【正文】 了，管理也虛擬化了。至于中間的項目實施過程，則完全依賴龐大的采購供應(yīng)體系維持。216。 項目分包商：即采用招標或招聘方式，委托分包商承擔項目的部分工作。216。沒有信息渠道，供需雙方均在黑暗中摸索，靠碰運氣達成交易，關(guān)系不可能是穩(wěn)定的。2. 制定采購計劃：采購供應(yīng)管理計劃包括兩個部分，一是制定采購的需求計劃，包括獲得資源的策略和評價指標；二是制定采購的作業(yè)計劃，包括安排采購或招標的工作流程、日程安排，使供應(yīng)工作的進度與項目實施的進度相互銜接。 資源需求計劃。 其他管理計劃。 外部約束條件。 計劃假設(shè)前提。除自己制造的產(chǎn)品之外，哪些資源外購、外包、外租；選擇產(chǎn)品和選擇供應(yīng)商的標準；如何確定最佳的訂貨批量及供應(yīng)周期，如何爭取有利的價格和交易條件等。4. 采購要求說明。有很多項目組織為此專門聘請外部專業(yè)人員，如造價師，設(shè)計院，專業(yè)咨詢機構(gòu)來協(xié)助制定供應(yīng)計劃。216。項目組織從外部獲得資源，也有三種主要模式：外購、外租、外包。另外項目本身的特點也是考慮因素之一。 相對分工優(yōu)勢。在項目管理實踐中，絕對的剛性約束是很少見的。你不能說這不是一個明智的決定。 時間指使用該設(shè)備的緊迫性、經(jīng)常性、方便性的要求，給予20%的權(quán)重。 租用品牌產(chǎn)品：質(zhì)量與外購接近，但是可能是使用過的，因此質(zhì)量評分80；租賃比購買大大節(jié)省了一次性投入成本，但又增加了使用成本，成本評分30；租賃設(shè)備不能保證隨時用及時有，但比自制仍舊省時方便得多，時間方面評70分 。216。 How Much，以什么價格購買？即爭取有利的合同價格。因此，選購產(chǎn)品應(yīng)綜合考慮以下六個條件：n 符合性，即產(chǎn)品的功能可以滿足項目的使用標準和質(zhì)量要求，這是選購產(chǎn)品的最基本條件。例如有的日本彩色打印機購買價格非常便宜，但是換一套彩色墨盒的價格差不多是設(shè)備本身的一半，如果你只考慮投資成本，今后你將為運營成本付出重大代價。筆者在九十年代在香港買的筆記本電腦，當時的性價比確實優(yōu)于國產(chǎn)貨，但是維修的時候卻因為北京沒有零件折騰了三個月，不得不把我的電腦郵到香港去修，最后竟是肉包子打狗，一去不回了。924 爭取有利的合同價格除非購買標準化的產(chǎn)品，否則供應(yīng)商往往需要根據(jù)訂貨合同加工后交貨，這就涉及到合同定價的問題。單位價格總的來說仍舊對買方比較有利，在享受固定價格好處的同時，精確的計量也可以防止偷工減料，使質(zhì)量風險相應(yīng)降低；另一方面，賣方的風險也相對降低了，因為計量的主動權(quán)往往在賣方手中。最常見的成本補償價格合同有三類：成本補償計價模式計算公式核定成本+比例利潤總價 = 核定成本 x （1 + 利潤比例）核定成本+固定利潤總價 = 核定成本 + 定額利潤實際成本+獎勵提成總價 = 實際成本 + 固定勞務(wù)費 + （ 估算成本 – 實際成本 ）x 獎勵提成率在上述三種成本補償價格模式中，第一種方法對買方最不利，因為賣方有加大成本基數(shù)，墊高利潤比例的強烈動機。這顯然是一個皆大歡喜的雙贏結(jié)局。 訂貨批量的最優(yōu)化，即每次訂貨量多少，既不會造成資源短缺的風險，導(dǎo)致項目停工待料，又不會形成庫存積壓，占用多余的流動資金。零庫存是幾乎所有組織都追求的一種境界，但是在現(xiàn)實中，它就像地平線一樣，是永遠看得見達不到的地方。但是真的沒有庫存嗎？沒有水的風險比沒有糧還大，怎么可能沒有庫存？那么庫存在那里呢？答案是：在自來水廠。因此，我們需要摒棄那種單憑價格選擇供方的短視行為，以及打一槍換一個地方的游擊習氣，把選擇供應(yīng)商不僅作為采購管理的決策，同時作為整個項目管理的戰(zhàn)略決策對待。 然后為具體供應(yīng)商的每一項評估指標打分，將評估分數(shù)填入表格。因為買家對于產(chǎn)品了解程度不可能超過賣家。對供應(yīng)商質(zhì)量管理體系的全面評審，是選擇供方的一個重要環(huán)節(jié)。 包裝要求：首先要適合安全運輸?shù)陌b，特殊情況下，還可能要求適合使用或銷售的包裝。因此，交貨地點離賣方越近，買方的風險越大，而離買方越近，賣方的風險越大。216。如果供應(yīng)商與生產(chǎn)廠商不是一家，要明確售后服務(wù)由商家負責還是廠家負責，一般涉及技術(shù)問題的售后服務(wù)，最好直接由廠家負責，否則找商家，信息傳輸還要轉(zhuǎn)一道手，難免途中信息損耗。如果跑到別人的地盤上打官司，不考慮司法公正的問題，光是成本和時間就能把人拖垮。以簽約為目的的談判將進入短兵相接，主要圍繞著交貨期限、交貨方式、支付方式、違約條款、爭議處理等細節(jié)條款。我們在前面的章節(jié)中強調(diào)過，控制變更的原則之一，就是任何變更都需要申請。 付款審批程序，付款審批程序的作用，一方面將采購工作流程與財務(wù)管理程序相銜接，另一方防止財務(wù)漏洞和腐敗現(xiàn)象。為保證采購計劃準時有效地實施，應(yīng)將每一項采購作為一個獨立的項目來管理，做出采購項目的WBS工作計劃和時間計劃，以便指導(dǎo)詢價、簽約、供貨的實施。 走訪市場和以往客戶，了解供貨廠家的聲譽，以及客戶對產(chǎn)品使用的反應(yīng)；市場信息只能作為采購方做出判斷的背景知識，具體的產(chǎn)品信息，還需要通過向供應(yīng)商發(fā)盤詢價獲得。 報價邀請書（RFQ），往往適用于采購方已經(jīng)有明確的資源組合方案，可以提出非常具體的技術(shù)質(zhì)量要求的情況。933 采購合同的基本條款根據(jù)框架式思維模式。 第一步：偵查。兵法曰：制勝于敵，先利于器。如果說，戰(zhàn)場對人是一種考驗和挑戰(zhàn)，那么談判桌同樣也是。另外，主場做東的好處是對活動的日程安排有主動權(quán)，若采取前松后緊的心理戰(zhàn)，往往能使對方在最后關(guān)頭迫于時間壓力倉促決策，接受城下之盟，以免空手而歸，勞民傷財。 合作誠意。談判時最好不要單刀赴會，至少需要兩個人搭檔，好處是可以分別扮演兩種角色。退讓要掌握分寸，不能一退到底，失去了回旋的余地。 步步為營。 迂回佯動。為了攻下主要目標，尋找外圍的弱點加以攻擊。雙方的關(guān)系極不穩(wěn)定，賣方怕過了這村沒有店，傾向于批量出貨，能甩多少甩多少；買方是能宰一刀是一刀，一旦撿著便宜貨，就大批量囤積。然而，采購供應(yīng)鏈形成之后并不意味著一勞永逸，即使結(jié)了婚的夫妻，還需要不斷維護家庭關(guān)系，供應(yīng)鏈也需要不斷維護。另外建立在信用基礎(chǔ)上的付款方式，也構(gòu)成供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，可以有效地提高資金利用率。由招標人通過報刊、電視、網(wǎng)絡(luò)媒體刊登招標公告，吸引投標人前來競標。定向招標是一種有限競爭性的招標方式，其優(yōu)勢是可以縮小范圍，鎖定目標，速戰(zhàn)速決，不僅節(jié)省招標人的招標費用，還可以有效地提高了投標人的中標機會。178。投標人須按照招標書上規(guī)定的要求填寫相關(guān)內(nèi)容，準備投標書，并在規(guī)定的時間、地點提交送達。178。 接受投標書：標前會議到開標儀式之間，是投標方準備標書的時間。178。但如果招標方出于私利而拒絕所有的投標，按照法律規(guī)定可以追究其經(jīng)濟責任。如果因招標單位的責任未能如期簽約，招標單位應(yīng)雙倍返還投標單位的保證金，并保留中標單位的中標權(quán)。提高資金和資源的利用率，降低總體庫存。 采購合同集中管理，可以有效地監(jiān)控合同的實施，并減少腐敗現(xiàn)象發(fā)生。216。 分散管理，漏洞比較多，不容易監(jiān)督合同實施，也不容易防范腐敗現(xiàn)象。 績效跟蹤：建立供應(yīng)績效報告，跟蹤供應(yīng)完成的狀況，監(jiān)控資源供應(yīng)的成本。采購方要做好支付記錄，為項目的成本核算的提供依據(jù)，正常情況下應(yīng)盡量按時支付，以提高供貨方的積極性，保持采購方的良好信譽，有利于雙方長期友好合作。 解決糾紛：如發(fā)生爭議通過談判不能解決的，可提請仲裁或法院判決。216。采購合同的審計工作，最好由項目組織外部的專業(yè)審計部門來進行。 合同存檔：整理項目采購合同涉及的所有相關(guān)文件，包括合同附件，所有供應(yīng)商的實施進展情況記錄、階段性驗收記錄、檢驗證書、發(fā)貨單、支付記錄、請求批準的合同變更、供應(yīng)商制定的各種技術(shù)文件、保修證明等。 貨品驗收：驗收是對采購方權(quán)益保護的最后環(huán)節(jié)，需要在合同中規(guī)定驗收標準和實施流程。雙方達成一致意見后，應(yīng)簽訂書面變更協(xié)議。 質(zhì)量控制：采購方要經(jīng)常到供貨廠家和分包商的施工現(xiàn)場檢查指導(dǎo)，監(jiān)督工作質(zhì)量并嚴格按合同的規(guī)定辦理檢驗。941 采購合同的實施控制采購合同簽約，意味著采購方的采購實施階段告一段落，實施工作轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)方。 分散的采購量會降低與供應(yīng)商討價還價的談判地位，同時相應(yīng)增加單位產(chǎn)品的采購成本；216。 對風險的反應(yīng)比較遲鈍，在資源需求迅速增長時，容易出現(xiàn)采購瓶頸。 集中培養(yǎng)和使用專業(yè)采購人員，使采購供應(yīng)的專業(yè)化程度提高，可以節(jié)約人力資源和律師、顧問等外協(xié)服務(wù)成本，提高采購供應(yīng)的勞動生產(chǎn)率。集中管理就是將采購談判、評審、簽約的權(quán)力高度集中在高層管理手中。招標合同應(yīng)包括招標文件、投標文件、雙方簽字的開標記錄、往來函電資料等。 決標：在公開招標的情況下，通用的決標標準是：只要投標文件符合要求，則報價最低者中標。投標文件啟封一般按提交的順序進行。他們?nèi)绻袠?，往往無法履行合同，容易造成流標。178。民營企業(yè)的項目招標這道程序可能需要，也可以省略。這是一種比定向招標范圍更小的招標模式，通過與邀請對象談判來確定投標者。公開招標的缺點是媒體廣泛宣傳的成本較高，投標人過于廣泛，良莠不齊，評標工作量繁重，耗時費力。936 項目招標模式與流程招標是集成性產(chǎn)品采購以及外包工程常用的一種公開交易方式。柔性代表了互動程度和反饋速度，能夠在質(zhì)量和工期方面及時調(diào)整，相互適應(yīng)。這是采購供應(yīng)的中級階段，也是供需雙方建立合作關(guān)系的磨合階段。盡管供應(yīng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)都是一個法人主體，但是也可以把這個基于價值鏈凝聚在一起的群體視為一個廣義的網(wǎng)絡(luò)式組織。談判進入僵局時，談判代表可以借口權(quán)力有限，需要請示領(lǐng)導(dǎo)批準，要求暫時休會，以便找機會推翻供應(yīng)商的方案或拖延時間，為自己留下更多選擇的機會。正確的做法是，將對方每一個承諾都盡快凝固成為文字，隨時補充進協(xié)議草案，或者以雙方簽署的會談備忘錄的形式確定下來。 最后通牒。采取逼近兩步后退一步的戰(zhàn)術(shù)，一張一弛，最后由主管領(lǐng)導(dǎo)出面當好人，退一步收場，為今后的合作氣氛留下余地。 旁敲側(cè)擊。成語曰：引而不發(fā)，躍如也。 主場做東。兵法曰，不打無準備之仗。 第二步：備戰(zhàn)。934 合同洽談與談判技巧人們常常把商場比作戰(zhàn)場，那么合同洽談就是戰(zhàn)場上的戰(zhàn)斗。其形式類似于招標邀請書，只是采購方（招聘方）明確表達了自己處于無知的狀態(tài)，需要對方提供建議。這個過程對于買方是一個非常難得的學習過程，在具體談判的過程中，你甚至可以引用一個供應(yīng)商的觀點，去反駁另一個供應(yīng)商的觀點，在供應(yīng)商的競選答辯中了解他們各自方案的優(yōu)缺點。一般情況下，獲取市場信息可以從以下幾個途徑進行：216。 簽約審批程序，簽約審批屬于采購管理流程中最重要的決策權(quán)，一般掌握在項目經(jīng)理手中，或者由項目發(fā)起人（高層經(jīng)理）親自掌握。必要時可以聘請外部專家參與。931 采購實施的管理流程。補充合同要規(guī)定，從前的合同條款那些被替代，那些繼續(xù)有效。按照一般慣例，如果合同上沒有明確規(guī)定仲裁地點，合同簽署地點就自然成為仲裁地。分期付款的功能有兩個，一是保信，二是保質(zhì)，前者保證買方能夠準時按量獲得資源，后者保證買方能夠獲得合格的資源。216。如果涉及到第三方承運人，必要時還需對承運人的資信提出要求。關(guān)于質(zhì)量管理體系的內(nèi)容，請參見本書質(zhì)量管理的相關(guān)章節(jié)。如果三年以上，則可初步判斷，該供方不是只顧短期利益的商家。 最后將各項指標的加權(quán)得分相加，得到該供應(yīng)商的加權(quán)評估總分。216。這就是我們在質(zhì)量管理中提到的供方互利原則。由此看來，既然零庫存狀態(tài)的可能性和必要性都不存在，為什么人們還要熱衷于它呢？也許我們需要換一個角度去理解問題。 供給交貨的及時性，即什么時候需要，只要一個電話，隨要隨有。可是如果我們采取小批量訂貨的方式，要求及時送貨，無疑可以降低庫存成本和流動資金占用成本；但是這又會提高單位產(chǎn)品采購的價格，同時增加訂貨和運輸成本。一個辦公室裝修項目，業(yè)主與裝修公司簽訂了成本補償+獎勵提成的價格合同，具體條款為：成本估算10萬元，其中包括額定勞務(wù)費1萬元，節(jié)約成本獎勵提成比例為15%。從中我們可以看到，浮動價格顯然大大地減少了供應(yīng)商的風險，使他們有了把系統(tǒng)風險因素轉(zhuǎn)嫁給買方的可能，因而使風險的天平開始向采購方傾斜。萬一供應(yīng)商對成本估計不準，或者中途原料漲價，則有可能落得個賠本賺吆喝。例如，你買一臺電腦，為了節(jié)約眼前的成本，可以省略某些多媒體的功能設(shè)施。最后若兼顧兩方面的功能，可以買一個面包車，兼有載人和拉貨的通用功能。n 經(jīng)濟性，不但涉及到質(zhì)量標準與采購成本之間的權(quán)衡，而且還涉及到采購成本和使用成本之間的權(quán)衡。上述六項采購決策，我們分別在下面的章節(jié)中詳細敘述。按照長期戰(zhàn)略合作伙伴的標準，考察供應(yīng)商