的全體成員、所有投標方代表和有關人士，在公證人員的監(jiān)督下，將密封的投標文件當眾啟封，公開宣讀投標單位名稱、報價等，并一一記錄在案，由招標方的法定代表簽字。178。這些投標者本身沒有實力，參加投標的目的是指望用中標合同去融資。主要內容包括投標者的法人地位、資產財務狀況、人員素質、技術力量和生產能力、企業(yè)信譽等。 發(fā)布招標消息：通過媒體或其他渠道，公布招標消息，吸引或邀請潛在的供應商前來投標。二是招標書，相當于采購需求說明書，是投標、評標和簽約的基礎依據(jù)。 申請招標審批：這道程序主要是針對政府采購項目和國有企業(yè)采購項目而言，在招標之前需要上級主管部門批準，其中包括評審機構的組成，重大的投標項目還需要申請公證人員到場?？晒﹨⒖?。 協(xié)議招標。由招標人選擇一定數(shù)量（一般310家）的投標人，定向發(fā)出投標邀請函。同時，這也是防范采購過程中腐敗現(xiàn)象的有效措施。 公開招標。適當引入競爭者的意義在于兩點：一是讓供應方感覺到潛在的壓力，促使其如履薄冰地珍惜雙方的戰(zhàn)略合作關系，兢兢業(yè)業(yè)地維護供應渠道；二是采購方為防范風險預留的退路，萬一主要供應渠道出現(xiàn)意外，仍舊有補充渠道應對風險。因為穩(wěn)定的采購實際上等于批量采購，因此應該可以享受優(yōu)惠的批發(fā)價格。上述可見，供應鏈關系的最大特點，是建立在信息共享基礎上的相互理解，雙方合作的穩(wěn)定性并不取決于雙方關系的剛性，而恰恰取決于雙方關系的柔性。這個階段是采購供應鏈形成階段，也是采購供應管理趨近零庫存的階段。雙方開始尋求通過降價以外的方式，例如提高質量以降低缺陷成本，降低庫存以節(jié)約庫存成本和資金成本等方式，協(xié)同降低采購成本。因此，供方也以優(yōu)惠的價格為誘餌，鼓勵買方進行大批量的采購。935 供應鏈的建立與維護建立一個穩(wěn)定的、經濟的、質量有保障的供應鏈，是項目采購供應管理和質量管理共同追求的境界。 圍魏救趙。 影子權威。216。這常常會給對方的反悔和翻盤留下空隙。216。216。每進一步必須有理由，每讓一步必須有代價。一般情況下，唱黑臉的角色由技術人員或女性扮演比較適宜，而主管領導適宜唱白臉。 黑白換臉。216。216。這一策略的意義表現(xiàn)在兩個方面：1）采購方對產品的了解程度顯然不如供應方，因此應該著重獲取信息，向賣方學習，盡快由外行變內行，扭轉信息不對稱的劣勢；2）善于通過提問引誘對方多說話，在提問中發(fā)現(xiàn)對方的弱點，對方在明處，你在暗處，令對方琢磨不透，可以保持后發(fā)制人的心理優(yōu)勢。主場訴訟，以逸待勞，而異地訴訟，勞師疲憊，容易被拖垮。下面介紹一些商務洽談中常見的策略：216。通過會談溝通，讓供應商充分了解項目采購的目的和要求，并在此基礎上爭取自己最有利的交易條件。進行模擬戰(zhàn)前演練，讓參與談判的搭檔在演練中分配好扮演的角色，統(tǒng)一發(fā)言口徑，以免在談判桌上自相矛盾。戰(zhàn)場上靠武器，談判桌上靠的是說法。216。216。著眼于采購供應管理規(guī)范化的進程，可以根據(jù)這些條款涵蓋的內容，分別編制不同種類的產品的合同范本，例如原材料采購合同范本，設備采購合同范本，進口產品采購合同范本等，這些版本將構成標準化文檔，成為項目組織管理知識體系的一個組成部分。 談判邀請書（IFN），往往適用于壟斷型的賣方，采購方沒有選擇余地，只能邀請對方談判協(xié)商價格。 征詢建議書（RFP），往往適用于專業(yè)服務的采購，例如會計師，律師，咨詢顧問等。216。你對于采購的集成產品缺乏專業(yè)了解？沒關系，你可以分別向不同的供應商發(fā)出招標邀請書，要求他們提出各自建議方案連同方案報價，實際上等于讓不同的供應商為你提出不同的備選方案，然后對比不同的備選方案，選出性價比最高的方案。 訪問供貨企業(yè)，現(xiàn)場勘查企業(yè)的管理、設備、生產能力等方面；216。為此，項目的采購供應管理系統(tǒng)需要建立一套獲取產品和供方信息的方法和程序。也許