【正文】 購標準化文件。除自己制造的產品之外，哪些資源外購、外包、外租；選擇產品和選擇供應商的標準；如何確定最佳的訂貨批量及供應周期，如何爭取有利的價格和交易條件等。這是采購管理，也是項目管理最根本的決定。 計劃假設前提。 市場行情信息。 外部約束條件。采購計劃還需要與風險計劃銜接，以便制定供應鏈意外斷裂時的應對預案。 其他管理計劃。項目范圍說明書包括了項目可交付成果的功能和特性要求，應達到的質量標準和技術規(guī)范。 資源需求計劃。92 供應的決策和計劃920 項目供應計劃的編制項目的采購供應計劃要與整個項目總體計劃協調統(tǒng)一。2. 制定采購計劃：采購供應管理計劃包括兩個部分，一是制定采購的需求計劃，包括獲得資源的策略和評價指標；二是制定采購的作業(yè)計劃，包括安排采購或招標的工作流程、日程安排，使供應工作的進度與項目實施的進度相互銜接。216。沒有信息渠道，供需雙方均在黑暗中摸索，靠碰運氣達成交易，關系不可能是穩(wěn)定的。在家庭裝修項目中，如果客戶與裝修公司簽訂的協議是包工不包料的話，就需要客戶按自己喜好采購一些主要的原材料，提供給裝修公司施工。216。這種情況一般項目組織不是獨立法人，只是項目發(fā)起人組建的臨時團隊。 項目分包商：即采用招標或招聘方式，委托分包商承擔項目的部分工作。216。216?，F代采購供應市場環(huán)境的發(fā)展趨勢對于項目的供應管理喜憂參半，一方面供應條件更加有利，另一方面難度也大大增加。至于中間的項目實施過程，則完全依賴龐大的采購供應體系維持。為了降低風險，項目組織最明智的選擇，就是只保留核心競爭資源，其他的資源則通過價值鏈集成。企業(yè)虛擬化了，項目虛擬化了，組織虛擬化了，管理也虛擬化了。216。 隨著社會進入買方市場，項目的核心資源從生產資料變成了市場資源，其他的資源則圍繞著市場資源進行集成。216。關于人力資源的供應問題，我們已經在人力資源管理的章節(jié)討論過了。項目所需的資源基本上可以歸結為兩大類，一是物質資源，二是人力資源，其獲得方式可以歸納為三種：1. 外購，即以貨幣等價交換形式獲得資源。在中國，造成項目工期拖延的原因中，團隊本身效率的原因往往是次要的，大部分原因都出在“第三方依存關系”的供應環(huán)節(jié)上，最后板子多數會落到供應主管屁股上。古代戰(zhàn)爭打的就是糧草，現代戰(zhàn)爭拼的更是資源，歸根結底，戰(zhàn)爭有一半是在考驗敵我雙方的供應鏈。很多人只看見了采購，沒看見供應，于是只看見花錢的瀟灑，沒看見責任之重大。在項目所獲得的資源中，采購只是其中的方式之一，還有很多資源并不是通過采購獲得的，例如租借、外包、上級調撥、客戶提供等，但是它們都在本章節(jié)討論的范圍之內。（九）項目的供應管理91 項目供應管理概論910 資源獲得性供應管理項目供應管理的目標是及時、經濟、穩(wěn)定地保障項目的資源供應。在項目組織中，最令人羨慕的位置莫過于采購供應部門的主管了，因為他們掌管花錢，到處被奉為上帝。這叫只見賊吃肉，不見賊挨打。當過兵的人都知道，一場仗打下來，屁股上挨板子最多的就是軍需官，他們手中掌握的物資糧草，關系到成千上萬人的生命，這付擔子不是什么人都能扛得住的?？梢哉f，項目采購供應主管就是項目的半個當家人。對于人力資源，采購就相當于招聘；2. 外包，即委托分包商代為加工的資源，對于人力資源，外包加工相當于外訓；3. 外租，即租借某種資源在特定時期的使用權，對于人力資源相當于借用外腦。關于資金和技術的獲得，筆者另有專著論述。 在傳統(tǒng)的賣方市場，項目的核心資源是生產資料，項目的其他資源以生產資料為中心進行集成。于是，項目管理中心從生產基地轉移到了作為消費和集散中心的大城市。 隨著信息化社會到來，項目的核心資源再一次轉變?yōu)樾畔①Y源，其他的資源均以信息為中心進行集成。一方面，是社會的發(fā)展為這個趨勢提出了客觀要求，另一方面，技術的進步也為此創(chuàng)造了客觀條件。而交通、通信、信用服務的發(fā)展，使跨越時空的信息傳輸和瞬時交易成為可能，為虛擬化組織的運行奠定了堅實的物質基礎。這就是我們在人力資源管理章節(jié)中提到的價值鏈式網絡組織。216。 不利的趨勢：需求周期日益縮短，但需求品種日益增加，采購批次越來越密，采購批量越來越小。 資源供應商：從供應商那里采購或租用項目所需資源，是項目組織獲得資源的最普遍的模式。項目組織通過這種模式獲得的主要不是物質資源，而是勞務和技術服務。項目是指派給項目團隊的指令性任務，因此項目發(fā)起人有義務提供項目實施的核心資源，其余則提供資金由項目團隊自行采購。 項目的客戶：項目組織從客戶處獲得資源，往往出于某種協議安排。上述可見，采購管理只能涵蓋第一種獲得資源的模式，而后三種供應模式都不屬于項目組織的采購范圍，但是卻都在項目供應管理的范圍內。216。 利益，光有供需信息和適用標準還不足以促成交易，還需要有互利雙贏的結果。3. 實施采購計劃：根據采購計劃進行市場調研，向供應商發(fā)盤詢價，考察產品和供應商，洽談交易條件，起草采購合同，實施招標。采購計劃編制的輸入依據：1. 組織過程資產。供應是針對需求而言的，因此需要根據成本計劃中的資源需求計劃明確資源供應的種類和數量。不同質量的產品，對選用材料的質量等級和工作人員的素質會有很大不同。供應管理計劃除了與項目的質量及成本計劃緊密相關之外，還需要與其他的計劃銜接，例如需要與工期計劃銜接，以便保證及時供應；需要與溝通計劃銜接，以便建立與供應商的溝通渠道。2. 事業(yè)環(huán)境因素。供應管理計劃不但要受到項目質量、成本、時間這三條邊界的約束，而且還可能受到國家法規(guī)，社會信譽環(huán)境，金融環(huán)境，法制環(huán)境，技術檢驗手段，交通運輸條件，產品供求關系，價格及匯率水平及波動趨勢，國際貿易摩擦等諸多因素的約束。貨源和品種的選擇，需要建立在對市場信息充分了解的基礎上。所有的計劃都是建立在某些假設前提之上的，例如采購的成本估算就是基于市場平均價格及貨幣匯率不變的假設前提下測算的，采購供應的時間計劃也是基于當前的運輸效率的假設前提下制定的。2. 采購管理計劃，包括對外的采購需求計劃和對內的采購作業(yè)計劃。178。為了使采購作業(yè)規(guī)范統(tǒng)一，減少因采購人員的個人因素而產生的差錯，便于統(tǒng)一管理，應當盡量將采購過程中所使用的文件制成標準化的文本。是采購方向供應商或分包商發(fā)盤的正式文件，是今后與供應商和分包商進行談判的基礎，也是為他們的回盤或投標提供的決策依據。采購計劃的編制有可能引起其他計劃的變更，需要提交變更申請以便通過集成變更控制，對所有變更進行綜合評估和處理。關于編制采購供應管理計劃涉及到的工具和方法，我們將在下面的章節(jié)中詳細論述。 質量因素：項目組織要對可交付成果的最終質量負責，因此對資源的選取首先要保證滿足項目的質量要求。 成本因素：外部獲得資源，往往可以充分享受社會分工所帶來的好處。216。選取何種模式，也需要對各種因素進行綜合考慮，其中最主要的是成本因素。除非項目本身有特殊的需求，一般選擇通用的標準產品總是比較明智的。如果是獨特項目，設備無法在下一個類似項目中繼續(xù)使用，即使是通用設備也沒有必要購買，租借是綜合成本最低的選擇。裁縫提供的核心資源不是衣服的布料，而是特殊的勞務和技術服務。經濟學的奠基人之一李嘉圖在論述分工優(yōu)勢的時候，并沒有把它看作一個非此即彼的絕對概念，社會上大部分分工的決定，實際上并不取決于你在某件事上比別人有絕對優(yōu)勢，而是取決于自己與自己比，在不同事情上的相對優(yōu)勢。我要考慮的是相對優(yōu)勢，也就是說，如果我把花在打字和做飯上的時間用于技術含量更高的工作，可以創(chuàng)造相對更多的效益。剛性的概念大多是相對的，甚至剛性程度也是經常變化的。這在現實中也是一個不容忽略的問題。，可以有助于我們對此進行量化評估。216。從上述權重的比重中，我們基本上可以看出三項約束之間的相對剛性程度，顯然質量是最重要的，而時間的約束最具彈性。216。將上述每行得分分別與權重相乘，然后加總得出每種資源獲得方式的綜合評分，然后根據計算得分多少評估優(yōu)劣。外購的基本決策確定之后，我們將根據3W+3M的框架式思維模式進行六個方面的決策：216。 When，什么時候采購？即確定恰當的訂貨周期和交貨期限，一方面最大限度地降低停工待料的風險，另一方面最大限度地減少庫存成本。216。決定合同價格的原則除了節(jié)約采購成本之外，還要考慮盡可能降低交易風險。923 選擇適當產品的原則選擇適當的產品，關鍵是為選購產品設置質量指標。一個多媒體制作項目，采購電腦的速度至少可以滿足音像處理的功能；一個培訓項目，采購的投影儀的亮度至少可以讓整個教室的人看清楚。第一個權衡是在滿足使用功能的基礎上，最大限度地節(jié)約采購成本，或者在成本約束的前提下，最大限度地滿足使用功能。很多中國企業(yè)在購買日本設備時，都在物美價廉的誘惑下掉進了這樣的陷阱，維護時往往需要花天價從日本進口專用零部件。實際上，產品的通用性在我們日常購物中是經常要考慮的因素，買一個手機，如果它除了通話之外還能攝影錄音上網，豈不是更好？n 可獲性，即盡量選擇能夠方便及時得到的產品。從此之后我得了一個教訓，再好的東西不如家門口的好，換個零件隨手可得。但是同時你也要考慮，萬一哪天需要多媒體功能的時候，內存是否有擴展余地，機箱插槽是否有添加擴展功能板塊的余地。項目采購的合同定價基本上可以分為四大類。不過買方雖然成本風險小，但是質量風險大，因為賣方有偷工減料擠出利潤的動機。3. 浮動價格合同：一般這種合同價格適用于兩種情況，一是項目所需資源供應具有季節(jié)性，需要隨著淡旺季調整價格；二是項目生命周期長，資源價格長期的走向具有不確定性。4. 成本補償價格：即以核定的生產成本為基準，外加一定比例或一定額度的利潤。第二種方法比前一種方法好了一些，成本與利潤脫鉤，賣方失去了加大成本的動機，但是也不會產生節(jié)約成本的動機。工程完工后，決算成本花了8萬元。 925 最佳訂貨批量與周期確定最佳的訂貨批量與訂貨周期，是降低采購成本的重要手段。216。216。正如那個著名的狗追兔子的游戲，理論上我們只能無限逼近那個理想的狀態(tài)。農民每天要挑水吃，家里的水缸就是庫存。由此我們看出了問題的關鍵：所謂零庫存，不是自己不要庫存，而是把庫存放在了別人哪里。如果你與供應商建立了互信關系，如果你告訴他，你的計劃采購總量是他鍋里煮熟的鴨子，你為什么不理直氣壯地和他談一個批發(fā)價格呢？這樣一來，不是什么問題都解決了嗎？零庫存 + 批量采購價格 + 最低的資金成本 + 穩(wěn)定的質量 + 低風險 = 最低的綜合采購成本。首先要建立供應商評選的規(guī)范流程，這個規(guī)范流程至少需要包括以下四個步驟：1. 制定評價方法和選擇標準，即根據項目的總體要求打造一把尺子；2. 收集各相關供應商的產品信息和報價信息，從中初選出候選對象；3. 用上述尺子對初選對象的條件進行分析比較，做出書面評審報告；4. 召集有關負責人會審，做出最終選擇，將入選的供應商記入檔案；，采取量化評估方法的好處是可以方便地對多個供方的各項指標進行橫向對比。 根據項目的具體情況，為這些指標設置權重，通過權重的配比可以表達項目組織對各類指標的關切程度。216。用這個總分對比事先確定的底線值，如果高于底線分數，就可以入選。一般情況下，所有供貨商都會盡可能掩蓋其弱點，買賣雙方對產品了解的信息不對稱現象是很自然的，這為采購方對產品做出全面準確的評價造成很大困難。如果條件允許，還可以向該產品的老用戶了解一下該供應商的聲譽，如果用戶反映良好，則可基本放心地購買其產品；216。都說買方是上帝，但只有在基督徒眼里你才是上帝，在假冒偽劣的制造者眼里你是傻子。927 爭取有利的交易條件在選購品種、合同價格、訂貨批量、供應期限、供應商這五個主要問題確定之后，剩下的交易條件主要是圍繞交貨前后的合同條款了。其次要求明確包裝上的標識、標注、嘜頭、產地、批號，以及特殊要求，例如：防震，防水、防潮、不得倒置等。216。分別代表了13種不同的交貨地點和交貨方式，例如工廠交貨、離岸交貨，船舷交貨，到岸交貨、完稅交貨、門到門交貨等多種方式。 檢驗方式：驗收的標準和方法一般需要在合同中明確規(guī)定。 支付方式：付款方式對采購方是個關鍵條件，其實質問題是交易的主動權何時易手。涉及遠期的、大宗的、跨國的商品交易，往往需要銀行出面作為保證信譽的第三方，采購方可以根據具體情況，選擇銀行提供的不同支付工具，如支票、匯票、托收、信用證等。216。因此，采購方要么爭取在自己所在地簽署合同，要么明確規(guī)定自己可