【正文】 者勝”，意思是只要上下一心,就能夠在戰(zhàn)爭(zhēng)中取勝。要善于換位思考，站到對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題。這樣既體現(xiàn)出對(duì)下屬的尊重，又可避免上下級(jí)的觀點(diǎn)對(duì)立和沖突。（二）如何說(shuō)“不”，才不會(huì)引發(fā)后遺癥但是對(duì)方若沒(méi)有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用?！景咐恳晃唤淌谠谏险n的時(shí)候習(xí)慣站著講課，常常把自己的外套和包放在椅子上。”學(xué)生很納悶為什么教授不坐也不借。發(fā)生沖突的時(shí)候，可以用陳述感覺(jué)的辦法來(lái)拒絕對(duì)方的要求。【案例】甲要賣(mài)房，他的房子在19層，打算賣(mài)80萬(wàn)元。因此，乙希望也以同樣的價(jià)錢(qián)買(mǎi)下甲的房子?！睂?duì)付“回馬槍”的一個(gè)有效辦法就是裝聾作啞，不去理會(huì)對(duì)方的要求?！景咐考讖囊姨庂I(mǎi)了一輛舊車(chē)，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說(shuō)：“哈哈，老弟你真會(huì)開(kāi)玩笑啊，再見(jiàn)啦。對(duì)待這種情況，最好的辦法就是付之一笑。拒絕提供任何理由是上級(jí)最常用的方法。但若非得提供理由不可，也只能講一個(gè)理由，因?yàn)槔碛稍蕉?，越表示自己心虛?！景咐恳粋€(gè)在讀博士同時(shí)兼任一個(gè)班的助教，期末考試臨近的時(shí)候，博士對(duì)同學(xué)們說(shuō)：“我一直是研究談判的，你們對(duì)分?jǐn)?shù)的要求可以跟我談判。所以，有時(shí)給出理由是為自己找麻煩。這時(shí)，李經(jīng)理如果說(shuō)“是”，他就成了這一消息的源頭了；如果說(shuō)“沒(méi)有”，那么王經(jīng)理進(jìn)一步求證之后就會(huì)認(rèn)為李經(jīng)理和張經(jīng)理是一丘之貉?！币簿褪菦](méi)有能力做出肯定或否定的回答?！景咐?】美國(guó)總統(tǒng)賣(mài)武器給伊朗，美伊軍事有一個(gè)案子涉及國(guó)家安全顧問(wèn)諾斯中校，事發(fā)以后諾斯就把責(zé)任推給總統(tǒng)，說(shuō)總統(tǒng)看過(guò)這個(gè)文件，國(guó)會(huì)議員和記者們就去問(wèn)總統(tǒng)，總統(tǒng)先生說(shuō)：“年紀(jì)大啦不記得啦！”議員和記者們很不滿意這個(gè)答復(fù)。忘記了的好處就是以后可以想起來(lái)。（三）溝通場(chǎng)地與時(shí)機(jī)的選擇上級(jí)與下級(jí)溝通，要注意場(chǎng)地與時(shí)機(jī)的選擇。198。這樣，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠很好地控制局面，從而避免沖突的發(fā)生?！景咐可霞?jí)與擾亂秩序的下級(jí)談判時(shí)，最好不要下到一線去，應(yīng)該把搗亂的員工請(qǐng)到辦公室，這樣氣勢(shì)就在上級(jí)這一邊了，作為上級(jí)就對(duì)整個(gè)局面具有一種主動(dòng)控制權(quán)了。上級(jí)如何把下級(jí)請(qǐng)到自己的辦公室，需要掌握一定的技巧。【案例】如果上級(jí)要把下屬請(qǐng)到辦公室，通常情況下，上級(jí)可以這樣說(shuō)：“你講的很有道理，但是事情有很多層面?！比绻录?jí)問(wèn)的問(wèn)題很大，不夠具體，則可說(shuō)“你再把你的問(wèn)題想清楚一下，好不好？我們很樂(lè)意回答，這問(wèn)題再想清楚一下，明天下午兩點(diǎn)鐘，到我辦公室來(lái)，講給你聽(tīng)。要了解事情，必須知道它的來(lái)龍去脈，不能斷章取義，這樣太片面不行?！?98。198。那么談話的地點(diǎn)則可選擇在公司之外的非正式談話地方，比如在郊游、喝茶時(shí)談等?！景咐坷贤鮼?lái)參加同事的慶生會(huì)，總經(jīng)理很客套地關(guān)心一下下屬，也來(lái)了，總經(jīng)理與老王客套地問(wèn)：“老王，最近好嗎？”老王說(shuō)：“不太好，昨天被太太罵了?！崩贤跽f(shuō)：“沒(méi)有，我太太抱怨我進(jìn)公司那么久了，也沒(méi)加薪。第九講 部門(mén)之間如何談判（上）（一）在全球化的環(huán)境下，如何與洋老板談判B曾經(jīng)是A的長(zhǎng)官，現(xiàn)在變成與A平起平坐，于是問(wèn)題出現(xiàn)了。B要杰克是為了開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而且是公司的優(yōu)先發(fā)展方案。有一天B打電話給A，向A要杰克，A說(shuō)：“對(duì)不起，杰克不能給你。”在這種情況下，A該怎么辦呢？解決辦法： 198?！盉聽(tīng)起來(lái)就感覺(jué)很舒服。 選擇有誠(chéng)意的溝通渠道A可以選擇與對(duì)方面對(duì)面溝通。打電話和寫(xiě)信顯得沒(méi)有誠(chéng)意也未必有效，所以應(yīng)該選擇面對(duì)面溝通。 提出理由，支撐己方立場(chǎng)提出支撐己方理由，也就是說(shuō)明同是公司優(yōu)先發(fā)展方案，但我方的卻要比你的優(yōu)先，因?yàn)榻芸嗽谖曳匠袚?dān)的任務(wù)是收費(fèi)程式的制定，收費(fèi)程式不制定出來(lái)，就相當(dāng)于免費(fèi)。 用must和want來(lái)比較雙方需求用must和want來(lái)比較雙方的需求。A可以這樣對(duì)B講：“全公司里只有杰克能夠承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)，你還有Tony可以選，你有退路，可我沒(méi)有退路，所以你為什么不讓給我呢？”198?！碧岢鼋粨Q條件，讓對(duì)方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。部門(mén)之間的談判技巧（上） 推推看：表明期待在談判中，談判者一定要把自己的要求講出來(lái)，讓對(duì)方清楚地知道。 由對(duì)方反應(yīng)驗(yàn)證己方期待部門(mén)之間談判，把自己的要求推給對(duì)方，以此來(lái)試探對(duì)方的反應(yīng)，從而驗(yàn)證己方期待。（二） 有哪些解題模型必須掌握 增加資源談判就像是雙方在分大餅，如果把餅做大，雙方都能多分一點(diǎn)。198。198。掛鉤有兩種分類(lèi)：一種是勒索，即你不給我A，我就不給你B。通常在企業(yè)內(nèi)部，用的是諂媚而不是勒索。例如，顧客可以對(duì)賣(mài)方說(shuō)：“如果這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)便宜一些，我就在你這里買(mǎi)。198。以商業(yè)談判為例，有價(jià)格、規(guī)格、數(shù)量、付款、交貨五種條件，這五種條件是統(tǒng)一的整體。例如，甲、乙雙方在談判中，甲在價(jià)格、規(guī)格、交貨上爭(zhēng)得了較大的利益，就可以在數(shù)量、付款上給乙更大的利益空間?！景咐?】甲、乙雙方在進(jìn)行貨品交易的談判，甲是賣(mài)方，乙是買(mǎi)方。張三有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，又懂計(jì)算機(jī)分析，是難得的人才。198。所以，公司可以去人才市場(chǎng)上另聘人才。 交集法將張三調(diào)職到總管理處或總經(jīng)理辦公室這類(lèi)機(jī)動(dòng)部門(mén)，也可以專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)電腦部，讓張三到那工作。198。198。例如，某經(jīng)理早上歸市場(chǎng)分析部，下午歸業(yè)務(wù)部。第十講 部門(mén)之間如何談判（中）198。198。因此，談判者要有選擇性的公布底牌，若是把所有底牌都打開(kāi)給對(duì)方看，對(duì)方就會(huì)懷疑底牌的可信度。 掌握解題模型掌握談判技巧，達(dá)成協(xié)議。 協(xié)議后協(xié)議協(xié)議后協(xié)議，通俗地解釋就是“騎著馬找馬”。若通過(guò)再次研究，找到更好的協(xié)議，那么雙方就采用新協(xié)議。圖52 部門(mén)與部門(mén)間談判的戰(zhàn)術(shù)整理198。在談判中，通常情況下，讓步的一方要盡可能避免讓自己的讓步成為先例。因此，絕不能把讓步變成先例，而只能變成特例?！景咐孔笞谔漠?dāng)年在西北剿滅回亂之后，被慈禧太后詔進(jìn)北京，結(jié)果在北京城外被守城的士兵擋住。左宗棠說(shuō)：“我繳不出來(lái)，太后召我進(jìn)京，被你們擋任，我就在門(mén)口扎營(yíng)，看看老佛爺怎么說(shuō)。然后左宗棠才得以進(jìn)城。因此，任何事情都不要開(kāi)不好的先例。因?yàn)橛邢壤?，談判就有了杠桿的支撐，談判者可以通過(guò)先例，提出自己的要求。例如，告知對(duì)方其讓步不會(huì)成為先例，而只是個(gè)特例。”老師聽(tīng)了以后很高興。198。談判的時(shí)候，“單刀直入”常常要與“重復(fù)式談判”相配合，不斷重復(fù)自己的要求，讓自己無(wú)路可退，從而給對(duì)方施壓。 掛鉤、滾木掛鉤、滾木也就是交換。例如，第一個(gè)問(wèn)題談完達(dá)成協(xié)議之后開(kāi)始談第二個(gè)問(wèn)題，依次下去，談到第四個(gè)問(wèn)題時(shí)，可以對(duì)對(duì)方說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題你該讓給我了吧，因?yàn)樯洗握劦谝粋€(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我讓給你一次。 諂媚這里的“諂媚”，指的是在不經(jīng)意間給予了對(duì)方某種好處。老板的底線只能是1600元，因此沒(méi)有答應(yīng)?！笨偨?jīng)理一聽(tīng)，比自己的底線少了這么多，欣然同意?？墒卿N(xiāo)售員說(shuō)：“最后一件了，不賣(mài)了。” 然后銷(xiāo)售員就故意跟顧客說(shuō)，經(jīng)理說(shuō)這件衣服600元不再打折。顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服。198。例如，在公司某項(xiàng)涉及雙方共同利益投票的時(shí)候，雙方達(dá)成默契，采取一致行動(dòng)。 向上尋求援助如果在公司的上層，有自己可利用的關(guān)系，就應(yīng)該直接向上面的領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助。 平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標(biāo)還是治本。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應(yīng)該適時(shí)地把引起沖突的問(wèn)題一步到位地解決掉。如何在會(huì)議桌上推銷(xiāo)自己的意見(jiàn)（上）【圖解】?jī)深^黑色圓環(huán)部分是控制的位置。圖54 座位如何安排（二）所以，在談判的時(shí)候，負(fù)責(zé)會(huì)議準(zhǔn)備的人都要知道來(lái)幾個(gè)人，因?yàn)橐獢[位置。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個(gè)盟友的話，坐縱軸；如果有兩個(gè)盟友就坐成三角形；如果有三個(gè)盟友，就坐成一個(gè)菱形。如何在會(huì)議桌上推銷(xiāo)自己的意見(jiàn)（下）對(duì)有可能會(huì)發(fā)表反對(duì)意見(jiàn)的人，可以通過(guò)一些柔性的手段直接剝奪他們的發(fā)言權(quán)?！景咐恐飨哌M(jìn)會(huì)議室說(shuō)：“今天我宣布一項(xiàng)公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見(jiàn)，張三、李四你們兩個(gè)反對(duì)我知道了，不過(guò)我們想聽(tīng)聽(tīng)看，別的同志有什么意見(jiàn)，從那邊開(kāi)始講。這時(shí)會(huì)議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買(mǎi)飯來(lái)吃，大家吃了以后繼續(xù)開(kāi)，好不好？”這樣就可以促使會(huì)議快些結(jié)束。（三）要成功地在會(huì)議桌上推銷(xiāo)己方意見(jiàn)，該掌握哪些訣竅？圖55 如何在會(huì)議上推銷(xiāo)自己的意見(jiàn)例如，可以在會(huì)前自己給自己提問(wèn)：“這個(gè)方案對(duì)公司有什么好處？別的部門(mén)是否會(huì)受到損失？有什么樣的數(shù)據(jù)來(lái)支撐這個(gè)提案要求？”等等。如果事先沒(méi)與主席溝通，會(huì)上給主席一個(gè)出其不意的提案，主席不知道這個(gè)提案會(huì)不會(huì)對(duì)自己不利，于是本能的反應(yīng)就是把這個(gè)提案壓下來(lái)，以避免出現(xiàn)沒(méi)有辦法掌控的情況。要檢查自己提案的時(shí)機(jī)對(duì)不對(duì)。一些案子提出來(lái)，可能會(huì)對(duì)自己的盟友造成損害。正常狀況下這樣的做法是有效的。因此，要避免發(fā)生此類(lèi)事情，最好的辦法就是集中火力，提出自己真正的要求。，引導(dǎo)討論要把自己的提案在會(huì)上首先提出來(lái)。前面做提案發(fā)言的人可能會(huì)占用過(guò)多的時(shí)間，而輪到自己發(fā)言的時(shí)候，會(huì)議也快結(jié)束了。，少做開(kāi)場(chǎng)白發(fā)言的時(shí)候要直接切入重點(diǎn)，說(shuō)過(guò)多鋪墊性的話會(huì)讓與會(huì)者產(chǎn)生厭煩心理。任何談判都肯定會(huì)有人被傷害。但常常有些人，陷進(jìn)去，就出不來(lái)了?！景咐恳粋€(gè)碩士進(jìn)行論文答辯，結(jié)果與答辯委員吵了起來(lái)。我繼續(xù)問(wèn)你第二個(gè)問(wèn)題……”這時(shí)，學(xué)生應(yīng)該順著答辯委員的話轉(zhuǎn)移到下一個(gè)問(wèn)題上去，而不應(yīng)該繼續(xù)糾纏這個(gè)問(wèn)題，否則，碩士學(xué)位就危險(xiǎn)了。開(kāi)完會(huì)之后對(duì)方不遵守協(xié)議怎么辦尋求長(zhǎng)官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿。【案例】20世紀(jì)80年代末期，臺(tái)灣某報(bào)社設(shè)備配置很低，與該報(bào)合作的電腦公司尚未開(kāi)發(fā)出某個(gè)重要的程序。但電腦部原來(lái)已經(jīng)有了電腦合作公司，就對(duì)國(guó)際新聞中心這樣的行為頗為不滿。于是國(guó)際新聞中心主任向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)說(shuō)：“1988年漢城奧運(yùn)會(huì)馬上就開(kāi)始了，如果新聞?wù)檀虿贿^(guò)別人就會(huì)損失很大。談判時(shí)換個(gè)角度說(shuō)可以避免鉆牛角尖，但是同時(shí)需要注意層級(jí)、禮節(jié)、期限等問(wèn)題。但是這種程序總是約不到對(duì)方經(jīng)理。比如寫(xiě)一個(gè)報(bào)告，提出本部門(mén)對(duì)另一部門(mén)的要求。這樣的做法也存在風(fēng)險(xiǎn)，引爆很容易惹惱一部分利益受損者。自己負(fù)責(zé)的那部分工作做完了，從別處尋求而來(lái)的資訊，無(wú)論是否足夠科學(xué)，至少代表了自己任務(wù)的完成。作為會(huì)議主席，應(yīng)該來(lái)得早一點(diǎn)，這樣是為了向大家表明：“我是這里的主角”?！景咐磕彻鹃_(kāi)會(huì)，董事長(zhǎng)每次都提前到場(chǎng)，并規(guī)定遲到的人員不準(zhǔn)進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，但會(huì)在另外的時(shí)間補(bǔ)上再開(kāi)一個(gè)會(huì)，而且時(shí)間會(huì)加倍延長(zhǎng)。有些會(huì)議沒(méi)有議程，例如，總務(wù)部門(mén)突然提出，公司周年慶的時(shí)候要舉行的活動(dòng)項(xiàng)目。這樣兩個(gè)部門(mén)爭(zhēng)論起來(lái)，會(huì)議主席無(wú)法插話，也沒(méi)法控制局面。、開(kāi)會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)議性質(zhì)準(zhǔn)確寫(xiě)明會(huì)議名稱（要寫(xiě)全稱）、開(kāi)會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)議性質(zhì)。、出席會(huì)議的應(yīng)到人數(shù)和實(shí)到人數(shù)詳細(xì)記下會(huì)議主持人、出席會(huì)議應(yīng)到和實(shí)到人數(shù)，缺席、遲到或早退人數(shù)及其姓名、職務(wù)，記錄者姓名。會(huì)議發(fā)言的內(nèi)容是記錄的重點(diǎn)。記錄發(fā)言可分摘要與全文兩種。某些特別重要的會(huì)議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部?jī)?nèi)容。會(huì)議記錄要求忠于事實(shí)，不能夾雜記錄者的任何個(gè)人情感，更不允許有意增刪發(fā)言內(nèi)容。第十二講 和事佬的錦囊妙計(jì)（一）吵架吵不完的五個(gè)原因圖64 解決沖突的心理障礙但是中國(guó)人的公平，其實(shí)是可以打折扣的?！景咐吭谫I(mǎi)電影票時(shí)經(jīng)常會(huì)有人插隊(duì)，后面的人就會(huì)感覺(jué)不公平，十分生氣。公平問(wèn)題是針對(duì)程序。在認(rèn)知上，雙方很難達(dá)到雙贏。人在讓步的時(shí)候會(huì)考慮回報(bào)，如果讓步?jīng)]能達(dá)到其所期望的回報(bào)，那么雙方的分歧就不可能解除。讓步后，如果回報(bào)太少甚至沒(méi)有回報(bào)，讓步的一方就會(huì)感覺(jué)丟了面子。（二）誰(shuí)是錄音機(jī)？第三者傳話的藝術(shù)作為一個(gè)傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的?！景咐空{(diào)停者必須贏得雙方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合來(lái)解決問(wèn)題?！?在美國(guó)，處理礦工勞資糾紛的調(diào)停者，首先要花很多時(shí)間去贏得礦工的信任，并通過(guò)一定的服飾區(qū)別來(lái)表示自己調(diào)停者的角色，然后到礦井中以特定的儀式，比如剪下一縷頭發(fā)來(lái)向礦工表示自己公正處理糾紛的決心。例如，甲、乙兩人為某事發(fā)生矛盾，雙方都不愿意做出讓步，這個(gè)時(shí)候調(diào)停者可以某種好處為補(bǔ)償給予讓步的一方。（四）時(shí)機(jī)、角色、技巧：魯仲連的成功心法太早介入沒(méi)有用，太晚也不行。如果介入太早，打架雙方都認(rèn)為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調(diào)停；但如果介入太晚，可能雙方都已經(jīng)傷痕累累，調(diào)停也就失去了意義。調(diào)停者與當(dāng)事者的差別，在于調(diào)停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。 溝通管道合理使用圖65 調(diào)停溝通技巧這時(shí)，C作為調(diào)停者，在中間協(xié)調(diào)。第二，此意見(jiàn)是A的意見(jiàn)，還是調(diào)停者C的意見(jiàn)，在B看來(lái)比較含糊。如果B的反應(yīng)相當(dāng)消極，那C可以承認(rèn)意見(jiàn)是自己的，這樣不至于使A、B之間的矛盾深化。 哈佛式單一文件法哈佛式的單一文件法是解決沖突的一個(gè)有效辦法，在外交談判的場(chǎng)合被廣泛運(yùn)用?！緢D解】A、B、C三個(gè)人在某件事上不能達(dá)成一致，D是調(diào)停者。哈佛式的單一文件法提供的問(wèn)題解決思路就是：D去找一個(gè)純學(xué)術(shù)的解決方案，這個(gè)方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權(quán)力消漲，而是一個(gè)中立的方案。如果A覺(jué)得不行，A就在方案上面加注意見(jiàn)。這樣循環(huán)，最后得出一個(gè)使得三方都滿意的方案。調(diào)停的基本原則調(diào)停是傳達(dá)信息，提供選擇，幫助選擇。”張某聽(tīng)了很高興，與李某的矛盾也就化解了一大半。這樣想做出讓步的人也難以讓步了，這時(shí)需要有一位第三者進(jìn)行調(diào)停，這不僅有利于公平解決矛盾，而且可以為僵持的沖突雙方相互妥協(xié)提供理由，這就是第三者介入的意義。（三）師出有名，調(diào)停者的籌碼師出有名，就是調(diào)停者介入某個(gè)爭(zhēng)端是否有正當(dāng)?shù)纳矸莺屠碛伞６粋€(gè)為公司送外賣(mài)的青年也介入此事，就顯得不那么合乎情理。例如，調(diào)停者是爭(zhēng)吵雙方的領(lǐng)導(dǎo)，那么調(diào)停者就可以用自己的權(quán)力或威信平息爭(zhēng)吵。（