【正文】 出招標邀請書，要求他們提出各自建議方案連同方案報價，實際上等于讓不同的供應(yīng)商為你提出不同的備選方案，然后對比不同的備選方案，選出性價比最高的方案。 征詢建議書（RFP），往往適用于專業(yè)服務(wù)的采購，例如會計師，律師，咨詢顧問等。著眼于采購供應(yīng)管理規(guī)范化的進程，可以根據(jù)這些條款涵蓋的內(nèi)容，分別編制不同種類的產(chǎn)品的合同范本，例如原材料采購合同范本，設(shè)備采購合同范本，進口產(chǎn)品采購合同范本等，這些版本將構(gòu)成標準化文檔，成為項目組織管理知識體系的一個組成部分。216。進行模擬戰(zhàn)前演練，讓參與談判的搭檔在演練中分配好扮演的角色，統(tǒng)一發(fā)言口徑，以免在談判桌上自相矛盾。下面介紹一些商務(wù)洽談中常見的策略：216。這一策略的意義表現(xiàn)在兩個方面：1）采購方對產(chǎn)品的了解程度顯然不如供應(yīng)方，因此應(yīng)該著重獲取信息，向賣方學(xué)習，盡快由外行變內(nèi)行，扭轉(zhuǎn)信息不對稱的劣勢；2）善于通過提問引誘對方多說話，在提問中發(fā)現(xiàn)對方的弱點，對方在明處，你在暗處，令對方琢磨不透，可以保持后發(fā)制人的心理優(yōu)勢。216。一般情況下，唱黑臉的角色由技術(shù)人員或女性扮演比較適宜，而主管領(lǐng)導(dǎo)適宜唱白臉。216。這常常會給對方的反悔和翻盤留下空隙。 影子權(quán)威。935 供應(yīng)鏈的建立與維護建立一個穩(wěn)定的、經(jīng)濟的、質(zhì)量有保障的供應(yīng)鏈，是項目采購供應(yīng)管理和質(zhì)量管理共同追求的境界。雙方開始尋求通過降價以外的方式，例如提高質(zhì)量以降低缺陷成本，降低庫存以節(jié)約庫存成本和資金成本等方式，協(xié)同降低采購成本。上述可見，供應(yīng)鏈關(guān)系的最大特點，是建立在信息共享基礎(chǔ)上的相互理解，雙方合作的穩(wěn)定性并不取決于雙方關(guān)系的剛性，而恰恰取決于雙方關(guān)系的柔性。適當引入競爭者的意義在于兩點：一是讓供應(yīng)方感覺到潛在的壓力，促使其如履薄冰地珍惜雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，兢兢業(yè)業(yè)地維護供應(yīng)渠道；二是采購方為防范風險預(yù)留的退路，萬一主要供應(yīng)渠道出現(xiàn)意外，仍舊有補充渠道應(yīng)對風險。同時，這也是防范采購過程中腐敗現(xiàn)象的有效措施。 協(xié)議招標。 申請招標審批：這道程序主要是針對政府采購項目和國有企業(yè)采購項目而言，在招標之前需要上級主管部門批準，其中包括評審機構(gòu)的組成，重大的投標項目還需要申請公證人員到場。 發(fā)布招標消息：通過媒體或其他渠道，公布招標消息，吸引或邀請潛在的供應(yīng)商前來投標。這些投標者本身沒有實力，參加投標的目的是指望用中標合同去融資。 開標：按照招標通知書中規(guī)定的時間和地點，召集評標委員會的全體成員、所有投標方代表和有關(guān)人士，在公證人員的監(jiān)督下，將密封的投標文件當眾啟封，公開宣讀投標單位名稱、報價等，并一一記錄在案，由招標方的法定代表簽字。178。招標人應(yīng)在決標后兩日內(nèi)授標，并在授標之日起15日內(nèi)，與中標單位簽訂合同。94 采購的控制與收尾940 供應(yīng)系統(tǒng)的組織控制采購供應(yīng)系統(tǒng)的組織控制，其核心問題是集中管理還是分權(quán)管理的選擇。216。216。 同一種資源的多重采購，不但會造成談判簽約的重復(fù)勞動，而且降低采購的專業(yè)化程度，形成較高的管理成本；216。至于采購簽約權(quán)具體如何劃分，只能根據(jù)項目的具體情況具體處理了。216。并且應(yīng)以書面形式提出。942 采購合同的收尾管理采購合同的收尾管理涉及到四個方面的內(nèi)容：216。216。29 / 29。 尾款支付：尾款支付要與驗收結(jié)合進行，根據(jù)驗收的滿意程度，決定是按約定全部付款，還是扣留一部分款項作為對質(zhì)量缺陷的補償，或者拒絕付款并要求退貨。但一般買賣雙方都愿意在合同中約定采用仲裁的辦法解決爭議。216。特別是對于成本補償價格合同，合同履約跟進及成本監(jiān)控的工作尤為重要，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。鑒于采購簽約的集中管理和分散管理各有利弊，最好的辦法還是將兩者結(jié)合使用。 分散采購可以提高對意外情況的反應(yīng)速度，增強應(yīng)對風險的能力。集中簽約管理的缺點在于：216。216。對于未中標的單位，招標人應(yīng)退回投標文件和保證金。178。 評標：評審委員按照事先制定的評估原則，對所有通過初審的投標書進行評議，最后選出23家最好的投標書，進入決標。開標儀式的日期往往被設(shè)定為接受投標書的最后期限，在此之前提交的標書為有效標書，逾期未提交標書的投標者將自動喪失資格。 召開標前會議，會議主要包括四項內(nèi)容：1）發(fā)放招標書；2）收取投標保證金。招標書包括以下內(nèi)容：招標通知、投標須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、投標書的填寫要求、投標保證金、供貨一欄表、報價表、工程清單。 組織招標班子：主要是采購方主持招標的工作班子，如果需要外聘專家評標，還包括組織外聘專家評審班子。但由于限制了充分競爭，對投標人要求的門檻標準會比較高。其特點是最大限度地體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，標準統(tǒng)一，一視同仁，人人平等，競爭充分。216。216。這是采購供應(yīng)的初級階段，也是供需雙方相互試探了解的階段。例如，買方直接要求對方降價，猶如攻堅戰(zhàn)一般，供應(yīng)商會找出種種理由拼死抵抗，不但難以達到目的，容易傷了和氣。談判中在主要問題上形成僵局時，可以在次要的問題上宣布一些對對方有利的消息，給對方一個驚喜，以緩和僵局，棄卒保車，達到主要的目的。在談判過程中，每取得一個階段性的成果，都要及時地鞏固下來，成為既成事實。每退讓一步，都需要換回一份利益。一個唱黑臉，扮演進攻角色，專挑對方產(chǎn)品的毛病，負責砍價壓條件；另一個唱白臉，扮演調(diào)和角色，在對方被黑臉逼得忍無可忍的時候，出面讓步，緩和僵局。從一開始就要兩面打算盤，兼顧對方利益，擺出長期合作的態(tài)勢和爭取雙贏的立場，作長期打算，不做一錘子買賣。216。在談判桌上，可以充分展示一個談判者的心理素質(zhì)、判斷力、知識面、應(yīng)變力、感染力、親和力等各方面的素質(zhì)。216。談判前要作充分的信息調(diào)查工作，包括談判對手的組織背景、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史、各項資質(zhì)、以往業(yè)績等。不同性質(zhì)的項目，采購不同的產(chǎn)品，采購合同條款可能會有所區(qū)別。例如，你想安裝一個辦公室網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，如果你完全沒有方案，可以向不同的供應(yīng)商發(fā)出招標邀請書，也許你會得到三套方案：ISND，ADSL，DDN，然后你可以對比三者的性價比，從中選擇適合自己的方案；可是如果你本人就是網(wǎng)絡(luò)專家，已經(jīng)選定了ADSL并且自己設(shè)計了集成方案，那么你就可以直接向不同的ADSL的設(shè)備供應(yīng)商發(fā)出報價邀請書，然后在他們中間選擇性價比最好的集成產(chǎn)品。發(fā)盤詢價的文件可以作為采購需求說明書的附件，也可以作為單獨的標準化文件，它通常分為四種類型：216。932 市場行情調(diào)研與詢價無論是咨詢評審還是做出采購決策，其重要的前提是要掌握市場行情。付款審批程序的原則是核驗簽單批款。申報單的作用一方面可以書面舉證，另一方面可以存檔備查。雙方簽約之后，合同將進入履行階段。216。216。 支付方式：付款方式對采購方是個關(guān)鍵條件，其實質(zhì)問題是交易的主動權(quán)何時易手。分別代表了13種不同的交貨地點和交貨方式，例如工廠交貨、離岸交貨，船舷交貨，到岸交貨、完稅交貨、門到門交貨等多種方式。其次要求明確包裝上的標識、標注、嘜頭、產(chǎn)地、批號，以及特殊要求，例如：防震，防水、防潮、不得倒置等。都說買方是上帝，但只有在基督徒眼里你才是上帝，在假冒偽劣的制造者眼里你是傻子。一般情況下，所有供貨商都會盡可能掩蓋其弱點，買賣雙方對產(chǎn)品了解的信息不對稱現(xiàn)象是很自然的，這為采購方對產(chǎn)品做出全面準確的評價造成很大困難。216。首先要建立供應(yīng)商評選的規(guī)范流程，這個規(guī)范流程至少需要包括以下四個步驟：1. 制定評價方法和選擇標準，即根據(jù)項目的總體要求打造一把尺子；2. 收集各相關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品信息和報價信息，從中初選出候選對象；3. 用上述尺子對初選對象的條件進行分析比較，做出書面評審報告；4. 召集有關(guān)負責人會審，做出最終選擇，將入選的供應(yīng)商記入檔案；，采取量化評估方法的好處是可以方便地對多個供方的各項指標進行橫向?qū)Ρ?。由此我們看出了問題的關(guān)鍵：所謂零庫存，不是自己不要庫存，而是把庫存放在了別人哪里。正如那個著名的狗追兔子的游戲，理論上我們只能無限逼近那個理想的狀態(tài)。216。 925 最佳訂貨批量與周期確定最佳的訂貨批量與訂貨周期，是降低采購成本的重要手段。第二種方法比前一種方法好了一些，成本與利潤脫鉤，賣方失去了加大成本的動機，但是也不會產(chǎn)生節(jié)約成本的動機。3. 浮動價格合同：一般這種合同價格適用于兩種情況，一是項目所需資源供應(yīng)具有季節(jié)性，需要隨著淡旺季調(diào)整價格；二是項目生命周期長，資源價格長期的走向具有不確定性。項目采購的合同定價基本上可以分為四大類。從此之后我得了一個教訓(xùn)，再好的東西不如家門口的好，換個零件隨手可得。很多中國企業(yè)在購買日本設(shè)備時，都在物美價廉的誘惑下掉進了這樣的陷阱，維護時往往需要花天價從日本進口專用零部件。一個多媒體制作項目，采購電腦的速度至少可以滿足音像處理的功能；一個培訓(xùn)項目，采購的投影儀的亮度至少可以讓整個教室的人看清楚。決定合同價格的原則除了節(jié)約采購成本之外，還要考慮盡可能降低交易風險。 When，什么時候采購？即確定恰當?shù)挠嗀浿芷诤徒回浧谙?，一方面最大限度地降低停工待料的風險，另一方面最大限度地減少庫存成本。將上述每行得分分別與權(quán)重相乘，然后加總得出每種資源獲得方式的綜合評分，然后根據(jù)計算得分多少評估優(yōu)劣。從上述權(quán)重的比重中，我們基本上可以看出三項約束之間的相對剛性程度，顯然質(zhì)量是最重要的，而時間的約束最具彈性。，可以有助于我們對此進行量化評估。剛性的概念大多是相對的，甚至剛性程度也是經(jīng)常變化的。經(jīng)濟學(xué)的奠基人之一李嘉圖在論述分工優(yōu)勢的時候，并沒有把它看作一個非此即彼的絕對概念，社會上大部分分工的決定，實際上并不取決于你在某件事上比別人有絕對優(yōu)勢，而是取決于自己與自己比，在不同事情上的相對優(yōu)勢。如果是獨特項目，設(shè)備無法在下一個類似項目中繼續(xù)使用，即使是通用設(shè)備也沒有必要購買，租借是綜合成本最低的選擇。選取何種模式，也需要對各種因素進行綜合考慮，其中最主要的是成本因素。 成本因素：外部獲得資源，往往可以充分享受社會分工所帶來的好處。關(guān)于編制采購供應(yīng)管理計劃涉及到的工具和方法，我們將在下面的章節(jié)中詳細論述。是采購方向供應(yīng)商或分包商發(fā)盤的正式文件，是今后與供應(yīng)商和分包商進行談判的基礎(chǔ)，也是為他們的回盤或投標提供的決策依據(jù)。178。所有的計劃都是建立在某些假設(shè)前提之上的，例如采購的成本估算就是基于市場平均價格及貨幣匯率不變的假設(shè)前提下測算的，采購供應(yīng)的時間計劃也是基于當前的運輸效率的假設(shè)前提下制定的。供應(yīng)管理計劃不但要受到項目質(zhì)量、成本、時間這三條邊界的約束，而且還可能受到國家法規(guī)，社會信譽環(huán)境，金融環(huán)境，法制環(huán)境，技術(shù)檢驗手段，交通運輸條件，產(chǎn)品供求關(guān)系，價格及匯率水平及波動趨勢，國際貿(mào)易摩擦等諸多因素的約束。供應(yīng)管理計劃除了與項目的質(zhì)量及成本計劃緊密相關(guān)之外，還需要與其他的計劃銜接，例如需要與工期計劃銜接，以便保證及時供應(yīng)；需要與溝通計劃銜接，以便建立與供應(yīng)商的溝通渠道。供應(yīng)是針對需求而言的，因此需要根據(jù)成本計劃中的資源需求計劃明確資源供應(yīng)的種類和數(shù)量。3. 實施采購計劃：根據(jù)采購計劃進行市場調(diào)研，向供應(yīng)商發(fā)盤詢價，考察產(chǎn)品和供應(yīng)商，洽談交易條件，起草采購合同，實施招標。216。 項目的客戶：項目組織從客戶處獲得資源，往往出于某種協(xié)議安排。項目組織通過這種模式獲得的主要不是物質(zhì)資源，而是勞務(wù)和技術(shù)服務(wù)。 不利的趨勢：需求周期日益縮短，但需求品種日益增加，采購批次越來越密，采購批量越來越小。這就是我們在人力資源管理章節(jié)中提到的價值鏈式網(wǎng)絡(luò)組織。一方面，是社會的發(fā)展為這個趨勢提出了客觀要求，另一方面，技術(shù)的進步也為此創(chuàng)造了客觀條件。于是，項目管理中心從生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了作為消費和集散中心的大城市。關(guān)于資金和技術(shù)的獲得，筆者另有專著論述。可以說，項目采購供應(yīng)主管就是項目的半個當家人。這叫只見賊吃肉，不見賊挨打。（九）項目的供應(yīng)管理91 項目供應(yīng)管理概論910 資源獲得性供應(yīng)管理項目供應(yīng)管理的目標是及時、經(jīng)濟、穩(wěn)定地保障項目的資源供應(yīng)。很多人只看見了采購，沒看見供應(yīng)，于是只看見花錢的瀟灑，沒看見責任之重大。在中國，造成項目工期拖延的原因中，團隊本身效率的原因往往是次要的，大部分原因都出在“第三方依存關(guān)系”的供應(yīng)環(huán)節(jié)上，最后板子多數(shù)會落到供應(yīng)主管屁股上。關(guān)于人力資源的供應(yīng)問題，我們已經(jīng)在人力資源管理的章節(jié)討論過了。 隨著社會進入買方市場，項目的核心資源從生產(chǎn)資料變成了市場資源，其他的資源則圍繞著市場資源進行集成。企業(yè)虛擬化了，項目虛擬化了，組織虛擬化