【正文】 者勝”，意思是只要上下一心,就能夠在戰(zhàn)爭中取勝。要善于換位思考，站到對方的立場上考慮問題。這樣既體現(xiàn)出對下屬的尊重，又可避免上下級的觀點對立和沖突。（二）如何說“不”，才不會引發(fā)后遺癥但是對方若沒有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用。【案例】一位教授在上課的時候習慣站著講課，常常把自己的外套和包放在椅子上?！睂W生很納悶為什么教授不坐也不借。發(fā)生沖突的時候，可以用陳述感覺的辦法來拒絕對方的要求。【案例】甲要賣房，他的房子在19層，打算賣80萬元。因此，乙希望也以同樣的價錢買下甲的房子?！睂Ω丁盎伛R槍”的一個有效辦法就是裝聾作啞，不去理會對方的要求?！景咐考讖囊姨庂I了一輛舊車，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說：“哈哈，老弟你真會開玩笑啊，再見啦。對待這種情況，最好的辦法就是付之一笑。拒絕提供任何理由是上級最常用的方法。但若非得提供理由不可，也只能講一個理由，因為理由越多，越表示自己心虛?！景咐恳粋€在讀博士同時兼任一個班的助教，期末考試臨近的時候，博士對同學們說：“我一直是研究談判的，你們對分數(shù)的要求可以跟我談判。所以，有時給出理由是為自己找麻煩。這時，李經(jīng)理如果說“是”，他就成了這一消息的源頭了；如果說“沒有”，那么王經(jīng)理進一步求證之后就會認為李經(jīng)理和張經(jīng)理是一丘之貉。”也就是沒有能力做出肯定或否定的回答?！景咐?】美國總統(tǒng)賣武器給伊朗，美伊軍事有一個案子涉及國家安全顧問諾斯中校，事發(fā)以后諾斯就把責任推給總統(tǒng)，說總統(tǒng)看過這個文件，國會議員和記者們就去問總統(tǒng)，總統(tǒng)先生說：“年紀大啦不記得啦！”議員和記者們很不滿意這個答復。忘記了的好處就是以后可以想起來。（三）溝通場地與時機的選擇上級與下級溝通，要注意場地與時機的選擇。198。這樣，作為上級領導能夠很好地控制局面，從而避免沖突的發(fā)生?！景咐可霞壟c擾亂秩序的下級談判時，最好不要下到一線去，應該把搗亂的員工請到辦公室，這樣氣勢就在上級這一邊了，作為上級就對整個局面具有一種主動控制權了。上級如何把下級請到自己的辦公室，需要掌握一定的技巧?！景咐咳绻霞壱严聦僬埖睫k公室，通常情況下，上級可以這樣說：“你講的很有道理，但是事情有很多層面。”如果下級問的問題很大，不夠具體，則可說“你再把你的問題想清楚一下，好不好？我們很樂意回答，這問題再想清楚一下，明天下午兩點鐘，到我辦公室來，講給你聽。要了解事情，必須知道它的來龍去脈，不能斷章取義，這樣太片面不行。”198。198。那么談話的地點則可選擇在公司之外的非正式談話地方，比如在郊游、喝茶時談等。【案例】老王來參加同事的慶生會，總經(jīng)理很客套地關心一下下屬，也來了，總經(jīng)理與老王客套地問：“老王，最近好嗎？”老王說：“不太好，昨天被太太罵了?！崩贤跽f：“沒有，我太太抱怨我進公司那么久了，也沒加薪。第九講 部門之間如何談判（上）（一）在全球化的環(huán)境下，如何與洋老板談判B曾經(jīng)是A的長官，現(xiàn)在變成與A平起平坐，于是問題出現(xiàn)了。B要杰克是為了開發(fā)新產(chǎn)品，而且是公司的優(yōu)先發(fā)展方案。有一天B打電話給A，向A要杰克，A說：“對不起，杰克不能給你?！痹谶@種情況下，A該怎么辦呢？解決辦法： 198?！盉聽起來就感覺很舒服。 選擇有誠意的溝通渠道A可以選擇與對方面對面溝通。打電話和寫信顯得沒有誠意也未必有效，所以應該選擇面對面溝通。 提出理由，支撐己方立場提出支撐己方理由，也就是說明同是公司優(yōu)先發(fā)展方案，但我方的卻要比你的優(yōu)先，因為杰克在我方承擔的任務是收費程式的制定，收費程式不制定出來，就相當于免費。 用must和want來比較雙方需求用must和want來比較雙方的需求。A可以這樣對B講：“全公司里只有杰克能夠承擔此項任務，你還有Tony可以選，你有退路，可我沒有退路，所以你為什么不讓給我呢？”198。”提出交換條件，讓對方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。部門之間的談判技巧（上） 推推看：表明期待在談判中，談判者一定要把自己的要求講出來，讓對方清楚地知道。 由對方反應驗證己方期待部門之間談判，把自己的要求推給對方，以此來試探對方的反應，從而驗證己方期待。（二） 有哪些解題模型必須掌握 增加資源談判就像是雙方在分大餅，如果把餅做大，雙方都能多分一點。198。198。掛鉤有兩種分類：一種是勒索，即你不給我A，我就不給你B。通常在企業(yè)內(nèi)部，用的是諂媚而不是勒索。例如，顧客可以對賣方說：“如果這個產(chǎn)品賣便宜一些，我就在你這里買。198。以商業(yè)談判為例，有價格、規(guī)格、數(shù)量、付款、交貨五種條件，這五種條件是統(tǒng)一的整體。例如，甲、乙雙方在談判中，甲在價格、規(guī)格、交貨上爭得了較大的利益，就可以在數(shù)量、付款上給乙更大的利益空間。【案例1】甲、乙雙方在進行貨品交易的談判，甲是賣方，乙是買方。張三有業(yè)務經(jīng)驗，又懂計算機分析，是難得的人才。198。所以，公司可以去人才市場上另聘人才。 交集法將張三調(diào)職到總管理處或總經(jīng)理辦公室這類機動部門，也可以專門成立一個電腦部，讓張三到那工作。198。198。例如，某經(jīng)理早上歸市場分析部，下午歸業(yè)務部。第十講 部門之間如何談判（中）198。198。因此，談判者要有選擇性的公布底牌，若是把所有底牌都打開給對方看，對方就會懷疑底牌的可信度。 掌握解題模型掌握談判技巧，達成協(xié)議。 協(xié)議后協(xié)議協(xié)議后協(xié)議，通俗地解釋就是“騎著馬找馬”。若通過再次研究，找到更好的協(xié)議，那么雙方就采用新協(xié)議。圖52 部門與部門間談判的戰(zhàn)術整理198。在談判中，通常情況下，讓步的一方要盡可能避免讓自己的讓步成為先例。因此，絕不能把讓步變成先例，而只能變成特例?！景咐孔笞谔漠斈暝谖鞅苯藴缁貋y之后，被慈禧太后詔進北京，結果在北京城外被守城的士兵擋住。左宗棠說：“我繳不出來，太后召我進京，被你們擋任，我就在門口扎營，看看老佛爺怎么說。然后左宗棠才得以進城。因此，任何事情都不要開不好的先例。因為有先例，談判就有了杠桿的支撐，談判者可以通過先例，提出自己的要求。例如，告知對方其讓步不會成為先例，而只是個特例?！崩蠋熉犃艘院蠛芨吲d。198。談判的時候，“單刀直入”常常要與“重復式談判”相配合，不斷重復自己的要求，讓自己無路可退，從而給對方施壓。 掛鉤、滾木掛鉤、滾木也就是交換。例如，第一個問題談完達成協(xié)議之后開始談第二個問題，依次下去，談到第四個問題時，可以對對方說：“這個問題你該讓給我了吧，因為上次談第一個問題的時候，我讓給你一次。 諂媚這里的“諂媚”，指的是在不經(jīng)意間給予了對方某種好處。老板的底線只能是1600元，因此沒有答應?！笨偨?jīng)理一聽，比自己的底線少了這么多，欣然同意?？墒卿N售員說：“最后一件了，不賣了?！?然后銷售員就故意跟顧客說，經(jīng)理說這件衣服600元不再打折。顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服。198。例如，在公司某項涉及雙方共同利益投票的時候，雙方達成默契，采取一致行動。 向上尋求援助如果在公司的上層，有自己可利用的關系，就應該直接向上面的領導尋求幫助。 平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標還是治本。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應該適時地把引起沖突的問題一步到位地解決掉。如何在會議桌上推銷自己的意見（上）【圖解】兩頭黑色圓環(huán)部分是控制的位置。圖54 座位如何安排（二）所以，在談判的時候，負責會議準備的人都要知道來幾個人，因為要擺位置。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個盟友的話，坐縱軸；如果有兩個盟友就坐成三角形；如果有三個盟友，就坐成一個菱形。如何在會議桌上推銷自己的意見（下）對有可能會發(fā)表反對意見的人，可以通過一些柔性的手段直接剝奪他們的發(fā)言權?！景咐恐飨哌M會議室說：“今天我宣布一項公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張三、李四你們兩個反對我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講。這時會議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買飯來吃，大家吃了以后繼續(xù)開，好不好？”這樣就可以促使會議快些結束。（三）要成功地在會議桌上推銷己方意見，該掌握哪些訣竅？圖55 如何在會議上推銷自己的意見例如，可以在會前自己給自己提問：“這個方案對公司有什么好處？別的部門是否會受到損失？有什么樣的數(shù)據(jù)來支撐這個提案要求？”等等。如果事先沒與主席溝通，會上給主席一個出其不意的提案，主席不知道這個提案會不會對自己不利，于是本能的反應就是把這個提案壓下來，以避免出現(xiàn)沒有辦法掌控的情況。要檢查自己提案的時機對不對。一些案子提出來，可能會對自己的盟友造成損害。正常狀況下這樣的做法是有效的。因此，要避免發(fā)生此類事情，最好的辦法就是集中火力，提出自己真正的要求。，引導討論要把自己的提案在會上首先提出來。前面做提案發(fā)言的人可能會占用過多的時間，而輪到自己發(fā)言的時候，會議也快結束了。，少做開場白發(fā)言的時候要直接切入重點，說過多鋪墊性的話會讓與會者產(chǎn)生厭煩心理。任何談判都肯定會有人被傷害。但常常有些人，陷進去，就出不來了?！景咐恳粋€碩士進行論文答辯，結果與答辯委員吵了起來。我繼續(xù)問你第二個問題……”這時，學生應該順著答辯委員的話轉(zhuǎn)移到下一個問題上去，而不應該繼續(xù)糾纏這個問題，否則，碩士學位就危險了。開完會之后對方不遵守協(xié)議怎么辦尋求長官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿?！景咐?0世紀80年代末期，臺灣某報社設備配置很低，與該報合作的電腦公司尚未開發(fā)出某個重要的程序。但電腦部原來已經(jīng)有了電腦合作公司，就對國際新聞中心這樣的行為頗為不滿。于是國際新聞中心主任向上級匯報工作時說：“1988年漢城奧運會馬上就開始了，如果新聞仗打不過別人就會損失很大。談判時換個角度說可以避免鉆牛角尖，但是同時需要注意層級、禮節(jié)、期限等問題。但是這種程序總是約不到對方經(jīng)理。比如寫一個報告，提出本部門對另一部門的要求。這樣的做法也存在風險，引爆很容易惹惱一部分利益受損者。自己負責的那部分工作做完了，從別處尋求而來的資訊，無論是否足夠科學，至少代表了自己任務的完成。作為會議主席，應該來得早一點，這樣是為了向大家表明：“我是這里的主角”?！景咐磕彻鹃_會，董事長每次都提前到場，并規(guī)定遲到的人員不準進入會場，但會在另外的時間補上再開一個會，而且時間會加倍延長。有些會議沒有議程，例如，總務部門突然提出，公司周年慶的時候要舉行的活動項目。這樣兩個部門爭論起來，會議主席無法插話，也沒法控制局面。、開會時間、地點、會議性質(zhì)準確寫明會議名稱（要寫全稱）、開會時間、地點、會議性質(zhì)。、出席會議的應到人數(shù)和實到人數(shù)詳細記下會議主持人、出席會議應到和實到人數(shù)，缺席、遲到或早退人數(shù)及其姓名、職務，記錄者姓名。會議發(fā)言的內(nèi)容是記錄的重點。記錄發(fā)言可分摘要與全文兩種。某些特別重要的會議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部內(nèi)容。會議記錄要求忠于事實，不能夾雜記錄者的任何個人情感，更不允許有意增刪發(fā)言內(nèi)容。第十二講 和事佬的錦囊妙計（一）吵架吵不完的五個原因圖64 解決沖突的心理障礙但是中國人的公平，其實是可以打折扣的?！景咐吭谫I電影票時經(jīng)常會有人插隊，后面的人就會感覺不公平，十分生氣。公平問題是針對程序。在認知上，雙方很難達到雙贏。人在讓步的時候會考慮回報，如果讓步?jīng)]能達到其所期望的回報，那么雙方的分歧就不可能解除。讓步后，如果回報太少甚至沒有回報，讓步的一方就會感覺丟了面子。（二）誰是錄音機？第三者傳話的藝術作為一個傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的?！景咐空{(diào)停者必須贏得雙方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合來解決問題?！?在美國，處理礦工勞資糾紛的調(diào)停者，首先要花很多時間去贏得礦工的信任，并通過一定的服飾區(qū)別來表示自己調(diào)停者的角色，然后到礦井中以特定的儀式，比如剪下一縷頭發(fā)來向礦工表示自己公正處理糾紛的決心。例如，甲、乙兩人為某事發(fā)生矛盾，雙方都不愿意做出讓步，這個時候調(diào)停者可以某種好處為補償給予讓步的一方。（四）時機、角色、技巧：魯仲連的成功心法太早介入沒有用，太晚也不行。如果介入太早，打架雙方都認為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調(diào)停；但如果介入太晚，可能雙方都已經(jīng)傷痕累累，調(diào)停也就失去了意義。調(diào)停者與當事者的差別，在于調(diào)停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。 溝通管道合理使用圖65 調(diào)停溝通技巧這時，C作為調(diào)停者，在中間協(xié)調(diào)。第二，此意見是A的意見，還是調(diào)停者C的意見，在B看來比較含糊。如果B的反應相當消極，那C可以承認意見是自己的，這樣不至于使A、B之間的矛盾深化。 哈佛式單一文件法哈佛式的單一文件法是解決沖突的一個有效辦法，在外交談判的場合被廣泛運用?！緢D解】A、B、C三個人在某件事上不能達成一致，D是調(diào)停者。哈佛式的單一文件法提供的問題解決思路就是：D去找一個純學術的解決方案，這個方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權力消漲，而是一個中立的方案。如果A覺得不行，A就在方案上面加注意見。這樣循環(huán)，最后得出一個使得三方都滿意的方案。調(diào)停的基本原則調(diào)停是傳達信息，提供選擇，幫助選擇。”張某聽了很高興，與李某的矛盾也就化解了一大半。這樣想做出讓步的人也難以讓步了，這時需要有一位第三者進行調(diào)停，這不僅有利于公平解決矛盾，而且可以為僵持的沖突雙方相互妥協(xié)提供理由，這就是第三者介入的意義。（三）師出有名，調(diào)停者的籌碼師出有名，就是調(diào)停者介入某個爭端是否有正當?shù)纳矸莺屠碛?。而一個為公司送外賣的青年也介入此事，就顯得不那么合乎情理。例如，調(diào)停者是爭吵雙方的領導，那么調(diào)停者就可以用自己的權力或威信平息爭吵。（