【正文】 辦公室。如果辦公室里有方桌，最好不要與下級(jí)面對(duì)面而坐，因?yàn)槊鎸?duì)面容易通過表情和眼神等細(xì)微的動(dòng)作造成誤會(huì)，從而激化沖突；如果有沙發(fā)，應(yīng)該令下屬一字排開坐在沙發(fā)上，這不僅代表了作為上級(jí)的平易近人，而且也有利于溝通、緩和矛盾。明天下午兩點(diǎn)鐘到我辦公室來，我講給你聽。你想想整個(gè)來龍去脈，明天下午兩點(diǎn)鐘到我辦公室來，我慢慢講給你聽。 公司外如果上級(jí)要廣求民意，了解下級(jí)員工的想法?！笨偨?jīng)理開玩笑說：“你一定做了什么對(duì)不起太太的事了。職廠談判的案例A有一個(gè)部屬叫杰克，B想要杰克，A不肯給，B非常生氣。”B說：“如果真的不能給我杰克的話，那你就找一個(gè)比杰克更好的人給我。198。198。在談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。圖51 整合型談判198。因此，第一種解題的辦法就是增加資源。 掛鉤掛鉤就是交換。事實(shí)上兩種類型的效果是一樣的。 切割通常情況下，任何一個(gè)談判都不是一個(gè)單一的東西，而是一個(gè)組合。【案例2】某家公司，Marketing 和 Sales 兩個(gè)部門都想爭取張三到他們部門。 增加資源法像張三這樣既懂計(jì)算機(jī)分析，又懂業(yè)務(wù)的人確實(shí)難得，但不等于人才市場上沒有這樣的人。這樣，張三既不屬于市場分析部也不屬于業(yè)務(wù)部，因此，無論哪個(gè)部門有了問題，他都可以去支援。 切割法時(shí)間切割。部門之間的談判技巧（下） 有選擇性的公布底牌即使是在部門之間的談判，也存在著利益的沖突。198。讓步一旦成為先例，就不得不一讓再讓，后患無窮。這是因?yàn)楦鶕?jù)規(guī)定，外面的將軍進(jìn)來，每個(gè)人頭要繳錢的。慈禧這樣做的目的在于：不繳錢進(jìn)城是先例，此例一開，將后患無窮。任何談判，雙方都不會(huì)輕易讓步，要說服對(duì)方讓步，就要減少對(duì)方讓步的成本?！景咐磕橙说叫捃噺S去修車，修車廠的廠長是這個(gè)人的學(xué)生，學(xué)生悄聲地對(duì)老師說：“換這個(gè)零件我給您打八折，我們廠的配件是從來不打折的。 單刀直入“單刀直入”，就是直接向?qū)Ψ教岢鲆环降囊?。這是公司內(nèi)部最常見的談判方式。” 198。【案例1】某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求。事實(shí)上，如果勞方開始就說1200元，也許只能得到1000元的加薪。”可是顧客一定要買，最后把商場經(jīng)理找來協(xié)商，經(jīng)理說：“要買的話，就不能打折。事實(shí)上，這從頭到尾就是一個(gè)騙局。198。假如今天談判，不能立刻把問題解決，就可以先將問題暫時(shí)擱置，把沖突平息之后再在以后的談判中把問題解決。（一）如何準(zhǔn)備會(huì)議，座位如何安排圖53 座位如何安排（一）【圖解】C圖中，主席和盟友控制了一個(gè)縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。第十一講 部門之間如何談判（下）如果與會(huì)人員對(duì)主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會(huì)時(shí)間來制止過多的發(fā)言。而且要考慮好開會(huì)的時(shí)間和地點(diǎn)等。設(shè)法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會(huì)議議程?？梢詫⒆约旱奶岚附o公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。因此，提案之前要對(duì)可能受到波及的盟友做事先的說明，并清楚告知盟友事后自己的補(bǔ)救方案，以讓盟友安心。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會(huì)幫倒忙，最后為爭得B或者C，而把真正需要的A給落下了。如果留在會(huì)中或會(huì)后再提。見好就收，不要窮追猛打。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。（一）如何借用外部力量，讓對(duì)方遵守協(xié)議圖56 借用外部力量，讓對(duì)方遵守協(xié)議如果其他單位對(duì)自己的提案不配合，可以尋求上級(jí)長官的協(xié)助，讓對(duì)方遵守協(xié)議。該報(bào)社電腦部對(duì)此漠不關(guān)心，于是該報(bào)社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設(shè)備品質(zhì)。”總經(jīng)理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設(shè)備裝好。換個(gè)角度讓對(duì)方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達(dá)成協(xié)議。在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過去，然后再打電話給對(duì)方秘書，不斷地催促。并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。（三）擔(dān)任主席時(shí)該注意哪些細(xì)節(jié)這個(gè)辦法的實(shí)施，使公司會(huì)議遲到的現(xiàn)象明顯減少。會(huì)議桌上的主席應(yīng)該控制好場面。這種情況應(yīng)該避免，任何人發(fā)言，都要經(jīng)過主席的批準(zhǔn)。（四）會(huì)議記錄該怎么寫如果某些重要的會(huì)議，出席對(duì)象來自不同單位，應(yīng)設(shè)置簽名簿，請(qǐng)出席者簽署姓名、單位、職務(wù)等。其他會(huì)議動(dòng)態(tài)，如發(fā)言中插話、笑聲、掌聲、臨時(shí)中斷以及別的重要的會(huì)場情況等，也應(yīng)予以記錄。有錄音機(jī)的，可先錄音，會(huì)后再整理出全文；沒有錄音條件，應(yīng)由速記人員擔(dān)任記錄；沒有速記人員，可以多配幾個(gè)記得快的人擔(dān)任記錄，以便會(huì)后互相校對(duì)補(bǔ)充。會(huì)議記錄一般不宜公開發(fā)表，如需發(fā)表，應(yīng)征得發(fā)言者的審閱同意。中國人非常在乎公平，俗話說“不患寡，而患不均”。可是如果插隊(duì)的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊(duì)者的對(duì)手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。人與人之間經(jīng)常會(huì)存在敵對(duì)的情緒，特別是一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人有了根深蒂固的厭惡感，那么沖突就很容易發(fā)生。調(diào)停者一般會(huì)告訴其中比較沖動(dòng)的一方：“不要采取任何行動(dòng)，我會(huì)很好地把問題解決掉。（三）“雙邊談判”變“多邊利益交換”：調(diào)停者的魔術(shù)談判雙方若爭吵不休，彼此難以達(dá)成一致看法，作為調(diào)停者的第三方可以自帶“籌碼”加入到談判中去，變“雙邊談判”為“多邊利益交換”。第三者在介入爭端的時(shí)候，一定要選好時(shí)機(jī)。198。C問B：“如果A能做出某項(xiàng)讓步，你能否做出對(duì)等的讓步作為回應(yīng)？”這樣問有兩個(gè)好處：第一，問題是個(gè)假設(shè)性問題，因此有彈性。198。這時(shí)，如果D把A、B、C三人都找來談，那么三個(gè)人肯定會(huì)各說各話，依然爭吵不休。A加注意見之后，D再根據(jù)A的意見把方案重寫一次，然后再拿去給B看，B又加注了一些意見，再修改，D然后拿給C看，C又加注了意見，然后D再把C修改后的方案拿給A看。（一）調(diào)停和仲裁的差別調(diào)停與仲裁不一樣，調(diào)停講究過程，仲裁則重視結(jié)果。（二）為什么要管“他人瓦上霜”作為長官，光憑肝膽熱腸是沒有用的，關(guān)鍵是要找到問題的癥結(jié)所在。在談判雙方發(fā)生沖突時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)這種情況：一方本來想要做出讓步的，可是坐轎子的想下來，抬轎子的不放對(duì)方下來。例如，一個(gè)單位的主管調(diào)停下屬的工作紛爭，就是師出有名。圖61 調(diào)停者介入的考慮因素師出有名的同時(shí)，調(diào)停者要有介入的籌碼，否則也是于事無補(bǔ)的?！景咐繌埬澈屠钅郴ハ嘤袛骋?，他們的長官試圖化解他們的敵意，對(duì)張某講：“我知道你跟李某不和，但是有一次我聽到李某跟別人提到你說挺感激你的，因?yàn)槟愕淖龇ǎo他啟示很大，讓他學(xué)到很多東西。這些行動(dòng)會(huì)影響結(jié)果但不直接產(chǎn)生結(jié)果。然后，D先把方案拿給A看。圖66 哈佛式單一文件法如果B的反應(yīng)是非常正面積極，那么C可以說這是A的意見。【圖解】A、B兩人有沖突，中間本來有溝通管道，可是兩人沖突激烈，因此溝通管道斷了。調(diào)停者考慮的只是讓兩個(gè)人平息爭吵，至于具體用何種方案來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那是當(dāng)事者考慮的問題。例如，兩個(gè)人打架，另一個(gè)人去做和事佬。然后才能與礦工進(jìn)行溝通。認(rèn)知是針對(duì)議題。天下沒有完全公平的事情，而公平又會(huì)變成一個(gè)爭執(zhí)的焦點(diǎn)。巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法記錄會(huì)議的結(jié)果，如會(huì)議的決定、決議或表決等情況。多數(shù)會(huì)議只要記錄發(fā)言要點(diǎn)，即把發(fā)言者講了哪幾個(gè)問題，每一個(gè)問題的基本觀點(diǎn)與主要事實(shí)、結(jié)論，對(duì)別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。忠實(shí)記錄會(huì)議上的發(fā)言和有關(guān)動(dòng)態(tài)。作為會(huì)議主席，在會(huì)議開始后，只能夠道謝，而不能道歉。這時(shí)又有其他的部門對(duì)總務(wù)部門的計(jì)劃有意見。會(huì)議議程十分必要，可以使與會(huì)人員在開會(huì)前了解會(huì)議要討論的問題，并對(duì)這些問題做一定的準(zhǔn)備。但是，這些資訊應(yīng)該盡可能的科學(xué)、準(zhǔn)確。因此，這種做法的前提是自己可以享受強(qiáng)有力的上級(jí)保護(hù)。有時(shí)，打開天窗主動(dòng)引爆沖突也是可行的。部門之間合作，一般是一個(gè)部門先制定出一個(gè)方案，然后約請(qǐng)另一部門的經(jīng)理共同商議。（二）如何守住禮節(jié)，避免橫生枝節(jié)結(jié)果，設(shè)備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。因此，要為受到損失的人保住面子，替對(duì)方找個(gè)可下的臺(tái)階。有些人會(huì)議提案的真正目的是A項(xiàng)要求，但是卻提出ABC三項(xiàng)要求，以便為自己的讓步留下空間。，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對(duì)。會(huì)前要和與會(huì)人員進(jìn)行溝通，了解與會(huì)人員的看法，再根據(jù)這些看法對(duì)自己的提案作出調(diào)整。在開會(huì)之前，要作好充分的準(zhǔn)備，對(duì)自己將在會(huì)議上提出來的立場要仔細(xì)斟酌以便在會(huì)上能及時(shí)應(yīng)對(duì)與會(huì)者的質(zhì)疑。【案例】開會(huì)時(shí)常常會(huì)因?yàn)橛械娜嗽挾?，?huì)議總是無法結(jié)束?！边@樣就把反對(duì)的張三和李四的發(fā)言權(quán)直接剝奪了。（二）如何避免太多“閑雜人等”與會(huì)對(duì)于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個(gè)。主席位置的旁邊也是兩個(gè)控制的位置。198。 結(jié)盟部門之間有的時(shí)候會(huì)結(jié)盟，從而使雙方利益都得以擴(kuò)大，達(dá)到“雙贏”。顧客一聽600元，而標(biāo)的是700元，心想肯定是銷售員說錯(cuò)價(jià)了，于是高興地把衣服買了。【案例2】一位顧客在賣場里買衣服，看上了模特身上的那件，標(biāo)價(jià)是700元。勞資雙方談判時(shí)，勞方一開始就站起來道歉：“總經(jīng)理，不好意思， 2000元的數(shù)字算錯(cuò)了，我們只是要1200元。人都有愛占便宜的心理，諂媚就是抓住對(duì)方的這個(gè)心理，適當(dāng)給予好處，從而為自己爭得更大的利益。【案例】若兩人在談判的過程中，一共有五個(gè)問題，第一個(gè)問題可以和第四個(gè)問題交換，這時(shí)，一定要把第四個(gè)拉上來，與第一個(gè)問題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。 198。事實(shí)上，這是一種技巧，讓對(duì)方覺得自己在享受特例。但也有些特殊情況下，對(duì)方會(huì)主動(dòng)讓步，并將其讓步變成一個(gè)特例。在談判理論上，先例叫做焦點(diǎn)?！贝褥藦膬?nèi)務(wù)府領(lǐng)了銀子，去把那進(jìn)城門的錢付了。 以事實(shí)或先例為杠桿以事實(shí)或先例為杠桿，這句話包含兩個(gè)層面的意思：第一，談判必須有杠桿支撐；第二，這個(gè)杠桿可以是事實(shí)也可以是先例。例如，雙方達(dá)成一個(gè)協(xié)議之后，一方提出這個(gè)協(xié)議可能不是最好的，應(yīng)該再研究一番。198。 強(qiáng)調(diào)公司的共同利益在公司內(nèi)部談判中，如果對(duì)方對(duì)自己提出的要求存有疑義，談判者就要強(qiáng)調(diào)這個(gè)要求的目的是為了公司的共同利益?；蛘撸皟蓚€(gè)月在業(yè)務(wù)部，然后再歸到市場分析部。 掛鉤法兩個(gè)部門可以將其他議題加入到談判中來，如果一方做出讓步，另一方就要給予其他議題上相應(yīng)的補(bǔ)償。198。現(xiàn)在兩個(gè)部門僵持不下，那么該如何解決這個(gè)爭端呢？若甲處于弱勢(shì)地位，沒辦法將自己的產(chǎn)品價(jià)格提高，那么甲就可以要求乙方在數(shù)量、付款上給自己一個(gè)補(bǔ)償；若乙處于弱勢(shì)的地位，沒辦法將價(jià)格壓低，那么乙就可以爭取甲方的交貨次數(shù)增加，從而減少自己的庫存成本。但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進(jìn)行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間。”話里有話，綿里藏針。另外一種是諂媚，即你給我A，我就給你B。 交集所謂交集，就是想辦法讓雙方的部分利益產(chǎn)生重合，從而使雙方不得不合作。198。198。（一）部門之間協(xié)商的基本技巧 減少對(duì)方讓步成本A可以這樣對(duì)B講：“如果你把杰克給我，我愿意幫你訓(xùn)練Tony。198。一般來講，溝通渠道有：面對(duì)面、打電話、寫信。 強(qiáng)調(diào)關(guān)系A(chǔ)對(duì)B說：“你是我?guī)煾?，我希望咱們之間保持和諧的關(guān)系，我們千萬別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對(duì)，你要教我，因?yàn)槲叶际悄憬坛鰜淼?。A留著杰克要用杰克做收費(fèi)程式，收費(fèi)程式也是公司的優(yōu)先發(fā)展方案，兩個(gè)公司的優(yōu)先發(fā)展方案發(fā)生沖突。【案例】在臺(tái)灣的一個(gè)電信公司，A是財(cái)務(wù)部門副總，是一位中國職業(yè)女性；B是技術(shù)部門副總，美國男性?！睂?duì)于老王提出的這個(gè)問題，總經(jīng)理回答與否沒有關(guān)系，關(guān)鍵是他向總經(jīng)理傳遞了一個(gè)信息。 會(huì)議室如果談判是部門對(duì)部門，不存在沖突，雙方就可以選擇在公司的會(huì)議室里談?！比绻录?jí)問題問得很具體，上級(jí)可以這樣說：“你的問題太具體，太片面。至于選擇何種場地和時(shí)機(jī)，則要根據(jù)具體的情況而定。后來，總統(tǒng)舉行了記者會(huì)，記者會(huì)上總統(tǒng)對(duì)大家說：“女士們先生們，我說忘記了你們大家不服氣，我請(qǐng)問你們誰記得去年11月3日你干過什么事？”總統(tǒng)用語言游戲度過了難關(guān)。所以，李經(jīng)理最好的回答方式是：“忘記了。強(qiáng)調(diào)自己沒有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段?！辈涣?，下課以后，所有的同學(xué)都在辦公室門口排起了談判的長隊(duì)，博士與40名同學(xué)談判完的時(shí)候已經(jīng)是筋疲力盡了。不講任何理由的時(shí)候，就意味著不會(huì)被駁倒?！笔聦?shí)上，甲提出要求時(shí)未必就底氣十足，可能也不確定對(duì)方是否能夠滿足自己的要求。在談判的時(shí)候，有一招叫做“回馬槍”，即達(dá)成協(xié)議后，對(duì)方突然又提出新的要求。乙的朋友在和甲同一個(gè)樓的11層以70萬元的價(jià)位買下過一套房子。領(lǐng)導(dǎo)要與下屬做好溝通，就必須設(shè)身處地為下屬著想。而在中國的公司里則沒有可行性。完全分享老板的感受。198。而經(jīng)理又經(jīng)常在臨下班前丟下一份文件讓秘書加班，這種情況下女秘書該怎么做？第八講 上級(jí)與屬下的談判技巧（下）有一次，總經(jīng)理帶著這位財(cái)務(wù)長出去談判，談判進(jìn)行得不錯(cuò)。由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺(tái)階要根據(jù)公司的具體情況而定。”第二天，教授來到公司，向一位資深的副總咨詢?cè)撊绾谓鉀Q這個(gè)問題?！边@樣一次講出來要求的東西，他知道總經(jīng)理一定不會(huì)全部滿足。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會(huì)給100元。開高的目的是點(diǎn)出自己的需要與期望，同時(shí)為自己留下一個(gè)讓步和回旋的空間。尤其是上級(jí)對(duì)自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。所以A部門主管只能這樣說：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對(duì)不可以說：“王經(jīng)理，您準(zhǔn)備資料的期限是星期三。（一） 如何向上級(jí)提出自己的要求下級(jí)與上級(jí)談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對(duì)外詮釋清楚