【正文】 時間，時間方面評分50分。按照長期戰(zhàn)略合作伙伴的標準，考察供應商的質(zhì)量管理水平，信譽程度，生產(chǎn)和技術開發(fā)實力等。n 經(jīng)濟性，不但涉及到質(zhì)量標準與采購成本之間的權(quán)衡，而且還涉及到采購成本和使用成本之間的權(quán)衡。例如，你買一臺電腦，為了節(jié)約眼前的成本，可以省略某些多媒體的功能設施。從中我們可以看到，浮動價格顯然大大地減少了供應商的風險，使他們有了把系統(tǒng)風險因素轉(zhuǎn)嫁給買方的可能，因而使風險的天平開始向采購方傾斜?？墒侨绻覀儾扇⌒∨坑嗀浀姆绞?，要求及時送貨，無疑可以降低庫存成本和流動資金占用成本；但是這又會提高單位產(chǎn)品采購的價格，同時增加訂貨和運輸成本。由此看來，既然零庫存狀態(tài)的可能性和必要性都不存在，為什么人們還要熱衷于它呢？也許我們需要換一個角度去理解問題。216。如果三年以上，則可初步判斷，該供方不是只顧短期利益的商家。如果涉及到第三方承運人，必要時還需對承運人的資信提出要求。分期付款的功能有兩個，一是保信，二是保質(zhì)，前者保證買方能夠準時按量獲得資源，后者保證買方能夠獲得合格的資源。補充合同要規(guī)定，從前的合同條款那些被替代，那些繼續(xù)有效。必要時可以聘請外部專家參與。一般情況下，獲取市場信息可以從以下幾個途徑進行：216。其形式類似于招標邀請書，只是采購方（招聘方）明確表達了自己處于無知的狀態(tài)，需要對方提供建議。 第二步：備戰(zhàn)。 主場做東。 旁敲側(cè)擊。 最后通牒。談判進入僵局時，談判代表可以借口權(quán)力有限，需要請示領導批準，要求暫時休會，以便找機會推翻供應商的方案或拖延時間，為自己留下更多選擇的機會。這是采購供應的中級階段，也是供需雙方建立合作關系的磨合階段。936 項目招標模式與流程招標是集成性產(chǎn)品采購以及外包工程常用的一種公開交易方式。這是一種比定向招標范圍更小的招標模式，通過與邀請對象談判來確定投標者。178。投標文件啟封一般按提交的順序進行。招標合同應包括招標文件、投標文件、雙方簽字的開標記錄、往來函電資料等。 集中培養(yǎng)和使用專業(yè)采購人員，使采購供應的專業(yè)化程度提高，可以節(jié)約人力資源和律師、顧問等外協(xié)服務成本，提高采購供應的勞動生產(chǎn)率。 分散的采購量會降低與供應商討價還價的談判地位，同時相應增加單位產(chǎn)品的采購成本；216。 質(zhì)量控制：采購方要經(jīng)常到供貨廠家和分包商的施工現(xiàn)場檢查指導，監(jiān)督工作質(zhì)量并嚴格按合同的規(guī)定辦理檢驗。 貨品驗收：驗收是對采購方權(quán)益保護的最后環(huán)節(jié)，需要在合同中規(guī)定驗收標準和實施流程。采購合同的審計工作，最好由項目組織外部的專業(yè)審計部門來進行。 解決糾紛：如發(fā)生爭議通過談判不能解決的，可提請仲裁或法院判決。 績效跟蹤：建立供應績效報告，跟蹤供應完成的狀況，監(jiān)控資源供應的成本。216。提高資金和資源的利用率，降低總體庫存。但如果招標方出于私利而拒絕所有的投標，按照法律規(guī)定可以追究其經(jīng)濟責任。 接受投標書：標前會議到開標儀式之間，是投標方準備標書的時間。投標人須按照招標書上規(guī)定的要求填寫相關內(nèi)容，準備投標書，并在規(guī)定的時間、地點提交送達。定向招標是一種有限競爭性的招標方式，其優(yōu)勢是可以縮小范圍，鎖定目標，速戰(zhàn)速決，不僅節(jié)省招標人的招標費用，還可以有效地提高了投標人的中標機會。另外建立在信用基礎上的付款方式，也構(gòu)成供應鏈的重要環(huán)節(jié)，可以有效地提高資金利用率。雙方的關系極不穩(wěn)定，賣方怕過了這村沒有店，傾向于批量出貨，能甩多少甩多少；買方是能宰一刀是一刀，一旦撿著便宜貨，就大批量囤積。 迂回佯動。退讓要掌握分寸，不能一退到底，失去了回旋的余地。 合作誠意。如果說，戰(zhàn)場對人是一種考驗和挑戰(zhàn)，那么談判桌同樣也是。 第一步：偵查。 報價邀請書（RFQ），往往適用于采購方已經(jīng)有明確的資源組合方案，可以提出非常具體的技術質(zhì)量要求的情況。為保證采購計劃準時有效地實施，應將每一項采購作為一個獨立的項目來管理，做出采購項目的WBS工作計劃和時間計劃，以便指導詢價、簽約、供貨的實施。我們在前面的章節(jié)中強調(diào)過，控制變更的原則之一，就是任何變更都需要申請。如果跑到別人的地盤上打官司，不考慮司法公正的問題，光是成本和時間就能把人拖垮。216。 包裝要求：首先要適合安全運輸?shù)陌b，特殊情況下，還可能要求適合使用或銷售的包裝。因為買家對于產(chǎn)品了解程度不可能超過賣家。因此，我們需要摒棄那種單憑價格選擇供方的短視行為，以及打一槍換一個地方的游擊習氣，把選擇供應商不僅作為采購管理的決策，同時作為整個項目管理的戰(zhàn)略決策對待。零庫存是幾乎所有組織都追求的一種境界，但是在現(xiàn)實中，它就像地平線一樣，是永遠看得見達不到的地方。這顯然是一個皆大歡喜的雙贏結(jié)局。單位價格總的來說仍舊對買方比較有利，在享受固定價格好處的同時，精確的計量也可以防止偷工減料，使質(zhì)量風險相應降低；另一方面，賣方的風險也相對降低了，因為計量的主動權(quán)往往在賣方手中。筆者在九十年代在香港買的筆記本電腦，當時的性價比確實優(yōu)于國產(chǎn)貨，但是維修的時候卻因為北京沒有零件折騰了三個月，不得不把我的電腦郵到香港去修，最后竟是肉包子打狗，一去不回了。因此，選購產(chǎn)品應綜合考慮以下六個條件：n 符合性，即產(chǎn)品的功能可以滿足項目的使用標準和質(zhì)量要求，這是選購產(chǎn)品的最基本條件。216。 時間指使用該設備的緊迫性、經(jīng)常性、方便性的要求，給予20%的權(quán)重。在項目管理實踐中，絕對的剛性約束是很少見的。另外項目本身的特點也是考慮因素之一。216。4. 采購要求說明。 計劃假設前提。 其他管理計劃。2. 制定采購計劃：采購供應管理計劃包括兩個部分，一是制定采購的需求計劃，包括獲得資源的策略和評價指標；二是制定采購的作業(yè)計劃，包括安排采購或招標的工作流程、日程安排，使供應工作的進度與項目實施的進度相互銜接。216。216。企業(yè)虛擬化了，項目虛擬化了，組織虛擬化了，管理也虛擬化了。關于人力資源的供應問題，我們已經(jīng)在人力資源管理的章節(jié)討論過了。很多人只看見了采購，沒看見供應，于是只看見花錢的瀟灑，沒看見責任之重大。這叫只見賊吃肉，不見賊挨打。關于資金和技術的獲得，筆者另有專著論述。一方面，是社會的發(fā)展為這個趨勢提出了客觀要求，另一方面，技術的進步也為此創(chuàng)造了客觀條件。 不利的趨勢：需求周期日益縮短，但需求品種日益增加，采購批次越來越密，采購批量越來越小。 項目的客戶：項目組織從客戶處獲得資源，往往出于某種協(xié)議安排。3. 實施采購計劃：根據(jù)采購計劃進行市場調(diào)研，向供應商發(fā)盤詢價，考察產(chǎn)品和供應商，洽談交易條件，起草采購合同，實施招標。供應管理計劃除了與項目的質(zhì)量及成本計劃緊密相關之外，還需要與其他的計劃銜接，例如需要與工期計劃銜接，以便保證及時供應；需要與溝通計劃銜接，以便建立與供應商的溝通渠道。所有的計劃都是建立在某些假設前提之上的，例如采購的成本估算就是基于市場平均價格及貨幣匯率不變的假設前提下測算的，采購供應的時間計劃也是基于當前的運輸效率的假設前提下制定的。是采購方向供應商或分包商發(fā)盤的正式文件，是今后與供應商和分包商進行談判的基礎，也是為他們的回盤或投標提供的決策依據(jù)。 成本因素：外部獲得資源，往往可以充分享受社會分工所帶來的好處。如果是獨特項目，設備無法在下一個類似項目中繼續(xù)使用，即使是通用設備也沒有必要購買，租借是綜合成本最低的選擇。剛性的概念大多是相對的，甚至剛性程度也是經(jīng)常變化的。從上述權(quán)重的比重中，我們基本上可以看出三項約束之間的相對剛性程度，顯然質(zhì)量是最重要的，而時間的約束最具彈性。 When，什么時候采購？即確定恰當?shù)挠嗀浿芷诤徒回浧谙?，一方面最大限度地降低停工待料的風險，另一方面最大限度地減少庫存成本。一個多媒體制作項目，采購電腦的速度至少可以滿足音像處理的功能；一個培訓項目，采購的投影儀的亮度至少可以讓整個教室的人看清楚。從此之后我得了一個教訓，再好的東西不如家門口的好，換個零件隨手可得。3. 浮動價格合同：一般這種合同價格適用于兩種情況，一是項目所需資源供應具有季節(jié)性，需要隨著淡旺季調(diào)整價格；二是項目生命周期長，資源價格長期的走向具有不確定性。 925 最佳訂貨批量與周期確定最佳的訂貨批量與訂貨周期，是降低采購成本的重要手段。正如那個著名的狗追兔子的游戲，理論上我們只能無限逼近那個理想的狀態(tài)。首先要建立供應商評選的規(guī)范流程，這個規(guī)范流程至少需要包括以下四個步驟：1. 制定評價方法和選擇標準，即根據(jù)項目的總體要求打造一把尺子；2. 收集各相關供應商的產(chǎn)品信息和報價信息，從中初選出候選對象；3. 用上述尺子對初選對象的條件進行分析比較，做出書面評審報告；4. 召集有關負責人會審，做出最終選擇，將入選的供應商記入檔案；，采取量化評估方法的好處是可以方便地對多個供方的各項指標進行橫向?qū)Ρ?。一般情況下，所有供貨商都會盡可能掩蓋其弱點，買賣雙方對產(chǎn)品了解的信息不對稱現(xiàn)象是很自然的，這為采購方對產(chǎn)品做出全面準確的評價造成很大困難。其次要求明確包裝上的標識、標注、嘜頭、產(chǎn)地、批號，以及特殊要求，例如：防震，防水、防潮、不得倒置等。 支付方式：付款方式對采購方是個關鍵條件，其實質(zhì)問題是交易的主動權(quán)何時易手。216。申報單的作用一方面可以書面舉證，另一方面可以存檔備查。932 市場行情調(diào)研與詢價無論是咨詢評審還是做出采購決策，其重要的前提是要掌握市場行情。例如，你想安裝一個辦公室網(wǎng)絡系統(tǒng)，如果你完全沒有方案，可以向不同的供應商發(fā)出招標邀請書，也許你會得到三套方案：ISND，ADSL，DDN，然后你可以對比三者的性價比，從中選擇適合自己的方案；可是如果你本人就是網(wǎng)絡專家，已經(jīng)選定了ADSL并且自己設計了集成方案，那么你就可以直接向不同的ADSL的設備供應商發(fā)出報價邀請書，然后在他們中間選擇性價比最好的集成產(chǎn)品。談判前要作充分的信息調(diào)查工作，包括談判對手的組織背景、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史、各項資質(zhì)、以往業(yè)績等。在談判桌上，可以充分展示一個談判者的心理素質(zhì)、判斷力、知識面、應變力、感染力、親和力等各方面的素質(zhì)。從一開始就要兩面打算盤，兼顧對方利益，擺出長期合作的態(tài)勢和爭取雙贏的立場，作長期打算，不做一錘子買賣。每退讓一步，都需要換回一份利益。談判中在主要問題上形成僵局時，可以在次要的問題上宣布一些對對方有利的消息，給對方一個驚喜，以緩和僵局，棄卒保車，達到主要的目的。這是采購供應的初級階段，也是供需雙方相互試探了解的階段。216。但由于限制了充分競爭，對投標人要求的門檻標準會比較高。招標書包括以下內(nèi)容：招標通知、投標須知、合同條款、技術規(guī)格、投標書的填寫要求、投標保證金、供貨一欄表、報價表、工程清單。開標儀式的日期往往被設定為接受投標書的最后期限，在此之前提交的標書為有效標書，逾期未提交標書的投標者將自動喪失資格。178。216。 分散采購可以提高對意外情況的反應速度，增強應對風險的能力。特別是對于成本補償價格合同，合同履約跟進及成本監(jiān)控的工作尤為重要，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。但一般買賣雙方都愿意在合同中約定采用仲裁的辦法解決爭議。29 / 29。942 采購合同的收尾管理采購合同的收尾管理涉及到四個方面的內(nèi)容：216。216。 同一種資源的多重采購，不但會造成談判簽約的重復勞動，而且降低采購的專業(yè)化程度，形成較高的管理成本；216。216。招標人應在決標后兩日內(nèi)授標，并在授標之日起15日內(nèi)，與中標單位簽訂合同。 開標：按照招標通知書中規(guī)定的時間和地點，召集評標委員會的全體成員、所有投標方代表和有關人士，在公證人員的監(jiān)督下，將密封的投標文件當眾啟封，公開宣讀投標單位名稱、報價等，并一一記錄在案，由招標方的法定代表簽字。 發(fā)布招標消息：通過媒體或其他渠道，公布招標消息，吸引或邀請潛在的供應商前來投標。 協(xié)議招標。適當引入競爭者的意義在于兩點：一是讓供應方感覺到潛在的壓力，促使其如履薄冰地珍惜雙方的戰(zhàn)略合作關系，兢兢業(yè)業(yè)地維護供應渠道；二是采購方為防范風險預留的退路，萬一主要供應渠道出現(xiàn)意外，仍舊有補充渠道應對風險。雙方開始尋求通過降價以外的方式，例如提高質(zhì)量以降低缺陷成本，降低庫存以節(jié)約庫存成本和資金成本等方式，協(xié)同降低采購成本。 影子權(quán)威。216。216。下面介紹一些商務洽談中常見的策略：216。216。 征詢建議書（RFP），往往適用于專業(yè)服務的采購，例如會計師，律師，咨詢顧問等。為此，項目的采購供應管理系統(tǒng)需要建立一套獲取產(chǎn)品和供方信息的方法和程序。 咨詢評審程序，評審將主要圍繞著該項采購的必要性和可行性進行，涉及的領域主要包括技術、法律、