【正文】 （九）項目的供應管理91 項目供應管理概論910 資源獲得性供應管理項目供應管理的目標是及時、經(jīng)濟、穩(wěn)定地保障項目的資源供應。有許多項目管理課本把本章節(jié)的內(nèi)容簡稱為采購管理，這是不準確的。若按英文直譯的意思，本章內(nèi)容的準確說法應該是獲得性供應管理（Procurement / Outsourcing）。在項目所獲得的資源中，采購只是其中的方式之一，還有很多資源并不是通過采購獲得的，例如租借、外包、上級調撥、客戶提供等，但是它們都在本章節(jié)討論的范圍之內(nèi)。在項目組織中，最令人羨慕的位置莫過于采購供應部門的主管了，因為他們掌管花錢，到處被奉為上帝。我在項目管理培訓時，常常因為時間緊張需要省略部分教學內(nèi)容，征求學員意見時，首先被提議省略的往往就是采購供應管理。學員的理由很樸素：掙錢不容易，可是花錢誰不會啊？怎么當上帝還用教嗎？這就是我為什么堅持要把本章節(jié)的標題從采購管理更正為供應管理的原因。很多人只看見了采購，沒看見供應，于是只看見花錢的瀟灑，沒看見責任之重大。這叫只見賊吃肉，不見賊挨打。項目采購供應部門如同軍隊中的軍需部門。俗話說，兵馬未動，糧草先行；外行談戰(zhàn)略，內(nèi)行談糧草。古代戰(zhàn)爭打的就是糧草，現(xiàn)代戰(zhàn)爭拼的更是資源，歸根結底，戰(zhàn)爭有一半是在考驗敵我雙方的供應鏈。當過兵的人都知道，一場仗打下來，屁股上挨板子最多的就是軍需官，他們手中掌握的物資糧草，關系到成千上萬人的生命，這付擔子不是什么人都能扛得住的。作為項目供應主管，往往要面臨著資金不足、供貨期緊迫、貨源短缺、價格波動、市場信息不完備，質量缺陷、資源供應沖突等很多重大壓力，其中任何一個鏈條的斷裂，都會造成項目拖期甚至中止。尤其是在中國這樣一個市場機制不完善，商業(yè)信譽又不健全的大環(huán)境中，項目供應主管往往會成為整個團隊的眾矢之的。在中國，造成項目工期拖延的原因中，團隊本身效率的原因往往是次要的，大部分原因都出在“第三方依存關系”的供應環(huán)節(jié)上，最后板子多數(shù)會落到供應主管屁股上?？梢哉f，項目采購供應主管就是項目的半個當家人。可當好這個家絕非易事，需要學會在資金、時間和質量三方面的約束條件下運籌帷幄，通過一系列有效的制度、方法和流程，保障供應鏈的穩(wěn)定運行。項目所需的資源基本上可以歸結為兩大類，一是物質資源，二是人力資源，其獲得方式可以歸納為三種：1. 外購，即以貨幣等價交換形式獲得資源。對于人力資源，采購就相當于招聘；2. 外包，即委托分包商代為加工的資源，對于人力資源，外包加工相當于外訓；3. 外租，即租借某種資源在特定時期的使用權，對于人力資源相當于借用外腦。圖中顯示的還有兩種重要的資源，項目管理知識體系沒有涉及，一是資金，二是技術。前者靠融資或信貸方式獲得，后者靠購買或合作的方式獲得。關于人力資源的供應問題，我們已經(jīng)在人力資源管理的章節(jié)討論過了。關于資金和技術的獲得，筆者另有專著論述。本章節(jié)主要闡述物質資源的獲得性供應。911 供應管理的重要意義隨著社會的進步，供應鏈的管理在項目管理中的地位越來越重要，原因在于項目核心資源日益虛化的大趨勢。216。 在傳統(tǒng)的賣方市場，項目的核心資源是生產(chǎn)資料，項目的其他資源以生產(chǎn)資料為中心進行集成。那時候，項目管理中心一般都設在企業(yè)生產(chǎn)基地，在物流、資金流和信息流這三大流中，物流是主角，其他的兩大流都從屬于物流。216。 隨著社會進入買方市場，項目的核心資源從生產(chǎn)資料變成了市場資源，其他的資源則圍繞著市場資源進行集成。于是，項目管理中心從生產(chǎn)基地轉移到了作為消費和集散中心的大城市。項目組織虛擬化了，誰手中握有訂單，誰就能調動全社會其他資源。三大流中資金流變成了主角，其他兩大流都圍繞著資金流動。216。 隨著信息化社會到來，項目的核心資源再一次轉變?yōu)樾畔①Y源，其他的資源均以信息為中心進行集成。項目的管理中心變成了一個接待客戶的場地加一個電腦主機，項目管理團隊可以散在世界任何角落，通過網(wǎng)絡進行溝通和控制。項目組織徹底虛化了，只依靠核心技術和商務模式來組合整個社會的資源，三大流中，信息流變成了主角，其它兩大流都在圍繞著信息流而流動。企業(yè)虛擬化了，項目虛擬化了，組織虛擬化了，管理也虛擬化了。一方面，是社會的發(fā)展為這個趨勢提出了客觀要求，另一方面，技術的進步也為此創(chuàng)造了客觀條件。在知識經(jīng)濟時代，特定知識結構的人才組合變成了組織的核心競爭力。技術更新的速度和市場變化的速度越來越快，項目管理變成了一個高風險的運作。為了降低風險，項目組織最明智的選擇，就是只保留核心競爭資源，其他的資源則通過價值鏈集成。而交通、通信、信用服務的發(fā)展，使跨越時空的信息傳輸和瞬時交易成為可能，為虛擬化組織的運行奠定了堅實的物質基礎。如今，有很多手中掌握著億萬大項目的項目公司，不過是區(qū)區(qū)咨詢公司，除了十幾個人腦和十幾臺電腦之外幾乎一無所有。在整個項目運作過程中，他們只須抓住計劃和控制兩頭就游刃有余了。至于中間的項目實施過程，則完全依賴龐大的采購供應體系維持。這就是我們在人力資源管理章節(jié)中提到的價值鏈式網(wǎng)絡組織。對于這類項目組織來說，采購供應鏈，就是它的生命線。社會在變革，很多傳統(tǒng)的采購供應管理理念已成歷史，而新的管理理念需要適應新的形勢，跟上時代的腳步。，現(xiàn)代采購供應市場環(huán)境的發(fā)展趨勢對于項目的供應管理喜憂參半，一方面供應條件更加有利，另一方面難度也大大增加。216。 有利的趨勢：供應商數(shù)量增多及地域范圍擴大，意味著貨源更加豐富，可選擇余地越來越大，日趨激烈的市場競爭使采購方可獲漁翁之利。同時，物流行業(yè)的發(fā)展，也將大大提高項目供應鏈的運行效率。216。 不利的趨勢：需求周期日益縮短，但需求品種日益增加，采購批次越來越密，采購批量越來越小。這一趨勢為項目的供應管理水平提出了更高的標準，要求盡可能縮短交貨周期，減少資金占壓，降低庫存；要求搜集更加詳盡的市場信息，并及時跟蹤市場動向，提高應對突發(fā)需求的反應速度。912 供應鏈涉及的干系人，項目的資源獲得性供應通常涉及四方主要的干系人，項目組織分別以不同的模式，從上述四類干系人處獲得資源供應。216。 資源供應商：從供應商那里采購或租用項目所需資源，是項目組織獲得資源的最普遍的模式。所謂的采購管理，實際上就是針對這種典型模式。 216。 項目分包商：即采用招標或招聘方式，委托分包商承擔項目的部分工作。項目組織通過這種模式獲得的主要不是物質資源，而是勞務和技術服務。216。 項目發(fā)起人：從項目發(fā)起人那里獲得資源，屬于非商業(yè)性的供應模式。這種情況一般項目組織不是獨立法人，只是項目發(fā)起人組建的臨時團隊。項目是指派給項目團隊的指令性任務，因此項目發(fā)起人有義務提供項目實施的核心資源，其余則提供資金由項目團隊自行采購。例如，公司高層領導派技術部門組成一個項目團隊，為整個公司大樓安裝局域網(wǎng)。這顯然是一個內(nèi)部指令性項目，原材料可以在外采購，但公司至少需要為項目團隊提供施工工具及檢測儀器等資源。216。 項目的客戶：項目組織從客戶處獲得資源，往往出于某種協(xié)議安排。最常見的情況是，項目組織是分包商，而客戶是總包商，客戶在分包項目時承諾為項目提供某些核心資源。例如，筆者的公司在委托分包商加工集成電路板時，需要為加工企業(yè)提供核心芯片。在家庭裝修項目中，如果客戶與裝修公司簽訂的協(xié)議是包工不包料的話，就需要客戶按自己喜好采購一些主要的原材料，提供給裝修公司施工。上述可見，采購管理只能涵蓋第一種獲得資源的模式，而后三種供應模式都不屬于項目組織的采購范圍，但是卻都在項目供應管理的范圍內(nèi)。913 供應鏈形成的三要素資源的供應鏈意味著在供需雙方之間建立穩(wěn)定持久的交易關系，它的形成依賴于三大基本要素：216。 信息：是連接需求與供給的紐帶，需求方要知道供應方何處何時有供給，而供應方要知道需求方需要什么，何時需要。沒有信息渠道，供需雙方均在黑暗中摸索，靠碰運氣達成交易，關系不可能是穩(wěn)定的。216。 標準：僅有供需信息渠道還不夠，交易雙方還需要就產(chǎn)品的適用標準達成共識，這個適用標準最終將建立在一套統(tǒng)一的質量標準基礎之上。質量的適用性不對路或者不穩(wěn)定，交易也不可能持久。216。 利益，光有供需信息和適用標準還不足以促成交易，還需要有互利雙贏的結果。只有一方得益的買賣只能是一錘子買賣。供應鏈既然是建立在穩(wěn)定基礎上的持續(xù)交易，沒有互利互惠，何談穩(wěn)定？914 項目供應管理全過程，采購供應管理的整個過程由以下具體工作組成：1. 供應管理決策：決定哪些資源自制，哪些資源外購或外包，這是整個供應管理最基本的決策；如果決定自制，則屬于質量管理和時間管理范疇；如果決定外購或外包，則根據(jù)項目的資源需求計劃制定采購供應計劃。2. 制定采購計劃：采購供應管理計劃包括兩個部分，一是制定采購的需求計劃，包括獲得資源的策略和評價指標；二是制定采購的作業(yè)計劃，包括安排采購或招標的工作流程、日程安排，使供應工作的進度與項目實施的進度相互銜接。3. 實施采購計劃：根據(jù)采購計劃進行市場調研，向供應商發(fā)盤詢價，考察產(chǎn)品和供應商，洽談交易條件，起草采購合同，實施招標。4. 合同跟進收尾：根據(jù)合同履約跟進記錄，檢查合同履約狀況，對未盡事宜進行善后處理。對采購合同及附屬文件整理歸檔，進行合同審計。92 供應的決策和計劃920 項目供應計劃的編制項目的采購供應計劃要與整個項目總體計劃協(xié)調統(tǒng)一。采購計劃編制的輸入依據(jù)：1. 組織過程資產(chǎn)。主要包括項目的各項管理計劃的輸出結果。178。 資源需求計劃。供應是針對需求而言的，因此需要根據(jù)成本計劃中的資源需求計劃明確資源供應的種類和數(shù)量。178。 項目范圍說明。項目范圍說明書包括了項目可交付成果的功能和特性要求，應達到的質量標準和技術規(guī)范。不同質量的產(chǎn)品，對選用材料的質量等級和工作人員的素質會有很大不同。即使同一種產(chǎn)品，軍用或民用的質量及成本要求也不同，軍用品往往質量剛性不計成本，而民用則要考慮性價比，對此供應方需要選用不同等級的零配件來生產(chǎn)。178。 其他管理計劃。供應管理計劃除了與項目的質量及成本計劃緊密相關之外，還需要與其他的計劃銜接，例如需要與工期計劃銜接，以便保證及時供應；需要與溝通計劃銜接，以便建立與供應商的溝通渠道。178。 風險識別清單。采購計劃還需要與風險計劃銜接，以便制定供應鏈意外斷裂時的應對預案。2. 事業(yè)環(huán)境因素。主要包括各項外部約束條件和市場背景因素。178。 外部約束條件。供應管理計劃不但要受到項目質量、成本、時間這三條邊界的約束，而且還可能受到國家法規(guī)，社會信譽環(huán)境，金融環(huán)境，法制環(huán)境，技術檢驗手段，交通運輸條件，產(chǎn)品供求關系，價格及匯率水平及波動趨勢，國際貿(mào)易摩擦等諸多因素的約束。這些都將成為制定供應管理計劃不可或缺的參考依據(jù)。178。 市場行情信息。貨源和品種的選擇，需要建立在對市場信息充分了解的基礎上。所需資源從何處可以獲得？用什么方式獲得？性價比如何？哪個供貨商的服務更好？供貨周期能否滿足要求？都需要通過信息分析做出判斷。178。 計劃假設前提。所有的計劃都是建立在某些假設前提之上的，例如采購的成本估算就是基于市場平均價格及貨幣匯率不變的假設前提下測算的，采購供應的時間計劃也是基于當前的運輸效率的假設前提下制定的。假設條件的準確度直接關系到計劃的精確性，如果假設前提估計不準確，整個計劃就是建立在沙灘上的建筑。采購供應計劃的輸出結果：1. 自制或外購的決策。這是采購管理，也是項目管理最根本的決定。2. 采購管理計劃，包括對外的采購需求計劃和對內(nèi)的采購作業(yè)計劃。178。 采購需求計劃，即獲得資源的總體策略和指標體系。除自己制造的產(chǎn)品之外，哪些資源外購、外包、外租；選擇產(chǎn)品和選擇供應商的標準；如何確定最佳的訂貨批量及供應周期，如何爭取有利的價格和交易條件等。178。 采購作業(yè)計劃，即制定實現(xiàn)上述需求計劃的流程，作為采購供應人員的行動指南。因此，采購作業(yè)計劃一定要制定得具體明確，它包括執(zhí)行采購的具體時間、步驟、責任人、執(zhí)行辦法、對具體采購產(chǎn)品的要求及注意事項等。3. 采購標準化文件。為了使采購作業(yè)規(guī)范統(tǒng)一，減少因采購人員的個人因素而產(chǎn)生的差錯，便于統(tǒng)一管理，應當盡量將采購過程中所使用的文件制成標準化的文本。常用的標準格式的文件如：標準的采購合同，標準的勞務合同，標準的招標文件等。文檔的標準化實際上體現(xiàn)了我們前面曾論述過的框架式思維模式，它可以提高采購工作的效率，減少重復勞動，縮短組織的學習過程。4. 采購要求說明。是采購方向供應商