【正文】 充分理解；然后擺出三個(gè)事實(shí)，以證明自己處理該沖突是經(jīng)過調(diào)查因而是有發(fā)言權(quán)和說服力的；最后再講自己的感受。【案例1】年紀(jì)大的父母生病，作為子女，需要去分擔(dān)他們的感受。 第二講 如何控制情緒（上）最終，當(dāng)大家都爭吵得疲憊的時(shí)候，往往留在沖突里面的兩個(gè)人已經(jīng)不是最初產(chǎn)生沖突的那兩個(gè)人?！景咐磕臣遗_(tái)灣公司的勞資談判，工會(huì)理事長為工人爭取權(quán)益，鬧得很兇。另一種說法認(rèn)為，沖突是客觀的。直到有一天，他看到一本書上的一句話：“記得絕對(duì)不要讓一只豬唱歌，不然你很難過，那只豬更難過。整合型談判的目的是要升高對(duì)方期待，應(yīng)該讓對(duì)方知道與自己合作能賺錢。對(duì)外型談判是不同團(tuán)體或者個(gè)人之間的談判，而對(duì)內(nèi)型談判則是團(tuán)體內(nèi)部之間的談判。圖12 談判的種類（二）198。談判雙方在談判之前本來沒有關(guān)系，通過談判建立合作關(guān)系，即“談進(jìn)去”。”從此以后，他豁然開朗，再也不生氣了。經(jīng)濟(jì)學(xué)這門學(xué)問之所以存在就是因?yàn)橘Y源具有稀缺性，即僧多粥少。資方面對(duì)這種情況，也很難有直接應(yīng)對(duì)的辦法。沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)化。因此，領(lǐng)導(dǎo)在解決沖突時(shí)，應(yīng)該事先了解沖突已經(jīng)持續(xù)的時(shí)間和造成沖突的主要矛盾。說同樣的語言但子女若跟父母說：爸沒關(guān)系，這點(diǎn)小病，不嚴(yán)重，很快就好啦。這能快速掌握順說的竅門。然后經(jīng)理又對(duì)該員工講了一個(gè)感受：“我非常理解你，并為你所付出的努力和勞動(dòng)而感動(dòng)，但是作為管理者，我必須履行自己的職責(zé)?！笔聦?shí)上這一番歡送祝詞是非常不成功的。治本的控制情緒，需要長時(shí)間自我修養(yǎng)的修煉，不可能一蹴而就。但是如果被罵者冷靜地作為一個(gè)中立的分析者，且相信自己不是被攻擊的一方，那么被罵者的整個(gè)態(tài)度和心態(tài)反應(yīng)都會(huì)不一樣。遇到問題應(yīng)該用協(xié)商而不是批評(píng)的語氣，例如，“老王，能不能過來研究一下，我們用的數(shù)據(jù)是不是不太一樣，這會(huì)產(chǎn)生怎樣的問題”?！景咐恳粋€(gè)非常炎熱的日子，某公司的分公司經(jīng)理紛紛從全國各地趕來開業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)。顧客找到商場的負(fù)責(zé)人員并與之理論。”婆婆被這一跪嚇了一跳，沒有那么嚴(yán)重的事情，媳婦這種突如其來的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。第二天，被責(zé)罵的下屬看到管理專家桌上有一瓶某個(gè)品牌的補(bǔ)品，就說：“主任你也是吃這個(gè)補(bǔ)品啊？”接著就開始親切地與管理專家研究如何保養(yǎng)身體，兩個(gè)人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)，讓被責(zé)備的一方有一個(gè)緩沖?！景咐?】一個(gè)人乘計(jì)程車，發(fā)現(xiàn)計(jì)程車的表走得很快，覺得這輛計(jì)程車上的碼表一定被動(dòng)過手腳?！景咐啃埥裉鞂?duì)同事小王很生氣，然后就跟小王說：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的令我很生氣。經(jīng)理正確的做法應(yīng)該是，準(zhǔn)確地表明自己的態(tài)度：老王，我注意到了，你除了這周星期一、星期二以外，其他工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”198?！景咐恐袊宛^的服務(wù)員一般說話聲音很大，而在法國人的餐館里服務(wù)員的說話聲音都比較小。兩個(gè)人關(guān)于B和C的看法相同，而關(guān)于A的看法不同。【案例】某公司員工強(qiáng)烈要求加薪，并且已經(jīng)罷工。行為是人與人之間產(chǎn)生沖突最直觀的表現(xiàn)。古訓(xùn)有云：無以人廢言?！币艺f：“我自己吃自己的飯，不與別人爭名奪利?！景咐恳粋€(gè)藝術(shù)學(xué)院的兩個(gè)學(xué)生在演戲時(shí)為爭男主角而吵架，他們的老師從態(tài)度著手處理，試圖說服其中做師兄的讓師弟一次，可是沒有解決沖突。中國人最大的問題是假設(shè)天下一片和諧，四海升平，然而事實(shí)上處處都潛伏著沖突。在臺(tái)灣的公司中，工會(huì)理事長是一個(gè)很重要的崗位，比如在勞資談判中，工會(huì)理事長扮演著重要的角色，公司的高級(jí)管理者也會(huì)對(duì)他們?nèi)套屓郑绻晃还?huì)理事長不能與公司的管理層融洽相處，就可能會(huì)被升級(jí)，變成公司管理層中的一員，脫離工會(huì)，從而不具備勞資談判等相關(guān)權(quán)利，這就是所謂：“換邊”，“換邊”是公司內(nèi)部存在本位主義的一種表現(xiàn)。所謂的假問題，就是并不真正需要對(duì)方的答案，而只是為了表示友好或轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力。有的假問題，是全世界都存在的。比如兩個(gè)人之間平時(shí)沒有什么交流，一天，甲穿上了新買的西服，乙一反平時(shí)冷漠的常態(tài)，很熱情地夸獎(jiǎng)甲的衣服，并問是在哪里買的。（二）什么是“漏斗式”的三段發(fā)問發(fā)問的時(shí)候，問題不能提得太具體。第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的餐廳是否營業(yè)，于是想問張三星期天餐廳是否營業(yè)，不料話一出口，就引起張三的強(qiáng)烈反駁。另一方面，會(huì)顯示出自己的無知。第一種問法講話可能非常好聽，也很有禮貌，可是整個(gè)問題沒有給對(duì)方一個(gè)選擇；第二種問法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經(jīng)理，同時(shí)也不給對(duì)方強(qiáng)迫的感覺。如何聽懂對(duì)方講話”用自己的話觸動(dòng)老王的興趣點(diǎn)?？墒侨绻|碰對(duì)方的感情，就不同了：“部長，您的表情看起來非常不好，是不是談判一無所獲。這個(gè)時(shí)候，就不能再直接去問對(duì)方所要表達(dá)的意思，否則會(huì)讓對(duì)方感覺自己沒有在認(rèn)真聽其講話。這時(shí)，發(fā)言者如果總是視領(lǐng)導(dǎo)是否做筆記來確定所講內(nèi)容的詳略，那么就是被人牽著鼻子走了?！毙l(wèi)青就會(huì)回答說：“臣明白。講話的重點(diǎn)，不是在講話的開始，就是在講話的結(jié)尾。不要想當(dāng)然，認(rèn)為對(duì)方什么都知道。”找人傳話的做法不可取，因?yàn)閭髟挼倪^程中，可能會(huì)出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象，從而把原本要表達(dá)的意思給曲解了?！緢D解】上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七個(gè)信息，信息的不同排列會(huì)導(dǎo)致不同的談判結(jié)果。作為廠領(lǐng)導(dǎo)該如何通知死者家屬這一噩耗呢？ 如果說：“你先生（或你兒子）已經(jīng)不幸殉職了?！景咐磕尺\(yùn)輸公司一艘船沉了，而貨沒有運(yùn)到，該公司總經(jīng)理很緊張。在談判的過程中，有些問題很難達(dá)成協(xié)議，這類問題就會(huì)顯得很敏感。當(dāng)然，這個(gè)不重要，這都可以解決。之所以放在最后來談是因?yàn)檫@樣對(duì)方才會(huì)記得。任何一個(gè)危機(jī)處理或?qū)ν鉁贤?，最怕的就是危機(jī)一個(gè)接一個(gè)。 第七講 上級(jí)與屬下的談判技巧（上）圖41 如何與上級(jí)談判（一）圖42 如何與上級(jí)談判（二）下級(jí)與上級(jí)談判，不管多高的上級(jí)，一定要維護(hù)上級(jí)的面子。【案例1】上司一般不會(huì)給員工主動(dòng)加薪。結(jié)果，總經(jīng)理只答應(yīng)給他辦公室和高薪，至于車子、房子暫時(shí)還不能滿足。一天下午公司董事長給教授打來電話說：公司15點(diǎn)開會(huì)，希望準(zhǔn)時(shí)參加。讓上級(jí)“敢”輸，這對(duì)下級(jí)來說，非常重要。”總經(jīng)理很生氣：“為什么當(dāng)場不講呢？ ”問題出在總經(jīng)理是美國人的思維方式，而中國人非常重視的是：出去要護(hù)著上級(jí)的面子。198。例如，明天上班之前再來加班。如果與下屬不能就某一個(gè)問題達(dá)成一致，應(yīng)先指出對(duì)方想法合乎情理的一面，然后再對(duì)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行解釋。一天，正在上課的時(shí)候，一個(gè)在隔壁上課的學(xué)生敲門進(jìn)來，說：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說：“別的教室是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺得我該不該借？”學(xué)生居然回答：“我就是不知道啊，所以才問您??！”教授說：“不借。甲沒有同意，對(duì)乙解釋說：“11層70萬元，我這是19層怎么也會(huì)70萬元呢？19層與11層所能看到的風(fēng)景是不一樣的。作為上級(jí)，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。 辦公室如果雙方的談判很可能會(huì)導(dǎo)致激烈的沖突，作為上級(jí)，則可以將場地選擇在自己的辦公室。明天下午兩點(diǎn)鐘到我辦公室來，我講給你聽。 公司外如果上級(jí)要廣求民意，了解下級(jí)員工的想法。職廠談判的案例”B說：“如果真的不能給我杰克的話，那你就找一個(gè)比杰克更好的人給我。198。 掛鉤掛鉤就是交換。 切割通常情況下，任何一個(gè)談判都不是一個(gè)單一的東西，而是一個(gè)組合?！景咐?】某家公司，Marketing 和 Sales 兩個(gè)部門都想爭取張三到他們部門。這樣，張三既不屬于市場分析部也不屬于業(yè)務(wù)部，因此，無論哪個(gè)部門有了問題，他都可以去支援。部門之間的談判技巧（下）198。讓步一旦成為先例，就不得不一讓再讓，后患無窮。慈禧這樣做的目的在于：不繳錢進(jìn)城是先例，此例一開，將后患無窮?！景咐磕橙说叫捃噺S去修車，修車廠的廠長是這個(gè)人的學(xué)生，學(xué)生悄聲地對(duì)老師說：“換這個(gè)零件我給您打八折，我們廠的配件是從來不打折的。這是公司內(nèi)部最常見的談判方式。【案例1】某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求?！笨墒穷櫩鸵欢ㄒI，最后把商場經(jīng)理找來協(xié)商，經(jīng)理說：“要買的話，就不能打折。198。（一）如何準(zhǔn)備會(huì)議，座位如何安排圖53 座位如何安排（一）第十一講 部門之間如何談判（下）如果與會(huì)人員對(duì)主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會(huì)時(shí)間來制止過多的發(fā)言。而且要考慮好開會(huì)的時(shí)間和地點(diǎn)等?？梢詫⒆约旱奶岚附o公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會(huì)幫倒忙，最后為爭得B或者C，而把真正需要的A給落下了。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。該報(bào)社電腦部對(duì)此漠不關(guān)心，于是該報(bào)社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設(shè)備品質(zhì)。換個(gè)角度讓對(duì)方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達(dá)成協(xié)議。并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。（三）擔(dān)任主席時(shí)該注意哪些細(xì)節(jié)會(huì)議桌上的主席應(yīng)該控制好場面。（四）會(huì)議記錄該怎么寫其他會(huì)議動(dòng)態(tài)，如發(fā)言中插話、笑聲、掌聲、臨時(shí)中斷以及別的重要的會(huì)場情況等，也應(yīng)予以記錄。會(huì)議記錄一般不宜公開發(fā)表，如需發(fā)表，應(yīng)征得發(fā)言者的審閱同意?？墒侨绻尻?duì)的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊(duì)者的對(duì)手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。調(diào)停者一般會(huì)告訴其中比較沖動(dòng)的一方：“不要采取任何行動(dòng)，我會(huì)很好地把問題解決掉。第三者在介入爭端的時(shí)候，一定要選好時(shí)機(jī)。198。198。A加注意見之后，D再根據(jù)A的意見把方案重寫一次，然后再拿去給B看，B又加注了一些意見，再修改，D然后拿給C看，C又加注了意見，然后D再把C修改后的方案拿給A看。（二）為什么要管“他人瓦上霜”作為長官，光憑肝膽熱腸是沒有用的，關(guān)鍵是要找到問題的癥結(jié)所在。例如，一個(gè)單位的主管調(diào)停下屬的工作紛爭，就是師出有名。師出有名的同時(shí)，調(diào)停者要有介入的籌碼，否則也是于事無補(bǔ)的?！景咐繌埬澈屠钅郴ハ嘤袛骋?，他們的長官試圖化解他們的敵意，對(duì)張某講：“我知道你跟李某不和，但是有一次我聽到李某跟別人提到你說挺感激你的，因?yàn)槟愕淖龇?，給他啟示很大，讓他學(xué)到很多東西。圖66 哈佛式單一文件法【圖解】A、B兩人有沖突，中間本來有溝通管道，可是兩人沖突激烈，因此溝通管道斷了。例如，兩個(gè)人打架，另一個(gè)人去做和事佬。然后才能與礦工進(jìn)行溝通。天下沒有完全公平的事情，而公平又會(huì)變成一個(gè)爭執(zhí)的焦點(diǎn)。巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法多數(shù)會(huì)議只要記錄發(fā)言要點(diǎn)，即把發(fā)言者講了哪幾個(gè)問題，每一個(gè)問題的基本觀點(diǎn)與主要事實(shí)、結(jié)論，對(duì)別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。這時(shí)又有其他的部門對(duì)總務(wù)部門的計(jì)劃有意見。因此，這種做法的前提是自己可以享受強(qiáng)有力的上級(jí)保護(hù)。部門之間合作，一般是一個(gè)部門先制定出一個(gè)方案，然后約請(qǐng)另一部門的經(jīng)理共同商議。結(jié)果，設(shè)備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。因此，要為受到損失的人保住面子，替對(duì)方找個(gè)可下的臺(tái)階。，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對(duì)。會(huì)前要和與會(huì)人員進(jìn)行溝通，了解與會(huì)人員的看法，再根據(jù)這些看法對(duì)自己的提案作出調(diào)整。【案例】開會(huì)時(shí)常常會(huì)因?yàn)橛械娜嗽挾?，?huì)議總是無法結(jié)束。（二）如何避免太多“閑雜人等”與會(huì)主席位置的旁邊也是兩個(gè)控制的位置。198。顧客一聽600元，而標(biāo)的是700元，心想肯定是銷售員說錯(cuò)價(jià)了，于是高興地把衣服買了。勞資雙方談判時(shí)，勞方一開始就站起來道歉：“總經(jīng)理，不好意思， 2000元的數(shù)字算錯(cuò)了，我們只是要1200元。【案例】若兩人在談判的過程中，一共有五個(gè)問題，第一個(gè)問題可以和第四個(gè)問題交換，這時(shí)，一定要把第四個(gè)拉上來，與第一個(gè)問題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。事實(shí)上，這是一種技巧，讓對(duì)方覺得自己在享受特例。在談判理論上，先例叫做焦點(diǎn)。例如，雙方達(dá)成一個(gè)協(xié)議之后，一方提出這個(gè)協(xié)議可能不是最好的，應(yīng)該再研究一番。 強(qiáng)調(diào)公司的共同利益在公司內(nèi)部談判中，如果對(duì)方對(duì)自己提出的要求存有疑義，談判者就要強(qiáng)調(diào)這個(gè)要求的目的是為了公司的共同利益。 掛鉤法兩個(gè)部門可以將其他議題加入到談判中來，如果一方做出讓步，另一方就要給予其他議題上相應(yīng)的補(bǔ)償?，F(xiàn)在兩個(gè)部門僵持不下，那么該如何解決這個(gè)爭端呢？但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進(jìn)行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間。另外一種是諂媚，即你給我A，我就給你B。198。（一）部門之間協(xié)商的基本技巧198。 強(qiáng)調(diào)關(guān)系A(chǔ)對(duì)B說：“你是我?guī)煾?，我希望咱們之間保持和諧的關(guān)系，我們千萬別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對(duì)，你要教我，因?yàn)槲叶际悄憬坛鰜淼??！景咐吭谂_(tái)灣的一個(gè)電信公司，A是財(cái)務(wù)部門副總，是一位中國職業(yè)女性；B是技術(shù)部門副總，美國男性?！比绻录?jí)問題問得很具體，上級(jí)可以這樣說：“你的問題太具體，太片面。后來，總統(tǒng)舉行了記者會(huì)，記者會(huì)上總統(tǒng)對(duì)大家說：“女士們先生們，我說忘記了你們大家不服氣，我請(qǐng)問你們誰記得去年11月3日你干過什么事？”總統(tǒng)用語言游戲度過了難關(guān)。強(qiáng)調(diào)自己沒有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。不講任何理由的時(shí)候，就意味著不會(huì)被駁倒。在談判的時(shí)候，有一招叫做“回馬槍”，即達(dá)成協(xié)議后，對(duì)方突然又提出新的要求。而在中國的公司里則沒有可行性。198。由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺(tái)階要根據(jù)公司的具體情況而定。第二天，教授來到公司，向一位資深的副總咨詢?cè)撊绾谓鉀Q這個(gè)問題?！蓖ǔＧ闆r下如果要求加100元，而老板一定不會(huì)給100元。尤其是上級(jí)對(duì)自己有猜忌、不滿意的情況下，注