【正文】 辦公室。如果辦公室里有方桌，最好不要與下級面對面而坐，因為面對面容易通過表情和眼神等細微的動作造成誤會，從而激化沖突；如果有沙發(fā)，應該令下屬一字排開坐在沙發(fā)上，這不僅代表了作為上級的平易近人，而且也有利于溝通、緩和矛盾。明天下午兩點鐘到我辦公室來，我講給你聽。你想想整個來龍去脈，明天下午兩點鐘到我辦公室來，我慢慢講給你聽。 公司外如果上級要廣求民意，了解下級員工的想法?！笨偨?jīng)理開玩笑說：“你一定做了什么對不起太太的事了。職廠談判的案例A有一個部屬叫杰克，B想要杰克，A不肯給，B非常生氣?！盉說：“如果真的不能給我杰克的話，那你就找一個比杰克更好的人給我。198。198。在談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。圖51 整合型談判198。因此，第一種解題的辦法就是增加資源。 掛鉤掛鉤就是交換。事實上兩種類型的效果是一樣的。 切割通常情況下，任何一個談判都不是一個單一的東西，而是一個組合?！景咐?】某家公司，Marketing 和 Sales 兩個部門都想爭取張三到他們部門。 增加資源法像張三這樣既懂計算機分析，又懂業(yè)務的人確實難得，但不等于人才市場上沒有這樣的人。這樣，張三既不屬于市場分析部也不屬于業(yè)務部，因此，無論哪個部門有了問題，他都可以去支援。 切割法時間切割。部門之間的談判技巧（下） 有選擇性的公布底牌即使是在部門之間的談判，也存在著利益的沖突。198。讓步一旦成為先例，就不得不一讓再讓，后患無窮。這是因為根據(jù)規(guī)定，外面的將軍進來，每個人頭要繳錢的。慈禧這樣做的目的在于：不繳錢進城是先例，此例一開，將后患無窮。任何談判，雙方都不會輕易讓步，要說服對方讓步，就要減少對方讓步的成本?！景咐磕橙说叫捃噺S去修車，修車廠的廠長是這個人的學生，學生悄聲地對老師說：“換這個零件我給您打八折，我們廠的配件是從來不打折的。 單刀直入“單刀直入”，就是直接向?qū)Ψ教岢鲆环降囊?。這是公司內(nèi)部最常見的談判方式?！?198。【案例1】某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求。事實上，如果勞方開始就說1200元，也許只能得到1000元的加薪?！笨墒穷櫩鸵欢ㄒI，最后把商場經(jīng)理找來協(xié)商，經(jīng)理說：“要買的話，就不能打折。事實上，這從頭到尾就是一個騙局。198。假如今天談判，不能立刻把問題解決，就可以先將問題暫時擱置，把沖突平息之后再在以后的談判中把問題解決。（一）如何準備會議，座位如何安排圖53 座位如何安排（一）【圖解】C圖中，主席和盟友控制了一個縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。第十一講 部門之間如何談判（下）如果與會人員對主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會時間來制止過多的發(fā)言。而且要考慮好開會的時間和地點等。設法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會議議程。可以將自己的提案給公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。因此，提案之前要對可能受到波及的盟友做事先的說明，并清楚告知盟友事后自己的補救方案，以讓盟友安心。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會幫倒忙，最后為爭得B或者C，而把真正需要的A給落下了。如果留在會中或會后再提。見好就收，不要窮追猛打。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。（一）如何借用外部力量，讓對方遵守協(xié)議圖56 借用外部力量，讓對方遵守協(xié)議如果其他單位對自己的提案不配合，可以尋求上級長官的協(xié)助，讓對方遵守協(xié)議。該報社電腦部對此漠不關(guān)心，于是該報社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設備品質(zhì)?！笨偨?jīng)理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設備裝好。換個角度讓對方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達成協(xié)議。在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過去，然后再打電話給對方秘書，不斷地催促。并告知領(lǐng)導，只有該部門配合自己的工作，公司的任務才能順利完成。如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。（三）擔任主席時該注意哪些細節(jié)這個辦法的實施，使公司會議遲到的現(xiàn)象明顯減少。會議桌上的主席應該控制好場面。這種情況應該避免，任何人發(fā)言，都要經(jīng)過主席的批準。（四）會議記錄該怎么寫如果某些重要的會議，出席對象來自不同單位，應設置簽名簿，請出席者簽署姓名、單位、職務等。其他會議動態(tài)，如發(fā)言中插話、笑聲、掌聲、臨時中斷以及別的重要的會場情況等，也應予以記錄。有錄音機的，可先錄音，會后再整理出全文；沒有錄音條件，應由速記人員擔任記錄；沒有速記人員，可以多配幾個記得快的人擔任記錄，以便會后互相校對補充。會議記錄一般不宜公開發(fā)表，如需發(fā)表，應征得發(fā)言者的審閱同意。中國人非常在乎公平，俗話說“不患寡，而患不均”?？墒侨绻尻牭娜松聿目唷⒚嫦鄡春?，自己不是插隊者的對手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。人與人之間經(jīng)常會存在敵對的情緒，特別是一個人對另一個人有了根深蒂固的厭惡感，那么沖突就很容易發(fā)生。調(diào)停者一般會告訴其中比較沖動的一方：“不要采取任何行動，我會很好地把問題解決掉。（三）“雙邊談判”變“多邊利益交換”：調(diào)停者的魔術(shù)談判雙方若爭吵不休，彼此難以達成一致看法，作為調(diào)停者的第三方可以自帶“籌碼”加入到談判中去，變“雙邊談判”為“多邊利益交換”。第三者在介入爭端的時候，一定要選好時機。198。C問B：“如果A能做出某項讓步，你能否做出對等的讓步作為回應？”這樣問有兩個好處：第一，問題是個假設性問題，因此有彈性。198。這時，如果D把A、B、C三人都找來談，那么三個人肯定會各說各話，依然爭吵不休。A加注意見之后，D再根據(jù)A的意見把方案重寫一次，然后再拿去給B看，B又加注了一些意見，再修改，D然后拿給C看，C又加注了意見，然后D再把C修改后的方案拿給A看。（一）調(diào)停和仲裁的差別調(diào)停與仲裁不一樣，調(diào)停講究過程，仲裁則重視結(jié)果。（二）為什么要管“他人瓦上霜”作為長官，光憑肝膽熱腸是沒有用的，關(guān)鍵是要找到問題的癥結(jié)所在。在談判雙方發(fā)生沖突時，可能會出現(xiàn)這種情況：一方本來想要做出讓步的，可是坐轎子的想下來，抬轎子的不放對方下來。例如，一個單位的主管調(diào)停下屬的工作紛爭，就是師出有名。圖61 調(diào)停者介入的考慮因素師出有名的同時，調(diào)停者要有介入的籌碼，否則也是于事無補的?！景咐繌埬澈屠钅郴ハ嘤袛骋猓麄兊拈L官試圖化解他們的敵意，對張某講：“我知道你跟李某不和，但是有一次我聽到李某跟別人提到你說挺感激你的，因為你的做法，給他啟示很大，讓他學到很多東西。這些行動會影響結(jié)果但不直接產(chǎn)生結(jié)果。然后，D先把方案拿給A看。圖66 哈佛式單一文件法如果B的反應是非常正面積極，那么C可以說這是A的意見?！緢D解】A、B兩人有沖突，中間本來有溝通管道，可是兩人沖突激烈，因此溝通管道斷了。調(diào)停者考慮的只是讓兩個人平息爭吵，至于具體用何種方案來達到這個目標，那是當事者考慮的問題。例如，兩個人打架，另一個人去做和事佬。然后才能與礦工進行溝通。認知是針對議題。天下沒有完全公平的事情，而公平又會變成一個爭執(zhí)的焦點。巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法記錄會議的結(jié)果，如會議的決定、決議或表決等情況。多數(shù)會議只要記錄發(fā)言要點，即把發(fā)言者講了哪幾個問題，每一個問題的基本觀點與主要事實、結(jié)論，對別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。忠實記錄會議上的發(fā)言和有關(guān)動態(tài)。作為會議主席，在會議開始后，只能夠道謝，而不能道歉。這時又有其他的部門對總務部門的計劃有意見。會議議程十分必要，可以使與會人員在開會前了解會議要討論的問題，并對這些問題做一定的準備。但是，這些資訊應該盡可能的科學、準確。因此，這種做法的前提是自己可以享受強有力的上級保護。有時，打開天窗主動引爆沖突也是可行的。部門之間合作，一般是一個部門先制定出一個方案，然后約請另一部門的經(jīng)理共同商議。（二）如何守住禮節(jié)，避免橫生枝節(jié)結(jié)果，設備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。因此，要為受到損失的人保住面子，替對方找個可下的臺階。有些人會議提案的真正目的是A項要求，但是卻提出ABC三項要求，以便為自己的讓步留下空間。，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對。會前要和與會人員進行溝通，了解與會人員的看法，再根據(jù)這些看法對自己的提案作出調(diào)整。在開會之前，要作好充分的準備，對自己將在會議上提出來的立場要仔細斟酌以便在會上能及時應對與會者的質(zhì)疑?！景咐块_會時常常會因為有的人話多，會議總是無法結(jié)束?！边@樣就把反對的張三和李四的發(fā)言權(quán)直接剝奪了。（二）如何避免太多“閑雜人等”與會對于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個。主席位置的旁邊也是兩個控制的位置。198。 結(jié)盟部門之間有的時候會結(jié)盟，從而使雙方利益都得以擴大，達到“雙贏”。顧客一聽600元，而標的是700元，心想肯定是銷售員說錯價了，于是高興地把衣服買了?！景咐?】一位顧客在賣場里買衣服，看上了模特身上的那件，標價是700元。勞資雙方談判時，勞方一開始就站起來道歉：“總經(jīng)理，不好意思， 2000元的數(shù)字算錯了，我們只是要1200元。人都有愛占便宜的心理，諂媚就是抓住對方的這個心理，適當給予好處，從而為自己爭得更大的利益。【案例】若兩人在談判的過程中，一共有五個問題，第一個問題可以和第四個問題交換，這時，一定要把第四個拉上來，與第一個問題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。 198。事實上，這是一種技巧，讓對方覺得自己在享受特例。但也有些特殊情況下，對方會主動讓步，并將其讓步變成一個特例。在談判理論上，先例叫做焦點?！贝褥藦膬?nèi)務府領(lǐng)了銀子，去把那進城門的錢付了。 以事實或先例為杠桿以事實或先例為杠桿，這句話包含兩個層面的意思：第一，談判必須有杠桿支撐；第二，這個杠桿可以是事實也可以是先例。例如，雙方達成一個協(xié)議之后，一方提出這個協(xié)議可能不是最好的，應該再研究一番。198。 強調(diào)公司的共同利益在公司內(nèi)部談判中，如果對方對自己提出的要求存有疑義，談判者就要強調(diào)這個要求的目的是為了公司的共同利益?；蛘?，前兩個月在業(yè)務部，然后再歸到市場分析部。 掛鉤法兩個部門可以將其他議題加入到談判中來，如果一方做出讓步，另一方就要給予其他議題上相應的補償。198?，F(xiàn)在兩個部門僵持不下，那么該如何解決這個爭端呢？若甲處于弱勢地位，沒辦法將自己的產(chǎn)品價格提高，那么甲就可以要求乙方在數(shù)量、付款上給自己一個補償；若乙處于弱勢的地位，沒辦法將價格壓低，那么乙就可以爭取甲方的交貨次數(shù)增加，從而減少自己的庫存成本。但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間?！痹捓镉性?，綿里藏針。另外一種是諂媚，即你給我A，我就給你B。 交集所謂交集，就是想辦法讓雙方的部分利益產(chǎn)生重合，從而使雙方不得不合作。198。198。（一）部門之間協(xié)商的基本技巧 減少對方讓步成本A可以這樣對B講：“如果你把杰克給我，我愿意幫你訓練Tony。198。一般來講，溝通渠道有：面對面、打電話、寫信。 強調(diào)關(guān)系A對B說：“你是我?guī)煾担蚁Ｍ蹅冎g保持和諧的關(guān)系，我們千萬別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對，你要教我，因為我都是你教出來的。A留著杰克要用杰克做收費程式，收費程式也是公司的優(yōu)先發(fā)展方案，兩個公司的優(yōu)先發(fā)展方案發(fā)生沖突。【案例】在臺灣的一個電信公司，A是財務部門副總，是一位中國職業(yè)女性；B是技術(shù)部門副總，美國男性?！睂τ诶贤跆岢龅倪@個問題，總經(jīng)理回答與否沒有關(guān)系，關(guān)鍵是他向總經(jīng)理傳遞了一個信息。 會議室如果談判是部門對部門，不存在沖突，雙方就可以選擇在公司的會議室里談?！比绻录墕栴}問得很具體，上級可以這樣說：“你的問題太具體，太片面。至于選擇何種場地和時機，則要根據(jù)具體的情況而定。后來，總統(tǒng)舉行了記者會，記者會上總統(tǒng)對大家說：“女士們先生們，我說忘記了你們大家不服氣，我請問你們誰記得去年11月3日你干過什么事？”總統(tǒng)用語言游戲度過了難關(guān)。所以，李經(jīng)理最好的回答方式是：“忘記了。強調(diào)自己沒有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。”不料，下課以后，所有的同學都在辦公室門口排起了談判的長隊，博士與40名同學談判完的時候已經(jīng)是筋疲力盡了。不講任何理由的時候，就意味著不會被駁倒。”事實上，甲提出要求時未必就底氣十足，可能也不確定對方是否能夠滿足自己的要求。在談判的時候，有一招叫做“回馬槍”，即達成協(xié)議后，對方突然又提出新的要求。乙的朋友在和甲同一個樓的11層以70萬元的價位買下過一套房子。領(lǐng)導要與下屬做好溝通，就必須設身處地為下屬著想。而在中國的公司里則沒有可行性。完全分享老板的感受。198。而經(jīng)理又經(jīng)常在臨下班前丟下一份文件讓秘書加班，這種情況下女秘書該怎么做？第八講 上級與屬下的談判技巧（下）有一次，總經(jīng)理帶著這位財務長出去談判，談判進行得不錯。由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺階要根據(jù)公司的具體情況而定。”第二天，教授來到公司，向一位資深的副總咨詢該如何解決這個問題?！边@樣一次講出來要求的東西，他知道總經(jīng)理一定不會全部滿足。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會給100元。開高的目的是點出自己的需要與期望，同時為自己留下一個讓步和回旋的空間。尤其是上級對自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。所以A部門主管只能這樣說：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對不可以說：“王經(jīng)理，您準備資料的期限是星期三。（一） 如何向上級提出自己的要求下級與上級談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對外詮釋清楚