【正文】 購標(biāo)準(zhǔn)化文件。除自己制造的產(chǎn)品之外，哪些資源外購、外包、外租；選擇產(chǎn)品和選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)；如何確定最佳的訂貨批量及供應(yīng)周期，如何爭取有利的價格和交易條件等。這是采購管理，也是項目管理最根本的決定。 計劃假設(shè)前提。 市場行情信息。 外部約束條件。采購計劃還需要與風(fēng)險計劃銜接，以便制定供應(yīng)鏈意外斷裂時的應(yīng)對預(yù)案。 其他管理計劃。項目范圍說明書包括了項目可交付成果的功能和特性要求，應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范。 資源需求計劃。92 供應(yīng)的決策和計劃920 項目供應(yīng)計劃的編制項目的采購供應(yīng)計劃要與整個項目總體計劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一。2. 制定采購計劃：采購供應(yīng)管理計劃包括兩個部分，一是制定采購的需求計劃，包括獲得資源的策略和評價指標(biāo)；二是制定采購的作業(yè)計劃，包括安排采購或招標(biāo)的工作流程、日程安排，使供應(yīng)工作的進(jìn)度與項目實施的進(jìn)度相互銜接。216。沒有信息渠道，供需雙方均在黑暗中摸索，靠碰運氣達(dá)成交易，關(guān)系不可能是穩(wěn)定的。在家庭裝修項目中，如果客戶與裝修公司簽訂的協(xié)議是包工不包料的話，就需要客戶按自己喜好采購一些主要的原材料，提供給裝修公司施工。216。這種情況一般項目組織不是獨立法人，只是項目發(fā)起人組建的臨時團(tuán)隊。 項目分包商：即采用招標(biāo)或招聘方式，委托分包商承擔(dān)項目的部分工作。216。216?，F(xiàn)代采購供應(yīng)市場環(huán)境的發(fā)展趨勢對于項目的供應(yīng)管理喜憂參半，一方面供應(yīng)條件更加有利，另一方面難度也大大增加。至于中間的項目實施過程，則完全依賴龐大的采購供應(yīng)體系維持。為了降低風(fēng)險，項目組織最明智的選擇，就是只保留核心競爭資源，其他的資源則通過價值鏈集成。企業(yè)虛擬化了，項目虛擬化了，組織虛擬化了，管理也虛擬化了。216。 隨著社會進(jìn)入買方市場，項目的核心資源從生產(chǎn)資料變成了市場資源，其他的資源則圍繞著市場資源進(jìn)行集成。216。關(guān)于人力資源的供應(yīng)問題，我們已經(jīng)在人力資源管理的章節(jié)討論過了。項目所需的資源基本上可以歸結(jié)為兩大類，一是物質(zhì)資源，二是人力資源，其獲得方式可以歸納為三種：1. 外購，即以貨幣等價交換形式獲得資源。在中國，造成項目工期拖延的原因中，團(tuán)隊本身效率的原因往往是次要的，大部分原因都出在“第三方依存關(guān)系”的供應(yīng)環(huán)節(jié)上，最后板子多數(shù)會落到供應(yīng)主管屁股上。古代戰(zhàn)爭打的就是糧草，現(xiàn)代戰(zhàn)爭拼的更是資源，歸根結(jié)底，戰(zhàn)爭有一半是在考驗敵我雙方的供應(yīng)鏈。很多人只看見了采購，沒看見供應(yīng)，于是只看見花錢的瀟灑，沒看見責(zé)任之重大。在項目所獲得的資源中，采購只是其中的方式之一，還有很多資源并不是通過采購獲得的，例如租借、外包、上級調(diào)撥、客戶提供等，但是它們都在本章節(jié)討論的范圍之內(nèi)。（九）項目的供應(yīng)管理91 項目供應(yīng)管理概論910 資源獲得性供應(yīng)管理項目供應(yīng)管理的目標(biāo)是及時、經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定地保障項目的資源供應(yīng)。在項目組織中，最令人羨慕的位置莫過于采購供應(yīng)部門的主管了，因為他們掌管花錢，到處被奉為上帝。這叫只見賊吃肉，不見賊挨打。當(dāng)過兵的人都知道，一場仗打下來，屁股上挨板子最多的就是軍需官，他們手中掌握的物資糧草，關(guān)系到成千上萬人的生命，這付擔(dān)子不是什么人都能扛得住的。可以說，項目采購供應(yīng)主管就是項目的半個當(dāng)家人。對于人力資源，采購就相當(dāng)于招聘；2. 外包，即委托分包商代為加工的資源，對于人力資源，外包加工相當(dāng)于外訓(xùn)；3. 外租，即租借某種資源在特定時期的使用權(quán)，對于人力資源相當(dāng)于借用外腦。關(guān)于資金和技術(shù)的獲得，筆者另有專著論述。 在傳統(tǒng)的賣方市場，項目的核心資源是生產(chǎn)資料，項目的其他資源以生產(chǎn)資料為中心進(jìn)行集成。于是，項目管理中心從生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了作為消費和集散中心的大城市。 隨著信息化社會到來，項目的核心資源再一次轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔①Y源，其他的資源均以信息為中心進(jìn)行集成。一方面，是社會的發(fā)展為這個趨勢提出了客觀要求，另一方面，技術(shù)的進(jìn)步也為此創(chuàng)造了客觀條件。而交通、通信、信用服務(wù)的發(fā)展，使跨越時空的信息傳輸和瞬時交易成為可能，為虛擬化組織的運行奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。這就是我們在人力資源管理章節(jié)中提到的價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織。216。 不利的趨勢：需求周期日益縮短，但需求品種日益增加，采購批次越來越密，采購批量越來越小。 資源供應(yīng)商：從供應(yīng)商那里采購或租用項目所需資源，是項目組織獲得資源的最普遍的模式。項目組織通過這種模式獲得的主要不是物質(zhì)資源，而是勞務(wù)和技術(shù)服務(wù)。項目是指派給項目團(tuán)隊的指令性任務(wù)，因此項目發(fā)起人有義務(wù)提供項目實施的核心資源，其余則提供資金由項目團(tuán)隊自行采購。 項目的客戶：項目組織從客戶處獲得資源，往往出于某種協(xié)議安排。上述可見，采購管理只能涵蓋第一種獲得資源的模式，而后三種供應(yīng)模式都不屬于項目組織的采購范圍，但是卻都在項目供應(yīng)管理的范圍內(nèi)。216。 利益，光有供需信息和適用標(biāo)準(zhǔn)還不足以促成交易，還需要有互利雙贏的結(jié)果。3. 實施采購計劃：根據(jù)采購計劃進(jìn)行市場調(diào)研，向供應(yīng)商發(fā)盤詢價，考察產(chǎn)品和供應(yīng)商，洽談交易條件，起草采購合同，實施招標(biāo)。采購計劃編制的輸入依據(jù)：1. 組織過程資產(chǎn)。供應(yīng)是針對需求而言的，因此需要根據(jù)成本計劃中的資源需求計劃明確資源供應(yīng)的種類和數(shù)量。不同質(zhì)量的產(chǎn)品，對選用材料的質(zhì)量等級和工作人員的素質(zhì)會有很大不同。供應(yīng)管理計劃除了與項目的質(zhì)量及成本計劃緊密相關(guān)之外，還需要與其他的計劃銜接，例如需要與工期計劃銜接，以便保證及時供應(yīng)；需要與溝通計劃銜接，以便建立與供應(yīng)商的溝通渠道。2. 事業(yè)環(huán)境因素。供應(yīng)管理計劃不但要受到項目質(zhì)量、成本、時間這三條邊界的約束，而且還可能受到國家法規(guī)，社會信譽(yù)環(huán)境，金融環(huán)境，法制環(huán)境，技術(shù)檢驗手段，交通運輸條件，產(chǎn)品供求關(guān)系，價格及匯率水平及波動趨勢，國際貿(mào)易摩擦等諸多因素的約束。貨源和品種的選擇，需要建立在對市場信息充分了解的基礎(chǔ)上。所有的計劃都是建立在某些假設(shè)前提之上的，例如采購的成本估算就是基于市場平均價格及貨幣匯率不變的假設(shè)前提下測算的，采購供應(yīng)的時間計劃也是基于當(dāng)前的運輸效率的假設(shè)前提下制定的。2. 采購管理計劃，包括對外的采購需求計劃和對內(nèi)的采購作業(yè)計劃。178。為了使采購作業(yè)規(guī)范統(tǒng)一，減少因采購人員的個人因素而產(chǎn)生的差錯，便于統(tǒng)一管理，應(yīng)當(dāng)盡量將采購過程中所使用的文件制成標(biāo)準(zhǔn)化的文本。是采購方向供應(yīng)商或分包商發(fā)盤的正式文件，是今后與供應(yīng)商和分包商進(jìn)行談判的基礎(chǔ)，也是為他們的回盤或投標(biāo)提供的決策依據(jù)。采購計劃的編制有可能引起其他計劃的變更，需要提交變更申請以便通過集成變更控制，對所有變更進(jìn)行綜合評估和處理。關(guān)于編制采購供應(yīng)管理計劃涉及到的工具和方法，我們將在下面的章節(jié)中詳細(xì)論述。 質(zhì)量因素：項目組織要對可交付成果的最終質(zhì)量負(fù)責(zé)，因此對資源的選取首先要保證滿足項目的質(zhì)量要求。 成本因素：外部獲得資源，往往可以充分享受社會分工所帶來的好處。216。選取何種模式，也需要對各種因素進(jìn)行綜合考慮，其中最主要的是成本因素。除非項目本身有特殊的需求，一般選擇通用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品總是比較明智的。如果是獨特項目，設(shè)備無法在下一個類似項目中繼續(xù)使用，即使是通用設(shè)備也沒有必要購買，租借是綜合成本最低的選擇。裁縫提供的核心資源不是衣服的布料，而是特殊的勞務(wù)和技術(shù)服務(wù)。經(jīng)濟(jì)學(xué)的奠基人之一李嘉圖在論述分工優(yōu)勢的時候，并沒有把它看作一個非此即彼的絕對概念，社會上大部分分工的決定，實際上并不取決于你在某件事上比別人有絕對優(yōu)勢，而是取決于自己與自己比，在不同事情上的相對優(yōu)勢。我要考慮的是相對優(yōu)勢，也就是說，如果我把花在打字和做飯上的時間用于技術(shù)含量更高的工作，可以創(chuàng)造相對更多的效益。剛性的概念大多是相對的，甚至剛性程度也是經(jīng)常變化的。這在現(xiàn)實中也是一個不容忽略的問題。，可以有助于我們對此進(jìn)行量化評估。216。從上述權(quán)重的比重中，我們基本上可以看出三項約束之間的相對剛性程度，顯然質(zhì)量是最重要的，而時間的約束最具彈性。216。將上述每行得分分別與權(quán)重相乘，然后加總得出每種資源獲得方式的綜合評分，然后根據(jù)計算得分多少評估優(yōu)劣。外購的基本決策確定之后，我們將根據(jù)3W+3M的框架式思維模式進(jìn)行六個方面的決策：216。 When，什么時候采購？即確定恰當(dāng)?shù)挠嗀浿芷诤徒回浧谙?，一方面最大限度地降低停工待料的風(fēng)險，另一方面最大限度地減少庫存成本。216。決定合同價格的原則除了節(jié)約采購成本之外，還要考慮盡可能降低交易風(fēng)險。923 選擇適當(dāng)產(chǎn)品的原則選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，關(guān)鍵是為選購產(chǎn)品設(shè)置質(zhì)量指標(biāo)。一個多媒體制作項目，采購電腦的速度至少可以滿足音像處理的功能；一個培訓(xùn)項目，采購的投影儀的亮度至少可以讓整個教室的人看清楚。第一個權(quán)衡是在滿足使用功能的基礎(chǔ)上，最大限度地節(jié)約采購成本，或者在成本約束的前提下，最大限度地滿足使用功能。很多中國企業(yè)在購買日本設(shè)備時，都在物美價廉的誘惑下掉進(jìn)了這樣的陷阱，維護(hù)時往往需要花天價從日本進(jìn)口專用零部件。實際上，產(chǎn)品的通用性在我們?nèi)粘Ｙ徫镏惺墙?jīng)常要考慮的因素，買一個手機(jī)，如果它除了通話之外還能攝影錄音上網(wǎng)，豈不是更好？n 可獲性，即盡量選擇能夠方便及時得到的產(chǎn)品。從此之后我得了一個教訓(xùn)，再好的東西不如家門口的好，換個零件隨手可得。但是同時你也要考慮，萬一哪天需要多媒體功能的時候，內(nèi)存是否有擴(kuò)展余地，機(jī)箱插槽是否有添加擴(kuò)展功能板塊的余地。項目采購的合同定價基本上可以分為四大類。不過買方雖然成本風(fēng)險小，但是質(zhì)量風(fēng)險大，因為賣方有偷工減料擠出利潤的動機(jī)。3. 浮動價格合同：一般這種合同價格適用于兩種情況，一是項目所需資源供應(yīng)具有季節(jié)性，需要隨著淡旺季調(diào)整價格；二是項目生命周期長，資源價格長期的走向具有不確定性。4. 成本補(bǔ)償價格：即以核定的生產(chǎn)成本為基準(zhǔn)，外加一定比例或一定額度的利潤。第二種方法比前一種方法好了一些，成本與利潤脫鉤，賣方失去了加大成本的動機(jī)，但是也不會產(chǎn)生節(jié)約成本的動機(jī)。工程完工后，決算成本花了8萬元。 925 最佳訂貨批量與周期確定最佳的訂貨批量與訂貨周期，是降低采購成本的重要手段。216。216。正如那個著名的狗追兔子的游戲，理論上我們只能無限逼近那個理想的狀態(tài)。農(nóng)民每天要挑水吃，家里的水缸就是庫存。由此我們看出了問題的關(guān)鍵：所謂零庫存，不是自己不要庫存，而是把庫存放在了別人哪里。如果你與供應(yīng)商建立了互信關(guān)系，如果你告訴他，你的計劃采購總量是他鍋里煮熟的鴨子，你為什么不理直氣壯地和他談一個批發(fā)價格呢？這樣一來，不是什么問題都解決了嗎？零庫存 + 批量采購價格 + 最低的資金成本 + 穩(wěn)定的質(zhì)量 + 低風(fēng)險 = 最低的綜合采購成本。首先要建立供應(yīng)商評選的規(guī)范流程，這個規(guī)范流程至少需要包括以下四個步驟：1. 制定評價方法和選擇標(biāo)準(zhǔn)，即根據(jù)項目的總體要求打造一把尺子；2. 收集各相關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品信息和報價信息，從中初選出候選對象；3. 用上述尺子對初選對象的條件進(jìn)行分析比較，做出書面評審報告；4. 召集有關(guān)負(fù)責(zé)人會審，做出最終選擇，將入選的供應(yīng)商記入檔案；，采取量化評估方法的好處是可以方便地對多個供方的各項指標(biāo)進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?根據(jù)項目的具體情況，為這些指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，通過權(quán)重的配比可以表達(dá)項目組織對各類指標(biāo)的關(guān)切程度。216。用這個總分對比事先確定的底線值，如果高于底線分?jǐn)?shù)，就可以入選。一般情況下，所有供貨商都會盡可能掩蓋其弱點，買賣雙方對產(chǎn)品了解的信息不對稱現(xiàn)象是很自然的，這為采購方對產(chǎn)品做出全面準(zhǔn)確的評價造成很大困難。如果條件允許，還可以向該產(chǎn)品的老用戶了解一下該供應(yīng)商的聲譽(yù)，如果用戶反映良好，則可基本放心地購買其產(chǎn)品；216。都說買方是上帝，但只有在基督徒眼里你才是上帝，在假冒偽劣的制造者眼里你是傻子。927 爭取有利的交易條件在選購品種、合同價格、訂貨批量、供應(yīng)期限、供應(yīng)商這五個主要問題確定之后，剩下的交易條件主要是圍繞交貨前后的合同條款了。其次要求明確包裝上的標(biāo)識、標(biāo)注、嘜頭、產(chǎn)地、批號，以及特殊要求，例如：防震，防水、防潮、不得倒置等。216。分別代表了13種不同的交貨地點和交貨方式，例如工廠交貨、離岸交貨，船舷交貨，到岸交貨、完稅交貨、門到門交貨等多種方式。 檢驗方式：驗收的標(biāo)準(zhǔn)和方法一般需要在合同中明確規(guī)定。 支付方式：付款方式對采購方是個關(guān)鍵條件，其實質(zhì)問題是交易的主動權(quán)何時易手。涉及遠(yuǎn)期的、大宗的、跨國的商品交易，往往需要銀行出面作為保證信譽(yù)的第三方，采購方可以根據(jù)具體情況，選擇銀行提供的不同支付工具，如支票、匯票、托收、信用證等。216。因此，采購方要么爭取在自己所在地簽署合同，要么明確規(guī)定自己可