【正文】 時間，時間方面評分50分。按照長期戰(zhàn)略合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)，考察供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平，信譽程度，生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)實力等。n 經(jīng)濟性，不但涉及到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與采購成本之間的權(quán)衡，而且還涉及到采購成本和使用成本之間的權(quán)衡。例如，你買一臺電腦，為了節(jié)約眼前的成本，可以省略某些多媒體的功能設(shè)施。從中我們可以看到，浮動價格顯然大大地減少了供應(yīng)商的風(fēng)險，使他們有了把系統(tǒng)風(fēng)險因素轉(zhuǎn)嫁給買方的可能，因而使風(fēng)險的天平開始向采購方傾斜?？墒侨绻覀儾扇⌒∨坑嗀浀姆绞剑蠹皶r送貨，無疑可以降低庫存成本和流動資金占用成本；但是這又會提高單位產(chǎn)品采購的價格，同時增加訂貨和運輸成本。由此看來，既然零庫存狀態(tài)的可能性和必要性都不存在，為什么人們還要熱衷于它呢？也許我們需要換一個角度去理解問題。216。如果三年以上，則可初步判斷，該供方不是只顧短期利益的商家。如果涉及到第三方承運人，必要時還需對承運人的資信提出要求。分期付款的功能有兩個，一是保信，二是保質(zhì)，前者保證買方能夠準(zhǔn)時按量獲得資源，后者保證買方能夠獲得合格的資源。補充合同要規(guī)定，從前的合同條款那些被替代，那些繼續(xù)有效。必要時可以聘請外部專家參與。一般情況下，獲取市場信息可以從以下幾個途徑進行：216。其形式類似于招標(biāo)邀請書，只是采購方（招聘方）明確表達了自己處于無知的狀態(tài)，需要對方提供建議。 第二步：備戰(zhàn)。 主場做東。 旁敲側(cè)擊。 最后通牒。談判進入僵局時，談判代表可以借口權(quán)力有限，需要請示領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，要求暫時休會，以便找機會推翻供應(yīng)商的方案或拖延時間，為自己留下更多選擇的機會。這是采購供應(yīng)的中級階段，也是供需雙方建立合作關(guān)系的磨合階段。936 項目招標(biāo)模式與流程招標(biāo)是集成性產(chǎn)品采購以及外包工程常用的一種公開交易方式。這是一種比定向招標(biāo)范圍更小的招標(biāo)模式，通過與邀請對象談判來確定投標(biāo)者。178。投標(biāo)文件啟封一般按提交的順序進行。招標(biāo)合同應(yīng)包括招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、雙方簽字的開標(biāo)記錄、往來函電資料等。 集中培養(yǎng)和使用專業(yè)采購人員，使采購供應(yīng)的專業(yè)化程度提高，可以節(jié)約人力資源和律師、顧問等外協(xié)服務(wù)成本，提高采購供應(yīng)的勞動生產(chǎn)率。 分散的采購量會降低與供應(yīng)商討價還價的談判地位，同時相應(yīng)增加單位產(chǎn)品的采購成本；216。 質(zhì)量控制：采購方要經(jīng)常到供貨廠家和分包商的施工現(xiàn)場檢查指導(dǎo)，監(jiān)督工作質(zhì)量并嚴(yán)格按合同的規(guī)定辦理檢驗。 貨品驗收：驗收是對采購方權(quán)益保護的最后環(huán)節(jié)，需要在合同中規(guī)定驗收標(biāo)準(zhǔn)和實施流程。采購合同的審計工作，最好由項目組織外部的專業(yè)審計部門來進行。 解決糾紛：如發(fā)生爭議通過談判不能解決的，可提請仲裁或法院判決。 績效跟蹤：建立供應(yīng)績效報告，跟蹤供應(yīng)完成的狀況，監(jiān)控資源供應(yīng)的成本。216。提高資金和資源的利用率，降低總體庫存。但如果招標(biāo)方出于私利而拒絕所有的投標(biāo)，按照法律規(guī)定可以追究其經(jīng)濟責(zé)任。 接受投標(biāo)書：標(biāo)前會議到開標(biāo)儀式之間，是投標(biāo)方準(zhǔn)備標(biāo)書的時間。投標(biāo)人須按照招標(biāo)書上規(guī)定的要求填寫相關(guān)內(nèi)容，準(zhǔn)備投標(biāo)書，并在規(guī)定的時間、地點提交送達。定向招標(biāo)是一種有限競爭性的招標(biāo)方式，其優(yōu)勢是可以縮小范圍，鎖定目標(biāo)，速戰(zhàn)速決，不僅節(jié)省招標(biāo)人的招標(biāo)費用，還可以有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機會。另外建立在信用基礎(chǔ)上的付款方式，也構(gòu)成供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，可以有效地提高資金利用率。雙方的關(guān)系極不穩(wěn)定，賣方怕過了這村沒有店，傾向于批量出貨，能甩多少甩多少；買方是能宰一刀是一刀，一旦撿著便宜貨，就大批量囤積。 迂回佯動。退讓要掌握分寸，不能一退到底，失去了回旋的余地。 合作誠意。如果說，戰(zhàn)場對人是一種考驗和挑戰(zhàn)，那么談判桌同樣也是。 第一步：偵查。 報價邀請書（RFQ），往往適用于采購方已經(jīng)有明確的資源組合方案，可以提出非常具體的技術(shù)質(zhì)量要求的情況。為保證采購計劃準(zhǔn)時有效地實施，應(yīng)將每一項采購作為一個獨立的項目來管理，做出采購項目的WBS工作計劃和時間計劃，以便指導(dǎo)詢價、簽約、供貨的實施。我們在前面的章節(jié)中強調(diào)過，控制變更的原則之一，就是任何變更都需要申請。如果跑到別人的地盤上打官司，不考慮司法公正的問題，光是成本和時間就能把人拖垮。216。 包裝要求：首先要適合安全運輸?shù)陌b，特殊情況下，還可能要求適合使用或銷售的包裝。因為買家對于產(chǎn)品了解程度不可能超過賣家。因此，我們需要摒棄那種單憑價格選擇供方的短視行為，以及打一槍換一個地方的游擊習(xí)氣，把選擇供應(yīng)商不僅作為采購管理的決策，同時作為整個項目管理的戰(zhàn)略決策對待。零庫存是幾乎所有組織都追求的一種境界，但是在現(xiàn)實中，它就像地平線一樣，是永遠看得見達不到的地方。這顯然是一個皆大歡喜的雙贏結(jié)局。單位價格總的來說仍舊對買方比較有利，在享受固定價格好處的同時，精確的計量也可以防止偷工減料，使質(zhì)量風(fēng)險相應(yīng)降低；另一方面，賣方的風(fēng)險也相對降低了，因為計量的主動權(quán)往往在賣方手中。筆者在九十年代在香港買的筆記本電腦，當(dāng)時的性價比確實優(yōu)于國產(chǎn)貨，但是維修的時候卻因為北京沒有零件折騰了三個月，不得不把我的電腦郵到香港去修，最后竟是肉包子打狗，一去不回了。因此，選購產(chǎn)品應(yīng)綜合考慮以下六個條件：n 符合性，即產(chǎn)品的功能可以滿足項目的使用標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求，這是選購產(chǎn)品的最基本條件。216。 時間指使用該設(shè)備的緊迫性、經(jīng)常性、方便性的要求，給予20%的權(quán)重。在項目管理實踐中，絕對的剛性約束是很少見的。另外項目本身的特點也是考慮因素之一。216。4. 采購要求說明。 計劃假設(shè)前提。 其他管理計劃。2. 制定采購計劃：采購供應(yīng)管理計劃包括兩個部分，一是制定采購的需求計劃，包括獲得資源的策略和評價指標(biāo)；二是制定采購的作業(yè)計劃，包括安排采購或招標(biāo)的工作流程、日程安排，使供應(yīng)工作的進度與項目實施的進度相互銜接。216。216。企業(yè)虛擬化了，項目虛擬化了，組織虛擬化了，管理也虛擬化了。關(guān)于人力資源的供應(yīng)問題，我們已經(jīng)在人力資源管理的章節(jié)討論過了。很多人只看見了采購，沒看見供應(yīng)，于是只看見花錢的瀟灑，沒看見責(zé)任之重大。這叫只見賊吃肉，不見賊挨打。關(guān)于資金和技術(shù)的獲得，筆者另有專著論述。一方面，是社會的發(fā)展為這個趨勢提出了客觀要求，另一方面，技術(shù)的進步也為此創(chuàng)造了客觀條件。 不利的趨勢：需求周期日益縮短，但需求品種日益增加，采購批次越來越密，采購批量越來越小。 項目的客戶：項目組織從客戶處獲得資源，往往出于某種協(xié)議安排。3. 實施采購計劃：根據(jù)采購計劃進行市場調(diào)研，向供應(yīng)商發(fā)盤詢價，考察產(chǎn)品和供應(yīng)商，洽談交易條件，起草采購合同，實施招標(biāo)。供應(yīng)管理計劃除了與項目的質(zhì)量及成本計劃緊密相關(guān)之外，還需要與其他的計劃銜接，例如需要與工期計劃銜接，以便保證及時供應(yīng)；需要與溝通計劃銜接，以便建立與供應(yīng)商的溝通渠道。所有的計劃都是建立在某些假設(shè)前提之上的，例如采購的成本估算就是基于市場平均價格及貨幣匯率不變的假設(shè)前提下測算的，采購供應(yīng)的時間計劃也是基于當(dāng)前的運輸效率的假設(shè)前提下制定的。是采購方向供應(yīng)商或分包商發(fā)盤的正式文件，是今后與供應(yīng)商和分包商進行談判的基礎(chǔ)，也是為他們的回盤或投標(biāo)提供的決策依據(jù)。 成本因素：外部獲得資源，往往可以充分享受社會分工所帶來的好處。如果是獨特項目，設(shè)備無法在下一個類似項目中繼續(xù)使用，即使是通用設(shè)備也沒有必要購買，租借是綜合成本最低的選擇。剛性的概念大多是相對的，甚至剛性程度也是經(jīng)常變化的。從上述權(quán)重的比重中，我們基本上可以看出三項約束之間的相對剛性程度，顯然質(zhì)量是最重要的，而時間的約束最具彈性。 When，什么時候采購？即確定恰當(dāng)?shù)挠嗀浿芷诤徒回浧谙?，一方面最大限度地降低停工待料的風(fēng)險，另一方面最大限度地減少庫存成本。一個多媒體制作項目，采購電腦的速度至少可以滿足音像處理的功能；一個培訓(xùn)項目，采購的投影儀的亮度至少可以讓整個教室的人看清楚。從此之后我得了一個教訓(xùn)，再好的東西不如家門口的好，換個零件隨手可得。3. 浮動價格合同：一般這種合同價格適用于兩種情況，一是項目所需資源供應(yīng)具有季節(jié)性，需要隨著淡旺季調(diào)整價格；二是項目生命周期長，資源價格長期的走向具有不確定性。 925 最佳訂貨批量與周期確定最佳的訂貨批量與訂貨周期，是降低采購成本的重要手段。正如那個著名的狗追兔子的游戲，理論上我們只能無限逼近那個理想的狀態(tài)。首先要建立供應(yīng)商評選的規(guī)范流程，這個規(guī)范流程至少需要包括以下四個步驟：1. 制定評價方法和選擇標(biāo)準(zhǔn)，即根據(jù)項目的總體要求打造一把尺子；2. 收集各相關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品信息和報價信息，從中初選出候選對象；3. 用上述尺子對初選對象的條件進行分析比較，做出書面評審報告；4. 召集有關(guān)負(fù)責(zé)人會審，做出最終選擇，將入選的供應(yīng)商記入檔案；，采取量化評估方法的好處是可以方便地對多個供方的各項指標(biāo)進行橫向?qū)Ρ?。一般情況下，所有供貨商都會盡可能掩蓋其弱點，買賣雙方對產(chǎn)品了解的信息不對稱現(xiàn)象是很自然的，這為采購方對產(chǎn)品做出全面準(zhǔn)確的評價造成很大困難。其次要求明確包裝上的標(biāo)識、標(biāo)注、嘜頭、產(chǎn)地、批號，以及特殊要求，例如：防震，防水、防潮、不得倒置等。 支付方式：付款方式對采購方是個關(guān)鍵條件，其實質(zhì)問題是交易的主動權(quán)何時易手。216。申報單的作用一方面可以書面舉證，另一方面可以存檔備查。932 市場行情調(diào)研與詢價無論是咨詢評審還是做出采購決策，其重要的前提是要掌握市場行情。例如，你想安裝一個辦公室網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，如果你完全沒有方案，可以向不同的供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)邀請書，也許你會得到三套方案：ISND，ADSL，DDN，然后你可以對比三者的性價比，從中選擇適合自己的方案；可是如果你本人就是網(wǎng)絡(luò)專家，已經(jīng)選定了ADSL并且自己設(shè)計了集成方案，那么你就可以直接向不同的ADSL的設(shè)備供應(yīng)商發(fā)出報價邀請書，然后在他們中間選擇性價比最好的集成產(chǎn)品。談判前要作充分的信息調(diào)查工作，包括談判對手的組織背景、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史、各項資質(zhì)、以往業(yè)績等。在談判桌上，可以充分展示一個談判者的心理素質(zhì)、判斷力、知識面、應(yīng)變力、感染力、親和力等各方面的素質(zhì)。從一開始就要兩面打算盤，兼顧對方利益，擺出長期合作的態(tài)勢和爭取雙贏的立場，作長期打算，不做一錘子買賣。每退讓一步，都需要換回一份利益。談判中在主要問題上形成僵局時，可以在次要的問題上宣布一些對對方有利的消息，給對方一個驚喜，以緩和僵局，棄卒保車，達到主要的目的。這是采購供應(yīng)的初級階段，也是供需雙方相互試探了解的階段。216。但由于限制了充分競爭，對投標(biāo)人要求的門檻標(biāo)準(zhǔn)會比較高。招標(biāo)書包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通知、投標(biāo)須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、投標(biāo)書的填寫要求、投標(biāo)保證金、供貨一欄表、報價表、工程清單。開標(biāo)儀式的日期往往被設(shè)定為接受投標(biāo)書的最后期限，在此之前提交的標(biāo)書為有效標(biāo)書，逾期未提交標(biāo)書的投標(biāo)者將自動喪失資格。178。216。 分散采購可以提高對意外情況的反應(yīng)速度，增強應(yīng)對風(fēng)險的能力。特別是對于成本補償價格合同，合同履約跟進及成本監(jiān)控的工作尤為重要，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。但一般買賣雙方都愿意在合同中約定采用仲裁的辦法解決爭議。29 / 29。942 采購合同的收尾管理采購合同的收尾管理涉及到四個方面的內(nèi)容：216。216。 同一種資源的多重采購，不但會造成談判簽約的重復(fù)勞動，而且降低采購的專業(yè)化程度，形成較高的管理成本；216。216。招標(biāo)人應(yīng)在決標(biāo)后兩日內(nèi)授標(biāo)，并在授標(biāo)之日起15日內(nèi)，與中標(biāo)單位簽訂合同。 開標(biāo)：按照招標(biāo)通知書中規(guī)定的時間和地點，召集評標(biāo)委員會的全體成員、所有投標(biāo)方代表和有關(guān)人士，在公證人員的監(jiān)督下，將密封的投標(biāo)文件當(dāng)眾啟封，公開宣讀投標(biāo)單位名稱、報價等，并一一記錄在案，由招標(biāo)方的法定代表簽字。 發(fā)布招標(biāo)消息：通過媒體或其他渠道，公布招標(biāo)消息，吸引或邀請潛在的供應(yīng)商前來投標(biāo)。 協(xié)議招標(biāo)。適當(dāng)引入競爭者的意義在于兩點：一是讓供應(yīng)方感覺到潛在的壓力，促使其如履薄冰地珍惜雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，兢兢業(yè)業(yè)地維護供應(yīng)渠道；二是采購方為防范風(fēng)險預(yù)留的退路，萬一主要供應(yīng)渠道出現(xiàn)意外，仍舊有補充渠道應(yīng)對風(fēng)險。雙方開始尋求通過降價以外的方式，例如提高質(zhì)量以降低缺陷成本，降低庫存以節(jié)約庫存成本和資金成本等方式，協(xié)同降低采購成本。 影子權(quán)威。216。216。下面介紹一些商務(wù)洽談中常見的策略：216。216。 征詢建議書（RFP），往往適用于專業(yè)服務(wù)的采購，例如會計師，律師，咨詢顧問等。為此，項目的采購供應(yīng)管理系統(tǒng)需要建立一套獲取產(chǎn)品和供方信息的方法和程序。 咨詢評審程序，評審將主要圍繞著該項采購的必要性和可行性進行，涉及的領(lǐng)域主要包括技術(shù)、法律、