【正文】 對于項目所使用的關(guān)鍵物資，最好在合同中約定延期付款，例如貨到十日內(nèi)付款，這樣相當于在貨到之后有一定的試用期，一旦在使用過程中發(fā)現(xiàn)重大問題，則可要求退貨或者得到其他方式的補償。 變更控制：因項目實施或供應(yīng)方原因需要變更合同條款，或中止合同時，要有充足的理由。例如大批量標準化的資源，集中采購，小批量多規(guī)格的資源，分散采購。 容易忽視項目一線的具體情況和特殊情況，對客戶需求的變化不敏感。至此招標工作全部結(jié)束。評標必須在文件的有效期內(nèi)結(jié)束，一般規(guī)定從開標到?jīng)Q標不超過30天。保證金的作用在于為那些空手套狼的投標者設(shè)置門檻。178。這是一種無限競爭的招標方式，優(yōu)勢是大范圍撒網(wǎng)捕魚，資源豐富，機會密集，使采購方能在更大的范圍內(nèi)擇優(yōu)錄取潛在供貨商。 核心要素是雙方的密切溝通。較好的做法是迂回攻擊，努力找出對方在質(zhì)量、技術(shù)性能、供貨時間等方面的缺陷，令其理屈詞窮，降低期望值，被迫做出退讓。很多國內(nèi)的談判者往往圖省事，習(xí)慣于把所有的條件都談妥之后，再一攬子寫進協(xié)議。唱黑臉的使命是為己方爭取最大利益，唱白臉的使命是盡量與對方維持良好關(guān)系。 少說多聽。 第三步：演習(xí)。也許某個具體的采購合同中未必會涉及表格中的全部條款，但是根據(jù)這個框架把所有可能涉及的條款全部考慮一遍有益無害。 招標邀請書（IFB），往往適用于采購方只有目標要求，沒有具體資源組合方案的情況。例如，預(yù)付款根據(jù)簽署的合同條款，采購款根據(jù)產(chǎn)品驗收簽單，質(zhì)量保證款需要技術(shù)部門的驗收報告等。 6. 審批把關(guān)：對于評審、簽約、驗收、付款等重要環(huán)節(jié)，有必要請技術(shù)專家、會計師、律師及有關(guān)部門負責人審查，防止操作失誤和采購人員受賄。 違約處理：違約條款的關(guān)鍵是嚴格界定違約責任，明確制定賠償措施?？梢钥闯?，不同的交貨地點和方式，買賣雙方所承擔的費用和風(fēng)險有很大不同。因此，要想享受上帝的感覺，一個基本原則就是盡量與基督徒打交道。 再將每一項指標的評估得分乘上相對應(yīng)的權(quán)重，得出該指標的加權(quán)得分?，F(xiàn)在，我們該知道怎么爭取零庫存了。 貨品比例的最優(yōu)化，項目所需多種資源之間的比例關(guān)系，正如木桶原理，最佳比例關(guān)系等于木桶的板一樣長，可以獲得最大的產(chǎn)出效益。第三種方式對買方最有利，不但遏制了賣方加大成本的動機，而且還能產(chǎn)生節(jié)約成本的動機，另外，估算成本實際上為合同總價封了頂。1. 固定價格合同：即買賣雙方按照洽談條件鎖定合同價格。n 通用性，如果不是針對性非常強的專業(yè)產(chǎn)品，盡可考慮滿足多項功能的需求，以便提高資源的使用效率。216。從計算結(jié)果看出，外購獲64分，為最佳方案；其次是租借，得60分，自制獲49分，為最差方案。我們用一個學(xué)校教學(xué)儀器的例子來說明這個工具的使用方法。我曾經(jīng)招聘過許多秘書，她們中沒有一個人的測試紀錄超過我的打字速度。216。921 供應(yīng)管理的根本決策做什么，不做什么，是項目的根本決策，屬于范圍管理；自己做什么，別人做什么是另一項根本決策，屬于采購供應(yīng)管理。 采購作業(yè)計劃，即制定實現(xiàn)上述需求計劃的流程，作為采購供應(yīng)人員的行動指南。這些都將成為制定供應(yīng)管理計劃不可或缺的參考依據(jù)。178。 標準：僅有供需信息渠道還不夠，交易雙方還需要就產(chǎn)品的適用標準達成共識，這個適用標準最終將建立在一套統(tǒng)一的質(zhì)量標準基礎(chǔ)之上。216。對于這類項目組織來說，采購供應(yīng)鏈，就是它的生命線。項目組織虛擬化了，誰手中握有訂單，誰就能調(diào)動全社會其他資源。可當好這個家絕非易事，需要學(xué)會在資金、時間和質(zhì)量三方面的約束條件下運籌帷幄，通過一系列有效的制度、方法和流程，保障供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運行。有許多項目管理課本把本章節(jié)的內(nèi)容簡稱為采購管理，這是不準確的。尤其是在中國這樣一個市場機制不完善，商業(yè)信譽又不健全的大環(huán)境中，項目供應(yīng)主管往往會成為整個團隊的眾矢之的。216。在整個項目運作過程中，他們只須抓住計劃和控制兩頭就游刃有余了。 216。 信息：是連接需求與供給的紐帶，需求方要知道供應(yīng)方何處何時有供給，而供應(yīng)方要知道需求方需要什么，何時需要。178。178。 采購需求計劃，即獲得資源的總體策略和指標體系。采購供應(yīng)計劃的信息分析處理和文件編制，會涉及到大量技術(shù)問題，供應(yīng)部門主管應(yīng)會同項目組織內(nèi)部有關(guān)部門主管共同進行。在同等質(zhì)量條件下，雖然有時自制的成本較低，但是如果生產(chǎn)周期較長，有可能突破時間約束，那么即便多付出一些成本，也可以考慮從外部獲得。這個最優(yōu)化的解，最終建立在三個基本判斷上：216。相對風(fēng)險而言，自己制造雖然沒有優(yōu)勢，但是自己掌握命運，萬事不求人，風(fēng)險小得多。216。216。第二個權(quán)衡意味著要全面考慮投資成本和運營成本，使兩者的綜合成本達到最低。例如，是否有足夠的符合設(shè)備工藝要求的原材料供應(yīng)？設(shè)備是否有足夠的彈性來應(yīng)付產(chǎn)品的變化？是否有足夠的備用零件可供維修維護？是否需要大量的專業(yè)操作訓(xùn)練？與其他設(shè)備配合是否良好？供應(yīng)商售后技術(shù)服務(wù)水平如何？設(shè)備安全性如何？如果你把上述所有問題都考慮到了，并都得到了滿意的答案，那么你采購的產(chǎn)品基本上可以被稱為適當?shù)漠a(chǎn)品了。對買方來說，成本補償價格合同進一步降低了質(zhì)量控制的風(fēng)險，因為供應(yīng)商不僅不會偷工減料，而且還會盡量使用最好的材料；但是這又大大增加了成本控制的難度，因此，需要對供應(yīng)商或分包商生產(chǎn)的全過程緊密控制。圖中可以看到，資源供給的空間優(yōu)化和時間優(yōu)化，各涉及兩個方面的問題：216。也就是說，城里人用水做到了零庫存。216。可以說，一個能夠提供三年保修的產(chǎn)品，肯定比只能提供一年保修的同類產(chǎn)品的質(zhì)量要可靠得多。一般來說，交貨之前的風(fēng)險由賣方承擔，之后風(fēng)險則轉(zhuǎn)移到買方。 售后服務(wù)：明確售后維修、維護和技術(shù)指導(dǎo)、提供易損零備件等條款。經(jīng)內(nèi)部初步篩選后，給潛在供應(yīng)商發(fā)出采購需求說明書，以便供應(yīng)方明確具體的采購要求；2. 獲得報價：在潛在供應(yīng)商回盤報價之后，要求其解釋報價的依據(jù)，確認包括售后服務(wù)在內(nèi)的各項信息，明確報價的實際內(nèi)涵；3. 供方評審：對回盤的供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽、實力、價格、供貨條件進行評估，首先排除沒有資質(zhì)的供應(yīng)商，其余的可采用加權(quán)綜合評分的辦法篩選；4. 還盤討價：對評選入圍的供應(yīng)商還盤，討價還價時不能致賣方于死地，既要爭取最大利益，又要給對方留下盈利空間，立足于建立雙贏的合作關(guān)系；5. 談判簽約：能夠進入以簽約為目的談判的供應(yīng)商，說明已經(jīng)進入核心圈，在關(guān)于品種、價格、數(shù)量、質(zhì)量標準等主要問題上已經(jīng)基本達成共識。216。 訪問供貨企業(yè)，現(xiàn)場勘查企業(yè)的管理、設(shè)備、生產(chǎn)能力等方面；216。 談判邀請書（IFN），往往適用于壟斷型的賣方，采購方?jīng)]有選擇余地，只能邀請對方談判協(xié)商價格。戰(zhàn)場上靠武器，談判桌上靠的是說法。主場訴訟，以逸待勞，而異地訴訟，勞師疲憊，容易被拖垮。 黑白換臉。216。 圍魏救趙。這個階段是采購供應(yīng)鏈形成階段，也是采購供應(yīng)管理趨近零庫存的階段。 公開招標?？晒﹨⒖肌Ｖ饕獌?nèi)容包括投標者的法人地位、資產(chǎn)財務(wù)狀況、人員素質(zhì)、技術(shù)力量和生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽等。初步篩選后，對于基本符合要求，但還有問題需要澄清的投標書，通知投標方進行書面或當面答辯。 其余事項：中標人如逾期或拒簽合同，招標人有權(quán)沒收其投標保證金，同時通知第二中標人前來簽約。216。216。例如：供貨方要憑著采購方指定的驗收人簽字的《完工單》、《交貨單》才能辦理付款。對于高價值的、技術(shù)含量較高的貨物或工程，可以聘請公信力較強的、與合同雙方?jīng)]有直接利益關(guān)系的專業(yè)機構(gòu)進行第三方檢驗，并以其出具的檢驗報告驗收。然后建立索引歸檔，以便日后查用，這些整理過的文件應(yīng)該包含在最終的整體項目管理記錄中，形成組織過程資產(chǎn)。合同變更后應(yīng)及時通知項目組織內(nèi)部的各個有關(guān)部門。此時采購方需要做的事情，是對供應(yīng)方的實施過程加以監(jiān)督控制，對合同的履約狀況進行以下跟進管理：216。分散簽約管理的優(yōu)點，剛好與集中簽約管理的缺點形成互補：216。下面的項目或子項目需要資源，即打報告向上申請，由高級管理層統(tǒng)一采購，統(tǒng)一調(diào)度。但最低報價方案不一定是綜合成本最低的方案，如果供應(yīng)商因自身原因不能正常交貨，其后果將引發(fā)額外的成本消耗。3）給所有參與投標者提問答疑的機會，以確保投標人對招標的技術(shù)要求和需求內(nèi)容有一個清楚的理解。178。216。216。這個組織的與普通組織的最大區(qū)別就在于，它不可能用指令或招聘的方式組成，而必須經(jīng)過長時間的磨合才能形成。哪怕每天修改一次協(xié)議草案也不能怕麻煩。216。意思是張弓引箭乃最主動的勢態(tài)，具有隨時調(diào)整立場的靈活性。216。國內(nèi)許多企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人往往很隨意地對待項目洽談，憑著三寸不爛之舌就單刀赴會，甚至荒唐到在飯桌上憑酒量來決定合同條款，這無疑于把戰(zhàn)場當成游樂場，把戰(zhàn)斗當成兒戲。當你對比了所有的備選方案的優(yōu)劣之后，你將成為超過所有供應(yīng)商的專家。謀者陳之利弊，斷者權(quán)之利弊。從起草采購需求說明書，到簽訂采購合同，中間至少需要經(jīng)過四個管理環(huán)節(jié)：216。因此，采購方要么爭取在自己所在地簽署合同，要么明確規(guī)定自己可以接受的仲裁地。 檢驗方式：驗收的標準和方法一般需要在合同中明確規(guī)定。927 爭取有利的交易條件在選購品種、合同價格、訂貨批量、供應(yīng)期限、供應(yīng)商這五個主要問題確定之后，剩下的交易條件主要是圍繞交貨前后的合同條款了。用這個總分對比事先確定的底線值，如果高于底線分數(shù)，就可以入選。如果你與供應(yīng)商建立了互信關(guān)系，如果你告訴他，你的計劃采購總量是他鍋里煮熟的鴨子，你為什么不理直氣壯地和他談一個批發(fā)價格呢？這樣一來，不是什么問題都解決了嗎？零庫存 + 批量采購價格 + 最低的資金成本 + 穩(wěn)定的質(zhì)量 + 低風(fēng)險 = 最低的綜合采購成本。216。工程完工后，決算成本花了8萬元。不過買方雖然成本風(fēng)險小，但是質(zhì)量風(fēng)險大，因為賣方有偷工減料擠出利潤的動機。實際上，產(chǎn)品的通用性在我們?nèi)粘Ｙ徫镏惺墙?jīng)常要考慮的因素，買一個手機，如果它除了通話之外還能攝影錄音上網(wǎng)，豈不是更好？n 可獲性，即盡量選擇能夠方便及時得到的產(chǎn)品。923 選擇適當產(chǎn)品的原則選擇適當?shù)漠a(chǎn)品，關(guān)鍵是為選購產(chǎn)品設(shè)置質(zhì)量指標。外購的基本決策確定之后，我們將根據(jù)3W+3M的框架式思維模式進行六個方面的決策：216。216。我要考慮的是相對優(yōu)勢，也就是說，如果我把花在打字和做飯上的時間用于技術(shù)含量更高的工作，可以創(chuàng)造相對更多的效益。除非項目本身有特殊的需求，一般選擇通用的標準產(chǎn)品總是比較明智的。 質(zhì)量因素：項目組織要對可交付成果的最終質(zhì)量負責，因此對資源的選取首先要保證滿足項目的質(zhì)量要求。為了使采購作業(yè)規(guī)范統(tǒng)一，減少因采購人員的個人因素而產(chǎn)生的差錯，便于統(tǒng)一管理，應(yīng)當盡量將采購過程中所使用的文件制成標準化的文本。貨源和品種的選擇，需要建立在對市場信息充分了解的基礎(chǔ)上。不同質(zhì)量的產(chǎn)品，對選用材料的質(zhì)量等級和工作人員的素質(zhì)會有很大不同。 利益，光有供需信息和適用標準還不足以促成交易，還需要有互利雙贏的結(jié)果。項目是指派給項目團隊的指令性任務(wù)，因此項目發(fā)起人有義務(wù)提供項目實施的核心資源，其余則提供資金由項目團隊自行采購。216。 隨著信息化社會到來，項目的核心資源再一次轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔①Y源，其他的資源均以信息為中心進行集成。對于人力資源，采購就相當于招聘；2. 外包，即委托分包商代為加工的資源，對于人力資源，外包加工相當于外訓(xùn)；3. 外租，即租借某種資源在特定時期的使用權(quán)，對于人力資源相當于借用外腦。在項目組織中，最令人羨慕的位置莫過于采購供應(yīng)部門的主管了，因為他們掌管花錢，到處被奉為上帝。古代戰(zhàn)爭打的就是糧草，現(xiàn)代戰(zhàn)爭拼的更是資源，歸根結(jié)底，戰(zhàn)爭有一半是在考驗敵我雙方的供應(yīng)鏈。216。為了降低風(fēng)險，項目組織最明智的選擇，就是只保留核心競爭資源，其他的資源則通過價值鏈集成。216。在家庭裝修項目中，如果客戶與裝修公司簽訂的協(xié)議是包工不包料的話，就需要客戶按自己喜好采購一些主要的原材料，提供給裝修公司施工。92 供應(yīng)的決策和計劃920 項目供應(yīng)計劃的編制項目的采購供應(yīng)計劃要與整個項目總體計劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一。采購計劃還需要與風(fēng)險計劃銜接，以便制定供應(yīng)鏈意外斷裂時的應(yīng)對預(yù)案。這是采購管理，也是項目管理最根本的決定。5. 計劃變更申請。因此，決策時需要在降低的制造成本與增加的交易成本之間進行權(quán)衡，如果前者較大，則取外部供給，如果后者較高則寧愿自制。只有在市場上買不到標準規(guī)格的衣服時，才需要裁縫量體裁衣。 相對交易風(fēng)險。 買零件自己組裝：不能保證質(zhì)量，質(zhì)量評分30；但可大大降低投資成本，成本評分80；但要花費較多