【正文】 可以站在全局的立場綜合平衡利弊，做出最后決定。216。如果因計劃變更需要追加資源采購的情況，則需要相關人員填寫規(guī)范的資源需求申報單。經內部初步篩選后，給潛在供應商發(fā)出采購需求說明書，以便供應方明確具體的采購要求；2. 獲得報價：在潛在供應商回盤報價之后，要求其解釋報價的依據，確認包括售后服務在內的各項信息，明確報價的實際內涵；3. 供方評審：對回盤的供應商的資質、信譽、實力、價格、供貨條件進行評估，首先排除沒有資質的供應商，其余的可采用加權綜合評分的辦法篩選；4. 還盤討價：對評選入圍的供應商還盤，討價還價時不能致賣方于死地，既要爭取最大利益，又要給對方留下盈利空間，立足于建立雙贏的合作關系；5. 談判簽約：能夠進入以簽約為目的談判的供應商，說明已經進入核心圈，在關于品種、價格、數量、質量標準等主要問題上已經基本達成共識。在自己的地盤上打官司是以逸待勞，可大大節(jié)約交通成本和時間精力。 售后服務：明確售后維修、維護和技術指導、提供易損零備件等條款。同時還應規(guī)定驗收的時間、地點、次數、驗收人及驗收文件。一般來說，交貨之前的風險由賣方承擔，之后風險則轉移到買方。216?？梢哉f，一個能夠提供三年保修的產品，肯定比只能提供一年保修的同類產品的質量要可靠得多。俗話說：買的不如賣的精。216。這項決策不僅僅涉及采購管理的供應鏈，同時關系到質量管理的要素和過程控制，成本管理的優(yōu)化組合理念，時間管理中的第三方依存關系。也就是說，城里人用水做到了零庫存。如果我們能夠使項目的資源供給，在空間和時間上都達到上述四個方面的最優(yōu)化標準，結果就是零庫存。圖中可以看到，資源供給的空間優(yōu)化和時間優(yōu)化，各涉及兩個方面的問題：216。而裝修公司的實際勞務收入為93,000 – 80,000 = 13,000元，比額定勞務費增加了3,000元。對買方來說，成本補償價格合同進一步降低了質量控制的風險，因為供應商不僅不會偷工減料，而且還會盡量使用最好的材料；但是這又大大增加了成本控制的難度，因此，需要對供應商或分包商生產的全過程緊密控制。例如律師費按工作小時計費，翻譯費按照翻譯字數計費，土建工程按完成土方計算勞務費，房租按照占用的平方米面積計費，電話或網絡按照通信時間計費等。例如，是否有足夠的符合設備工藝要求的原材料供應？設備是否有足夠的彈性來應付產品的變化？是否有足夠的備用零件可供維修維護？是否需要大量的專業(yè)操作訓練？與其他設備配合是否良好？供應商售后技術服務水平如何？設備安全性如何？如果你把上述所有問題都考慮到了，并都得到了滿意的答案，那么你采購的產品基本上可以被稱為適當的產品了。有時寧可價格貴一些，或者質量稍差一點，也要選擇供貨及維修方便的產品。第二個權衡意味著要全面考慮投資成本和運營成本，使兩者的綜合成本達到最低。適用的產品不是追求高精尖的最優(yōu)值，而是追求性價比的滿意值。216。我們至少可以參考六項指標：符合性、規(guī)范性、經濟性、通用性、可獲性、可擴展性，獲得最高的性價比。216。 成本主要指一次性投資額度和日常維護費用，給予30%的權重；216。相對風險而言，自己制造雖然沒有優(yōu)勢，但是自己掌握命運，萬事不求人，風險小得多。 相對約束剛性。這個最優(yōu)化的解，最終建立在三個基本判斷上：216。 外租：一般適用于那些價格昂貴的耐用設備、不通用的特殊設備、或者短時間臨時使用的設備。在同等質量條件下，雖然有時自制的成本較低，但是如果生產周期較長，有可能突破時間約束，那么即便多付出一些成本，也可以考慮從外部獲得。專業(yè)化程度越高，核心競爭力越明顯，質量越有保證。采購供應計劃的信息分析處理和文件編制，會涉及到大量技術問題，供應部門主管應會同項目組織內部有關部門主管共同進行。文檔的標準化實際上體現了我們前面曾論述過的框架式思維模式，它可以提高采購工作的效率，減少重復勞動，縮短組織的學習過程。 采購需求計劃，即獲得資源的總體策略和指標體系。178。178。178。178。供應鏈既然是建立在穩(wěn)定基礎上的持續(xù)交易，沒有互利互惠，何談穩(wěn)定？914 項目供應管理全過程，采購供應管理的整個過程由以下具體工作組成：1. 供應管理決策：決定哪些資源自制，哪些資源外購或外包，這是整個供應管理最基本的決策；如果決定自制，則屬于質量管理和時間管理范疇；如果決定外購或外包，則根據項目的資源需求計劃制定采購供應計劃。 信息：是連接需求與供給的紐帶，需求方要知道供應方何處何時有供給，而供應方要知道需求方需要什么，何時需要。這顯然是一個內部指令性項目，原材料可以在外采購，但公司至少需要為項目團隊提供施工工具及檢測儀器等資源。 216。同時，物流行業(yè)的發(fā)展，也將大大提高項目供應鏈的運行效率。在整個項目運作過程中，他們只須抓住計劃和控制兩頭就游刃有余了。項目組織徹底虛化了，只依靠核心技術和商務模式來組合整個社會的資源，三大流中，信息流變成了主角，其它兩大流都在圍繞著信息流而流動。216。前者靠融資或信貸方式獲得，后者靠購買或合作的方式獲得。尤其是在中國這樣一個市場機制不完善，商業(yè)信譽又不健全的大環(huán)境中，項目供應主管往往會成為整個團隊的眾矢之的。學員的理由很樸素：掙錢不容易，可是花錢誰不會??？怎么當上帝還用教嗎？這就是我為什么堅持要把本章節(jié)的標題從采購管理更正為供應管理的原因。有許多項目管理課本把本章節(jié)的內容簡稱為采購管理，這是不準確的。項目采購供應部門如同軍隊中的軍需部門?？僧敽眠@個家絕非易事，需要學會在資金、時間和質量三方面的約束條件下運籌帷幄，通過一系列有效的制度、方法和流程，保障供應鏈的穩(wěn)定運行。本章節(jié)主要闡述物質資源的獲得性供應。項目組織虛擬化了，誰手中握有訂單，誰就能調動全社會其他資源。在知識經濟時代，特定知識結構的人才組合變成了組織的核心競爭力。對于這類項目組織來說，采購供應鏈，就是它的生命線。這一趨勢為項目的供應管理水平提出了更高的標準，要求盡可能縮短交貨周期，減少資金占壓，降低庫存；要求搜集更加詳盡的市場信息，并及時跟蹤市場動向，提高應對突發(fā)需求的反應速度。216。最常見的情況是，項目組織是分包商，而客戶是總包商，客戶在分包項目時承諾為項目提供某些核心資源。 標準：僅有供需信息渠道還不夠，交易雙方還需要就產品的適用標準達成共識，這個適用標準最終將建立在一套統一的質量標準基礎之上。4. 合同跟進收尾：根據合同履約跟進記錄，檢查合同履約狀況，對未盡事宜進行善后處理。178。178。這些都將成為制定供應管理計劃不可或缺的參考依據。假設條件的準確度直接關系到計劃的精確性，如果假設前提估計不準確，整個計劃就是建立在沙灘上的建筑。 采購作業(yè)計劃，即制定實現上述需求計劃的流程，作為采購供應人員的行動指南。一般情況下，每項獨立的采購工作都應有各自的采購要求說明文件。921 供應管理的根本決策做什么，不做什么，是項目的根本決策，屬于范圍管理；自己做什么，別人做什么是另一項根本決策，屬于采購供應管理。選擇專業(yè)技術水平高的供應商，一般可以在同等質量的條件下降低制造成本。216。216。我曾經招聘過許多秘書，她們中沒有一個人的測試紀錄超過我的打字速度。大多數情況下，我們很難用非此即彼的概念去判斷質量和成本哪一個是剛性，用8:2或者7:3之類的權重概念描述相對剛性化程度反而更適用一些。我們用一個學校教學儀器的例子來說明這個工具的使用方法。然后，我們需要分別分析三種資源獲得方式的利弊評分，在某一個約束條件下的優(yōu)勢越高，評分越高。從計算結果看出，外購獲64分，為最佳方案；其次是租借，得60分，自制獲49分，為最差方案。216。216。n 規(guī)范性，即產品質量必須符合和國家法規(guī)及標準，這是選購產品的底線條件。n 通用性，如果不是針對性非常強的專業(yè)產品，盡可考慮滿足多項功能的需求，以便提高資源的使用效率。n 擴展性，即選購產品需要適當的前瞻性。1. 固定價格合同：即買賣雙方按照洽談條件鎖定合同價格。例如三峽工程這樣的大項目施工期超過了二十年，這期間勞動力價格、原材料價格和設備租賃價格都發(fā)生了很大變化，通貨膨脹率高達三位數以上，如果供應商仍舊按照當初合同的協議價格供貨，恐怕早就傾家蕩產了。第三種方式對買方最有利，不但遏制了賣方加大成本的動機，而且還能產生節(jié)約成本的動機，另外，估算成本實際上為合同總價封了頂。但是在這個問題上，我們常常陷入兩難的境地。 貨品比例的最優(yōu)化，項目所需多種資源之間的比例關系，正如木桶原理，最佳比例關系等于木桶的板一樣長，可以獲得最大的產出效益。庫存是為了防范風險而準備的，如果沒有庫存，萬一出現意外情況，我們用什么備用物資去應對呢？零庫存意味著不留隔夜糧，今天買的今天吃完?，F在，我們該知道怎么爭取零庫存了。要素加權評估法的操作步驟：216。 再將每一項指標的評估得分乘上相對應的權重，得出該指標的加權得分。因此在評價供應商的指標中，增加以下這兩個指標是非常必要的：216。因此，要想享受上帝的感覺，一個基本原則就是盡量與基督徒打交道。216?？梢钥闯?，不同的交貨地點和方式，買賣雙方所承擔的費用和風險有很大不同。錢是上帝之魂，只要錢還在手，買方就是上帝，但是錢一出手，就吉兇未卜了。 違約處理：違約條款的關鍵是嚴格界定違約責任，明確制定賠償措施。 生效條件：合同的生效要控制開放性條款，明確生效條件，有效期和變更條件。 6. 審批把關：對于評審、簽約、驗收、付款等重要環(huán)節(jié)，有必要請技術專家、會計師、律師及有關部門負責人審查，防止操作失誤和采購人員受賄。216。例如，預付款根據簽署的合同條款，采購款根據產品驗收簽單，質量保證款需要技術部門的驗收報告等。采購工作的市場調研主要集中在兩個方面，一是對產品的調研，了解產品的技術性能，以及同類產品之間的性價比；二是對產品供應商的調研，了解供應商的背景、實力、信譽等信息。 招標邀請書（IFB），往往適用于采購方只有目標要求，沒有具體資源組合方案的情況。216。也許某個具體的采購合同中未必會涉及表格中的全部條款，但是根據這個框架把所有可能涉及的條款全部考慮一遍有益無害。甚至可以直接與入選的供應商約見面晤，了解對方的底細，兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 第三步：演習。如果說戰(zhàn)場上有策略的話，談判桌上也有策略，掌握一些基本的策略，對于扭轉被動、打破僵局，挽救敗勢往往會有出神入化之功。 少說多聽。與對方發(fā)生爭執(zhí)時，堅持對事不對人的原則，不說傷感情的話，不把話說絕，隨時為今后的合作留有余地。唱黑臉的使命是為己方爭取最大利益，唱白臉的使命是盡量與對方維持良好關系。例如在價格上讓步了，可以從付款方式，售后服務，提供零備件等其他方面尋求補償。很多國內的談判者往往圖省事，習慣于把所有的條件都談妥之后，再一攬子寫進協議。216。較好的做法是迂回攻擊，努力找出對方在質量、技術性能、供貨時間等方面的缺陷，令其理屈詞窮，降低期望值，被迫做出退讓。2. 協同采購階段：隨著供需雙方的相互了解，買方會選擇與某些合作關系比較好的供應商，在保證相應利潤的基礎上，建立相對穩(wěn)固的關系。 核心要素是雙方的密切溝通。 盡管供應鏈所帶來的結果是采購面的縮小和相對集中，但是，競爭因素作為買方手中的重要武器還不能完全放棄。這是一種無限競爭的招標方式，優(yōu)勢是大范圍撒網捕魚，資源豐富，機會密集，使采購方能在更大的范圍內擇優(yōu)錄取潛在供貨商。216。178。178。保證金的作用在于為那些空手套狼的投標者設置門檻。178。評標必須在文件的有效期內結束，一般規(guī)定從開標到決標不超過30天。 授標簽約，授標就是向中標人發(fā)出書面《中標通知書》。至此招標工作全部結束。 集中采購可以享受批量訂貨的優(yōu)惠價格，最大限度地節(jié)約采購成本，同時增強采購方與強大的供應方的談判地位。 容易忽視項目一線的具體情況和特殊情況，對客戶需求的變化不敏感。同時，分散簽約管理的缺點，剛好是集中簽約管理的優(yōu)點：216。例如大批量標準化的資源，集中采購，小批量多規(guī)格的資源，分散采購。資源供應績效報告應被納入項目總體管理報告中，以便讓有關部門及時了解采購供應的狀況。 變更控制：因項目實施或供應方原因需要變更合同條款，或中止合同時，要有充足的理由。因為仲裁的方式不必公開審理，有利于保守項目的商業(yè)秘密，而且雙方不至于傷和氣。對于項目所使用的關鍵物資，最好在合同中約定延期付款，例如貨到十日內付款，這樣相當于在貨到之后有一定的試用期，一旦在使用過程中發(fā)現重大問題，則可要求退貨或者得到其他方