【正文】 例如，調(diào)停者是爭(zhēng)吵雙方的領(lǐng)導(dǎo)，那么調(diào)停者就可以用自己的權(quán)力或威信平息爭(zhēng)吵。（三）師出有名，調(diào)停者的籌碼師出有名，就是調(diào)停者介入某個(gè)爭(zhēng)端是否有正當(dāng)?shù)纳矸莺屠碛??！睆埬陈犃撕芨吲d，與李某的矛盾也就化解了一大半。調(diào)停的基本原則如果A覺得不行，A就在方案上面加注意見?！緢D解】A、B、C三個(gè)人在某件事上不能達(dá)成一致，D是調(diào)停者。如果B的反應(yīng)相當(dāng)消極，那C可以承認(rèn)意見是自己的，這樣不至于使A、B之間的矛盾深化。這時(shí)，C作為調(diào)停者，在中間協(xié)調(diào)。如果介入太早，打架雙方都認(rèn)為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調(diào)停；但如果介入太晚，可能雙方都已經(jīng)傷痕累累，調(diào)停也就失去了意義。（四）時(shí)機(jī)、角色、技巧：魯仲連的成功心法【案例】調(diào)停者必須贏得雙方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合來解決問題。讓步后，如果回報(bào)太少甚至沒有回報(bào)，讓步的一方就會(huì)感覺丟了面子。在認(rèn)知上，雙方很難達(dá)到雙贏?！景咐吭谫I電影票時(shí)經(jīng)常會(huì)有人插隊(duì)，后面的人就會(huì)感覺不公平，十分生氣。（一）吵架吵不完的五個(gè)原因圖64 解決沖突的心理障礙會(huì)議記錄要求忠于事實(shí)，不能夾雜記錄者的任何個(gè)人情感，更不允許有意增刪發(fā)言內(nèi)容。某些特別重要的會(huì)議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部?jī)?nèi)容。會(huì)議發(fā)言的內(nèi)容是記錄的重點(diǎn)。、出席會(huì)議的應(yīng)到人數(shù)和實(shí)到人數(shù)詳細(xì)記下會(huì)議主持人、出席會(huì)議應(yīng)到和實(shí)到人數(shù)，缺席、遲到或早退人數(shù)及其姓名、職務(wù)，記錄者姓名。這樣兩個(gè)部門爭(zhēng)論起來，會(huì)議主席無法插話，也沒法控制局面?！景咐磕彻鹃_會(huì)，董事長每次都提前到場(chǎng)，并規(guī)定遲到的人員不準(zhǔn)進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，但會(huì)在另外的時(shí)間補(bǔ)上再開一個(gè)會(huì)，而且時(shí)間會(huì)加倍延長。比如寫一個(gè)報(bào)告，提出本部門對(duì)另一部門的要求。但是這種程序總是約不到對(duì)方經(jīng)理。談判時(shí)換個(gè)角度說可以避免鉆牛角尖，但是同時(shí)需要注意層級(jí)、禮節(jié)、期限等問題。于是國際新聞中心主任向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)說：“1988年漢城奧運(yùn)會(huì)馬上就開始了，如果新聞?wù)檀虿贿^別人就會(huì)損失很大?！景咐?0世紀(jì)80年代末期，臺(tái)灣某報(bào)社設(shè)備配置很低，與該報(bào)合作的電腦公司尚未開發(fā)出某個(gè)重要的程序。開完會(huì)之后對(duì)方不遵守協(xié)議怎么辦【案例】一個(gè)碩士進(jìn)行論文答辯，結(jié)果與答辯委員吵了起來。，少做開場(chǎng)白發(fā)言的時(shí)候要直接切入重點(diǎn)，說過多鋪墊性的話會(huì)讓與會(huì)者產(chǎn)生厭煩心理。，引導(dǎo)討論要把自己的提案在會(huì)上首先提出來。正常狀況下這樣的做法是有效的。一些案子提出來，可能會(huì)對(duì)自己的盟友造成損害。要檢查自己提案的時(shí)機(jī)對(duì)不對(duì)。例如，可以在會(huì)前自己給自己提問：“這個(gè)方案對(duì)公司有什么好處？別的部門是否會(huì)受到損失？有什么樣的數(shù)據(jù)來支撐這個(gè)提案要求？”等等。這時(shí)會(huì)議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買飯來吃，大家吃了以后繼續(xù)開，好不好？”這樣就可以促使會(huì)議快些結(jié)束。對(duì)有可能會(huì)發(fā)表反對(duì)意見的人，可以通過一些柔性的手段直接剝奪他們的發(fā)言權(quán)。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個(gè)盟友的話，坐縱軸；如果有兩個(gè)盟友就坐成三角形；如果有三個(gè)盟友，就坐成一個(gè)菱形。圖54 座位如何安排（二）如何在會(huì)議桌上推銷自己的意見（上） 平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標(biāo)還是治本。例如，在公司某項(xiàng)涉及雙方共同利益投票的時(shí)候，雙方達(dá)成默契，采取一致行動(dòng)。顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服?？墒卿N售員說：“最后一件了，不賣了?！笨偨?jīng)理一聽，比自己的底線少了這么多，欣然同意。例如，第一個(gè)問題談完達(dá)成協(xié)議之后開始談第二個(gè)問題，依次下去，談到第四個(gè)問題時(shí)，可以對(duì)對(duì)方說：“這個(gè)問題你該讓給我了吧，因?yàn)樯洗握劦谝粋€(gè)問題的時(shí)候，我讓給你一次。 掛鉤、滾木掛鉤、滾木也就是交換。198。因?yàn)橛邢壤?，談判就有了杠桿的支撐，談判者可以通過先例，提出自己的要求。然后左宗棠才得以進(jìn)城?！景咐孔笞谔漠?dāng)年在西北剿滅回亂之后，被慈禧太后詔進(jìn)北京，結(jié)果在北京城外被守城的士兵擋住。在談判中，通常情況下，讓步的一方要盡可能避免讓自己的讓步成為先例。若通過再次研究，找到更好的協(xié)議，那么雙方就采用新協(xié)議。 掌握解題模型掌握談判技巧，達(dá)成協(xié)議。198。第十講 部門之間如何談判（中）198。 交集法將張三調(diào)職到總管理處或總經(jīng)理辦公室這類機(jī)動(dòng)部門，也可以專門成立一個(gè)電腦部，讓張三到那工作。198。例如，甲、乙雙方在談判中，甲在價(jià)格、規(guī)格、交貨上爭(zhēng)得了較大的利益，就可以在數(shù)量、付款上給乙更大的利益空間。198。通常在企業(yè)內(nèi)部，用的是諂媚而不是勒索。198。 增加資源談判就像是雙方在分大餅，如果把餅做大，雙方都能多分一點(diǎn)。 由對(duì)方反應(yīng)驗(yàn)證己方期待部門之間談判，把自己的要求推給對(duì)方，以此來試探對(duì)方的反應(yīng)，從而驗(yàn)證己方期待?！碧岢鼋粨Q條件，讓對(duì)方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。 用must和want來比較雙方需求用must和want來比較雙方的需求。打電話和寫信顯得沒有誠意也未必有效，所以應(yīng)該選擇面對(duì)面溝通?！盉聽起來就感覺很舒服。有一天B打電話給A，向A要杰克，A說：“對(duì)不起，杰克不能給你。B曾經(jīng)是A的長官，現(xiàn)在變成與A平起平坐，于是問題出現(xiàn)了。第九講 部門之間如何談判（上）【案例】老王來參加同事的慶生會(huì)，總經(jīng)理很客套地關(guān)心一下下屬，也來了，總經(jīng)理與老王客套地問：“老王，最近好嗎？”老王說：“不太好，昨天被太太罵了。198。要了解事情，必須知道它的來龍去脈，不能斷章取義，這樣太片面不行。【案例】如果上級(jí)要把下屬請(qǐng)到辦公室，通常情況下，上級(jí)可以這樣說：“你講的很有道理，但是事情有很多層面?！景咐可霞?jí)與擾亂秩序的下級(jí)談判時(shí)，最好不要下到一線去，應(yīng)該把搗亂的員工請(qǐng)到辦公室，這樣氣勢(shì)就在上級(jí)這一邊了，作為上級(jí)就對(duì)整個(gè)局面具有一種主動(dòng)控制權(quán)了。198。忘記了的好處就是以后可以想起來?！币簿褪菦]有能力做出肯定或否定的回答。所以，有時(shí)給出理由是為自己找麻煩。但若非得提供理由不可，也只能講一個(gè)理由，因?yàn)槔碛稍蕉?，越表示自己心虛。?duì)待這種情況，最好的辦法就是付之一笑。對(duì)付“回馬槍”的一個(gè)有效辦法就是裝聾作啞，不去理會(huì)對(duì)方的要求。因此，乙希望也以同樣的價(jià)錢買下甲的房子。發(fā)生沖突的時(shí)候，可以用陳述感覺的辦法來拒絕對(duì)方的要求?！景咐恳晃唤淌谠谏险n的時(shí)候習(xí)慣站著講課，常常把自己的外套和包放在椅子上。（二）如何說“不”，才不會(huì)引發(fā)后遺癥要善于換位思考，站到對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問題。在上述兩種做法中取個(gè)折中點(diǎn)。時(shí)代女性，犧牲老板的權(quán)益。下屬如何以退為進(jìn)（下）【案例2】一個(gè)經(jīng)理的女秘書已經(jīng)約了男朋友下班以后一起去看電影。在兩個(gè)星期以后的內(nèi)部會(huì)議上，財(cái)務(wù)長報(bào)告總經(jīng)理：“坦白講，兩個(gè)星期以前的談判沒有談好，有些東西其實(shí)可以談得更好。（四）如何讓上級(jí)“敢”輸給自己副總告訴他：“你應(yīng)該答應(yīng)董事長的?！景咐恳晃淮髮W(xué)教授受聘于某大企業(yè)做兼職，雙方協(xié)商下午17點(diǎn)以前是學(xué)校的教員，17點(diǎn)以后是屬于公司的員工。（三）如何舍面子取里子在中國人的公司里，老板很重視面子。他只是表示自己有這些需要，以便給自己將來再次提出要求埋下伏筆。以弱對(duì)強(qiáng)，要能夠開得高，但是開得高不一定得到的就高，上司也許只給70元，你就可以說：“好，沒關(guān)系，雖然我需要100元，但是既然公司有難處，70元我也可以接受。否則，稍有不慎就會(huì)引出很多不必要的麻煩。”期限與期待，一字之差含義相差很遠(yuǎn)，所以，談判中要留意小節(jié)。公司發(fā)生不良狀況，應(yīng)該及早派遣發(fā)言人向外界公布立場(chǎng)，同時(shí)也應(yīng)該積極向客戶以及政府部門做出解釋，以掌握主動(dòng)權(quán)。議題詮釋權(quán)不但在談判的時(shí)候很重要，在對(duì)外發(fā)言的時(shí)候也同樣重要?？墒侨绻麍?bào)紙報(bào)道某某明星的八卦新聞，關(guān)注的人就會(huì)很多。因此，發(fā)言人在對(duì)外解釋的時(shí)候要簡(jiǎn)潔一致，只要講一個(gè)理由就行，防止出錯(cuò)?？梢?，隔絕危機(jī)是很重要的?！景咐磕车V泉水公司最近出現(xiàn)了紕漏，它所生產(chǎn)的礦泉水被發(fā)現(xiàn)含有棉絮，而此危機(jī)沒有得到及時(shí)有效的處理。（三）擔(dān)任發(fā)言人對(duì)外發(fā)言時(shí)，有什么基本守則最后一個(gè)就是必須馬上采取行動(dòng)的項(xiàng)目。必須獲得他同意的項(xiàng)目是個(gè)不太難的問題。對(duì)于的敏感問題，小張?jiān)谡勁械倪^程中，只是簡(jiǎn)單提到：“王先生，坦白講，上次你們公司交貨延遲的問題是比較嚴(yán)重的。因此，通常的做法是雙方點(diǎn)一下過去，以后再談。然后再觸及敏感的問題。技術(shù)性的細(xì)節(jié)問題，這個(gè)部分就是把對(duì)方的情緒再拉回來。但請(qǐng)你放心，現(xiàn)在正在急救，”過一段時(shí)間再通知對(duì)方：“搶救無效。【案例】某工廠一位員工出了工傷意外，不幸去世。如果壞消息先講了，那么好消息的效果就會(huì)大打折扣。（二）：不同信息該如何排列（圖一）（圖二）（圖三）（圖四）（圖五）圖36 講話的順序這時(shí)，該經(jīng)理應(yīng)該盡力克制自己，不可聽信秘書的一面之詞，或許秘書錯(cuò)誤地領(lǐng)會(huì)了客戶的意思。但是如果按照正當(dāng)?shù)捏w制程序，錢撥下來，橋修好了，自己倒是很樂意為橋取個(gè)名字?！毙⊥醯脑捖犉饋砉椒置?，可是張經(jīng)理不想讓他去，可以這樣說：“你如果覺得真的很有必要的話，你就去吧。所謂文言文與白話文的運(yùn)用，指的是有時(shí)候要把話說明白，而有時(shí)候則可以把話講得模棱兩可，點(diǎn)到為止，彼此心照不宣。如果講話太多，又沒有重點(diǎn)，就不能清晰地將自己的想法傳達(dá)給對(duì)方。如何讓自己更有說服力（上）【案例】《漢武大帝》這部電視劇中有一段是漢武帝與衛(wèi)青在下棋，每當(dāng)漢武帝說：“我又布了一招。【案例】在會(huì)議上，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作或陳述自己的工作計(jì)劃時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)憑直覺確定重點(diǎn)來做筆記。（三）如何運(yùn)用“冷場(chǎng)”作為機(jī)關(guān)由于對(duì)方表述等原因，當(dāng)對(duì)方把話講出來后，自己可能還是不清楚對(duì)方表達(dá)的真正意思是什么。【案例】我國外交部長與美國人談判之后，某記者采訪部長：“請(qǐng)問部長，能否就今天中美貿(mào)易談判做個(gè)評(píng)論？”這句話不痛不癢，部長可能說：“不予置評(píng)”就完了。封對(duì)方的口，是用“耳朵”去聽，而要賺得對(duì)方的心，就需要用“嘴巴”去聽。于是經(jīng)理對(duì)老王說：“老王，你不講也沒關(guān)系，我先講，如果我有什么地方講的不對(duì)了，你告訴我。（一）如何引蛇出動(dòng)讓別人講話，有兩種有效的方法?！?第五講 談判溝通的聽與說【案例】某公司內(nèi)部刊物的編輯向總經(jīng)理約稿，刊物的期限到了，可是總經(jīng)理的稿子還沒有來，該如何催稿呢？第一種是：“報(bào)告總經(jīng)理，你稿子一定要來，不然我開天窗了。【案例】秘書接電話的方式有三種，第一種：“請(qǐng)問你哪里？”第二種：“我能不能請(qǐng)問你哪里？”第三種：“我能不能告訴王經(jīng)理你是哪個(gè)公司？”大家往往認(rèn)為第三種比較有禮貌，事實(shí)上不僅如此?！景咐恳粋€(gè)人問一位談判專家：“你這么忙地教談判，到底為什么？”這種提問會(huì)令被問者覺得：發(fā)問者認(rèn)為我做的事情是很沒有意義的事情。（三）如何避免用“為什么”三個(gè)字去問“為什么”用“為什么”三個(gè)字去求得一個(gè)答案，一方面會(huì)給人以咄咄逼人的感覺，從而產(chǎn)生抵觸心理?！景咐考讍栆遥骸白蛱煜挛缒阌袥]有來辦公室？”這個(gè)問題太具體，乙可能會(huì)不敢回答，所以該問題前面要加一個(gè)頭：“昨天星期天，你有沒有去哪里啊？”乙就會(huì)很自然地把自己昨天的行程說出來?！景咐繌埲?jīng)常星期天來加班，遭到李四閑言閑語的刺激，認(rèn)為張三在巴結(jié)上司，這給張三造成很大壓力?！景咐考捉o乙打電話，響了10聲沒有人接，于是掛斷重新打第二遍，這一次乙接電話了，并問甲：“剛才的電話是你打的嗎？”甲矢口否認(rèn)，因?yàn)榧撞恢酪覄偛旁诟墒裁?，是什么心情?！景咐?】某大學(xué)教授兼任基金會(huì)總干事突然接到學(xué)校系主任的電話：“聽說你那個(gè)總干事辦公室很漂亮?！景咐?】有的同事之間的交往非常復(fù)雜。女孩若細(xì)致地解釋給男士：“高氣壓低氣壓冷風(fēng)過境……”，那么就顯得很滑稽了。”沒想到話沒講完保安就走開了，去檢查別人的通行證去了?！景咐恐袊似綍r(shí)打招呼，在飯館碰到朋友就說：“來吃飯呀？”如果在百貨公司碰到友人就說：“來買東西??？”這些都是不需要對(duì)方提供答案就已經(jīng)明了的假問題，只是出于禮貌友好地一問而已。事實(shí)上，在人們的日常生活的發(fā)問中，很多是假問題。” 要解決沖突，首先應(yīng)該在主觀上察知沖突和了解沖突。如果陷于公司內(nèi)部的某種沖突中，只有徹底離開該公司，才能夠徹底擺脫該公司的內(nèi)部沖突，正所謂：“也無風(fēng)雨也無情”。事實(shí)上，醫(yī)生之間也存在彼此輕視的現(xiàn)象，只是彼此還不至于造成沖突。要解決這種沖突，必須首先研究這種沖突。師兄飾演男主角，而因一場(chǎng)車禍毀容了，經(jīng)過手術(shù)以后完全變成了另一個(gè)人的模樣，手術(shù)后的男主角由師弟來扮演。第三個(gè)引爆點(diǎn)：行為【案例】一位顧客在商場(chǎng)購物時(shí)發(fā)現(xiàn)正在促銷的一款按摩椅很好，于是考慮買下來，這時(shí)促銷員拿著一個(gè)記下了很多預(yù)訂者名字的本子，讓他簽名以便訂貨。多吃的1片對(duì)孩子來說，既是一種緩沖也是一種要求的形式，避免了孩子在強(qiáng)硬的規(guī)定面前失去安定感。又如，婚姻能夠給處于婚姻關(guān)系的人一種安定感?！景咐恳晃谎芯繂T在會(huì)議上對(duì)研究所入學(xué)考試科目范圍提出修改議案，在議案的論證中采用了“改善的必要性”這一提法，所謂“改善的必要”就意味著對(duì)現(xiàn)行入學(xué)考試制度的否定，因此引起了部分與會(huì)者的強(qiáng)烈不滿。所以在很多人看來，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊嚴(yán)受到挑戰(zhàn)。甲說：“公司可以少給我一些飯，但是不能不給，如果不給，就只能進(jìn)行革命了。一般來講，每個(gè)人都有如下幾種基本需要是不能輕易侵犯的，否則很多沖突就會(huì)產(chǎn)生。一個(gè)人很難扭轉(zhuǎn)別人對(duì)自己根深蒂固的看法。那個(gè)男生感到很好奇，于是透過玻璃窗向里面看，突然門被從里面推開，從車上怒氣沖沖地走出來的男子將這名男生打傷。比如：猜忌、敵意等；第三，行為引爆點(diǎn)。解決沖突的重要原則之一是先治標(biāo)再治本?！景咐?jī)蓚€(gè)人一起看一場(chǎng)電影，看完以后就A、B、C三個(gè)方面的問題分別發(fā)表了看法。事實(shí)上，沖突不能靠吵架來解決，而只能越吵越激化。圖14 沖突的引爆點(diǎn)與延