【正文】 燒點(diǎn) 第二個(gè)，態(tài)度。沖突的引爆點(diǎn)就可能自暴自棄。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬無論是夸獎(jiǎng)還是責(zé)備，一定要表現(xiàn)得非常準(zhǔn)確清楚?！边@樣找一個(gè)臺(tái)階給對(duì)方下，避免麻煩，同時(shí)也暗示了對(duì)方，自己已經(jīng)看透這個(gè)詭計(jì)?！钡笏浅?dān)心下屬被責(zé)罵之后，工作情緒會(huì)受到影響。把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（下）第二天，婆婆就在自己兒子面前數(shù)落媳婦，被媳婦聽見了，媳婦雖然也很生氣，但是當(dāng)機(jī)立斷，馬上就給婆婆跪下來了：“媽，我錯(cuò)了，我應(yīng)該給你煮夜宵。如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的辦法。例如：顧客購買商場(chǎng)的商品，后來商品壞了?！币徽f“歉意”，就不恰當(dāng)了。沒事不要亂道歉。如果沒事就對(duì)同事或者下屬亂批評(píng)，就會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生抵觸心理。然后，突然一天，妻子不吵了。如果被罵者認(rèn)為被罵的人就是自己且去斤斤計(jì)較，那就肯定會(huì)很難受。圖21 情緒問題的處理（一）為什么要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的這里討論的控制情緒，談的是治標(biāo)。因此，發(fā)泄對(duì)象第三者可能是一個(gè)很不確定、很遙遠(yuǎn)的對(duì)象。這個(gè)時(shí)候，雙方就可以將矛頭同時(shí)指向第三方，從而通過轉(zhuǎn)移矛盾，化解雙方情緒的對(duì)立。各位同仁，我們舉杯，祝王老身體健康，永遠(yuǎn)快樂。但如何讓對(duì)方相信自己是真的理解他的感受呢？這就需要講事實(shí)。中國(guó)人講究“士為知己者死”，這樣該員工的情緒就穩(wěn)定下來了。這時(shí)有情緒的工人處于沖動(dòng)狀態(tài)，認(rèn)為上級(jí)來一定會(huì)責(zé)罵自己，于是做好了反責(zé)罵的心理準(zhǔn)備。即先與對(duì)方分享一種感受，表示對(duì)對(duì)方的充分理解；然后擺出三個(gè)事實(shí)，以證明自己處理該沖突是經(jīng)過調(diào)查因而是有發(fā)言權(quán)和說服力的；最后再講自己的感受。【案例1】年紀(jì)大的父母生病，作為子女，需要去分擔(dān)他們的感受。著裝是用來區(qū)分身份的形式，也可以被作為與對(duì)方情緒相融合、統(tǒng)一的手段。 第二講 如何控制情緒（上）在兩位下屬坐下的時(shí)候，主管就注意觀察二人選擇的位置以及位置的距離，如果相距不遠(yuǎn)且并排坐下，那么就證明他們之間的矛盾還沒有到無法調(diào)和的程度。最終，當(dāng)大家都爭(zhēng)吵得疲憊的時(shí)候，往往留在沖突里面的兩個(gè)人已經(jīng)不是最初產(chǎn)生沖突的那兩個(gè)人。任何沖突都會(huì)不斷地延伸和循環(huán)。于是，他變成了資方的一分子，也就不再去為工人爭(zhēng)取權(quán)益了?！景咐磕臣遗_(tái)灣公司的勞資談判，工會(huì)理事長(zhǎng)為工人爭(zhēng)取權(quán)益，鬧得很兇。買賣關(guān)系存在一天，甲乙雙方的沖突就存在一天，一旦甲乙雙方?jīng)]了買賣關(guān)系，沖突也就不存在了。另一種說法認(rèn)為，沖突是客觀的?？紤]到他是從公司外面聘來當(dāng)總經(jīng)理的，沒有什么威信。直到有一天，他看到一本書上的一句話：“記得絕對(duì)不要讓一只豬唱歌，不然你很難過，那只豬更難過。有一種說法認(rèn)為，沖突是主觀的。整合型談判的目的是要升高對(duì)方期待，應(yīng)該讓對(duì)方知道與自己合作能賺錢。因此，分配型談判的目的就是要降低對(duì)方的期待。198。第一講 辦公室里吵架的引爆點(diǎn)與延燒點(diǎn)對(duì)外型談判是不同團(tuán)體或者個(gè)人之間的談判，而對(duì)內(nèi)型談判則是團(tuán)體內(nèi)部之間的談判。對(duì)外型談判最大的好處是它有出口，即如果跟一個(gè)談判對(duì)象不能達(dá)成一致，可以換一個(gè)談判對(duì)象。圖12 談判的種類（二）198。談判雙方在談判的時(shí)候本來有沖突，但如果雙方把利益分配的問題解決了，就能離開沖突的舊關(guān)系，即“談出去”。談判雙方在談判之前本來沒有關(guān)系，通過談判建立合作關(guān)系，即“談進(jìn)去”。即人的想法會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為，要改變一個(gè)人的行為，就必須改變他的想法?！睆拇艘院螅砣婚_朗，再也不生氣了。于是，董事長(zhǎng)特意讓自己的太太來當(dāng)這位總經(jīng)理的秘書。經(jīng)濟(jì)學(xué)這門學(xué)問之所以存在就是因?yàn)橘Y源具有稀缺性，即僧多粥少。本位主義也是客觀存在的，用一句俗話來說就是“屁股決定腦袋”。資方面對(duì)這種情況，也很難有直接應(yīng)對(duì)的辦法。圖13 沖突是主觀的還是客觀的綜上所述，沖突既可以理解為主觀的，也可以理解為客觀的。沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)化。當(dāng)與別人發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)該避免呼朋引伴而將更多的人卷入沖突。因此，領(lǐng)導(dǎo)在解決沖突時(shí)，應(yīng)該事先了解沖突已經(jīng)持續(xù)的時(shí)間和造成沖突的主要矛盾。接下來便問：“你們之間矛盾的癥結(jié)究竟在哪里？已經(jīng)有此矛盾多久了？”領(lǐng)導(dǎo)要充當(dāng)?shù)谌哒{(diào)停的角色，常常需要把矛盾雙方的真實(shí)想法了解清楚以便消除二者的誤會(huì)。說同樣的語言但子女若跟父母說：爸沒關(guān)系，這點(diǎn)小病，不嚴(yán)重，很快就好啦。【案例2】小孩摔跤以后通常會(huì)哭，這時(shí)，大人安慰他的正確方法是，順應(yīng)他自己的感受來安慰，而不是說：“不痛不痛……”，這樣小孩反而不能心安。這能快速掌握順說的竅門。在這種情況下，上級(jí)到基層的目的是制止對(duì)方的暴力。然后經(jīng)理又對(duì)該員工講了一個(gè)感受：“我非常理解你，并為你所付出的努力和勞動(dòng)而感動(dòng)，但是作為管理者，我必須履行自己的職責(zé)?！笔聦?shí)上這一番歡送祝詞是非常不成功的。改變談判結(jié)構(gòu)比如，一個(gè)制度或某種現(xiàn)象。治本的控制情緒，需要長(zhǎng)時(shí)間自我修養(yǎng)的修煉，不可能一蹴而就?！景咐恳粋€(gè)人在路上開車，不小心自己的車撞了一下前面的車子。但是如果被罵者冷靜地作為一個(gè)中立的分析者，且相信自己不是被攻擊的一方，那么被罵者的整個(gè)態(tài)度和心態(tài)反應(yīng)都會(huì)不一樣。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常態(tài)啊，難道是生病了？遇到問題應(yīng)該用協(xié)商而不是批評(píng)的語氣，例如，“老王，能不能過來研究一下，我們用的數(shù)據(jù)是不是不太一樣，這會(huì)產(chǎn)生怎樣的問題”。一旦道歉，后面與法律相關(guān)的事情可能就會(huì)接踵而至?！景咐恳粋€(gè)非常炎熱的日子，某公司的分公司經(jīng)理紛紛從全國(guó)各地趕來開業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)。如果需要道歉，可以選擇在一些小事情上道歉。顧客找到商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人員并與之理論?！逼牌疟贿@一跪嚇了一跳，沒有那么嚴(yán)重的事情，媳婦這種突如其來的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。道歉之后，要用轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)的方式給對(duì)方以緩沖。第二天，被責(zé)罵的下屬看到管理專家桌上有一瓶某個(gè)品牌的補(bǔ)品，就說：“主任你也是吃這個(gè)補(bǔ)品?。俊苯又烷_始親切地與管理專家研究如何保養(yǎng)身體，兩個(gè)人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)，讓被責(zé)備的一方有一個(gè)緩沖?！景咐?】一個(gè)人在家里請(qǐng)客，陪客都已經(jīng)到齊而主客卻遲到了?！景咐?】一個(gè)人乘計(jì)程車，發(fā)現(xiàn)計(jì)程車的表走得很快，覺得這輛計(jì)程車上的碼表一定被動(dòng)過手腳。【案例】小張今天對(duì)同事小王很生氣，然后就跟小王說：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的令我很生氣。經(jīng)理正確的做法應(yīng)該是，準(zhǔn)確地表明自己的態(tài)度：老王，我注意到了，你除了這周星期一、星期二以外，其他工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。沖突的發(fā)生，有三個(gè)引爆點(diǎn)：198。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”198。第一個(gè)引爆點(diǎn)：資源、位置【案例】中國(guó)餐館的服務(wù)員一般說話聲音很大，而在法國(guó)人的餐館里服務(wù)員的說話聲音都比較小。因此，在很多潛伏著沖突的情況下，作為當(dāng)事人應(yīng)該學(xué)會(huì)忍讓，增強(qiáng)自己的涵養(yǎng)性。兩個(gè)人關(guān)于B和C的看法相同，而關(guān)于A的看法不同。例如，兩個(gè)人打架，警察把他們拉開就是治標(biāo)，治標(biāo)的作用在于避免沖突蔓延和更加激化?！景咐磕彻締T工強(qiáng)烈要求加薪，并且已經(jīng)罷工。：三個(gè)引爆點(diǎn)相互延燒綜上所述，沖突的發(fā)生有引爆點(diǎn)和延燒點(diǎn)。行為是人與人之間產(chǎn)生沖突最直觀的表現(xiàn)。這個(gè)沖突的引爆點(diǎn)就是行為而不是態(tài)度和資源分配問題。古訓(xùn)有云：無以人廢言?！币艺f：“我自己吃自己的飯，不與別人爭(zhēng)名奪利。因此推動(dòng)公司改革需要堅(jiān)守一條原則：今是昨也是，即肯定今天的同時(shí)也肯定改革之前。這時(shí)，該顧客就會(huì)感覺自己成為眾多預(yù)訂者之中的一員，而不是只有自己預(yù)訂這一款按摩椅，也就了有一種安全感?！景咐恳粋€(gè)藝術(shù)學(xué)院的兩個(gè)學(xué)生在演戲時(shí)為爭(zhēng)男主角而吵架，他們的老師從態(tài)度著手處理，試圖說服其中做師兄的讓師弟一次，可是沒有解決沖突。這樣沖突就解決了。中國(guó)人最大的問題是假設(shè)天下一片和諧，四海升平，然而事實(shí)上處處都潛伏著沖突。經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生的一個(gè)重要原因是：資源稀少。在臺(tái)灣的公司中，工會(huì)理事長(zhǎng)是一個(gè)很重要的崗位，比如在勞資談判中，工會(huì)理事長(zhǎng)扮演著重要的角色，公司的高級(jí)管理者也會(huì)對(duì)他們?nèi)套屓?，如果一位工?huì)理事長(zhǎng)不能與公司的管理層融洽相處，就可能會(huì)被升級(jí)，變成公司管理層中的一員，脫離工會(huì)，從而不具備勞資談判等相關(guān)權(quán)利，這就是所謂：“換邊”，“換邊”是公司內(nèi)部存在本位主義的一種表現(xiàn)。第四講 談判溝通的問所謂的假問題，就是并不真正需要對(duì)方的答案，而只是為了表示友好或轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力。假問題有的時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)。有的假問題，是全世界都存在的。圖31 發(fā)問的技巧比如兩個(gè)人之間平時(shí)沒有什么交流，一天，甲穿上了新買的西服，乙一反平時(shí)冷漠的常態(tài)，很熱情地夸獎(jiǎng)甲的衣服，并問是在哪里買的?！苯淌诤芤苫螅詾槭窍抵魅斡X得自己在學(xué)校不務(wù)正業(yè)。（二）什么是“漏斗式”的三段發(fā)問發(fā)問的時(shí)候，問題不能提得太具體。如果乙正在洗澡或者睡覺，那么剛才的電話必然引起了乙的不愉快，因此，乙的問題使甲不得不謹(jǐn)慎回答。第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的餐廳是否營(yíng)業(yè)，于是想問張三星期天餐廳是否營(yíng)業(yè)，不料話一出口，就引起張三的強(qiáng)烈反駁。然后，甲就可以把自己想問的問題對(duì)乙說出：“你昨天來辦公室看到我桌子上有一個(gè)本子嗎？”另一方面，會(huì)顯示出自己的無知。所以，發(fā)問者應(yīng)該避免直接問“為什么”，最好這樣提問：“你這么忙地教談判，感到最欣慰的是什么？”第一種問法講話可能非常好聽，也很有禮貌，可是整個(gè)問題沒有給對(duì)方一個(gè)選擇；第二種問法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經(jīng)理，同時(shí)也不給對(duì)方強(qiáng)迫的感覺?！边@樣很容易遭到總經(jīng)理的反感。如何聽懂對(duì)方講話第一，用冷場(chǎng)開闔；第二，主動(dòng)發(fā)言引蛇出洞?！庇米约旱脑捰|動(dòng)老王的興趣點(diǎn)。用嘴巴聽才能找到對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)，然后才能夠?qū)ΠY下藥?？墒侨绻|碰對(duì)方的感情，就不同了：“部長(zhǎng)，您的表情看起來非常不好，是不是談判一無所獲?！景咐磕持鞴芘c下屬談工作中出現(xiàn)的問題，下屬說：“對(duì)這個(gè)問題我感到非常沮喪。這個(gè)時(shí)候，就不能再直接去問對(duì)方所要表達(dá)的意思，否則會(huì)讓對(duì)方感覺自己沒有在認(rèn)真聽其講話。（四）如何真正聽出對(duì)方話里面的重點(diǎn)這時(shí)，發(fā)言者如果總是視領(lǐng)導(dǎo)是否做筆記來確定所講內(nèi)容的詳略，那么就是被人牽著鼻子走了。不要假設(shè)什么都知道，一件事，每一個(gè)人知道的都可能只是部分?！毙l(wèi)青就會(huì)回答說：“臣明白。圖35 怎樣才能把意見表達(dá)清楚講話的重點(diǎn)，不是在講話的開始，就是在講話的結(jié)尾。談判者在談判的過程中，要用證據(jù)去表明自己的立場(chǎng)。不要想當(dāng)然，認(rèn)為對(duì)方什么都知道。”然后又說，今天既然來了，那就先把名字取好。找人傳話的做法不可取，因?yàn)閭髟挼倪^程中，可能會(huì)出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象，從而把原本要表達(dá)的意思給曲解了。否則，可能會(huì)造成無法收拾的后果?！緢D解】上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七個(gè)信息，信息的不同排列會(huì)導(dǎo)致不同的談判結(jié)果。如果把壞消息擺到最后講，那也過于矯情，沒有實(shí)際用處。作為廠領(lǐng)導(dǎo)該如何通知死者家屬這一噩耗呢？ 如果說：“你先生（或你兒子）已經(jīng)不幸殉職了。”【案例】某運(yùn)輸公司一艘船沉了，而貨沒有運(yùn)到，該公司總經(jīng)理很緊張。因?yàn)閯倓傉劻嗽妇暗膯栴}，對(duì)方可能還在憧憬之中。在談判的過程中，有些問題很難達(dá)成協(xié)議，這類問題就會(huì)顯得很敏感。這樣，敏感問題既可以先擱置，同時(shí)也表示雙方?jīng)]有回避問題。當(dāng)然，這個(gè)不重要，這都可以解決。之所以放在最后來談是因?yàn)檫@樣對(duì)方才會(huì)記得。，引導(dǎo)媒體面對(duì)媒體，作為發(fā)言人要主動(dòng)發(fā)言，積極引導(dǎo)。任何一個(gè)危機(jī)處理或?qū)ν鉁贤?，最怕的就是危機(jī)一個(gè)接一個(gè)。記者打電話來詢問具體情況，恰好是張三接的電話。 首先，要將事情合理定位。第七講 上級(jí)與屬下的談判技巧（上）【案例】某公司A部門主管是個(gè)普通職員，要請(qǐng)B部門的主管—一個(gè)經(jīng)理，為自己提供一個(gè)重要材料，并且需要有一個(gè)期限。圖41 如何與上級(jí)談判（一）圖42 如何與上級(jí)談判（二）下級(jí)與上級(jí)談判，不管多高的上級(jí)，一定要維護(hù)上級(jí)的面子?！景咐?】上司一般不會(huì)給員工主動(dòng)加薪?！苯Y(jié)果，總經(jīng)理只答應(yīng)給他辦公室和高薪，至于車子、房子暫時(shí)還不能滿足。要是下級(jí)沒有給他面子，老板會(huì)感覺自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，從而想方設(shè)法讓下屬難堪。一天下午公司董事長(zhǎng)給教授打來電話說：公司15點(diǎn)開會(huì)，希望準(zhǔn)時(shí)參加。你不答應(yīng)說明你不給對(duì)方面子。讓上級(jí)“敢”輸，這對(duì)下級(jí)來說，非常重要?！景咐?】A公司收購B公司，A、B兩家公司又從一個(gè)美商公司聘請(qǐng)了一個(gè)總經(jīng)理來新的公司。”總經(jīng)理很生氣：“為什么當(dāng)場(chǎng)不講呢？ ”問題出在總經(jīng)理是美國(guó)人的思維方式，而中國(guó)人非常重視的是：出去要護(hù)著上級(jí)的面子。偏偏在四點(diǎn)五十分時(shí)，經(jīng)理拿了一大疊文件走過來說：“有一個(gè)客戶明天早上九點(diǎn)要來拜訪，需要你準(zhǔn)備這些數(shù)據(jù)。198。例如，女秘書可以說“根據(jù)相關(guān)勞動(dòng)法令，我好像可以不加班的”，或者說“張小姐沒有約會(huì)，是不是請(qǐng)張小姐加班呢？”這樣雖然一時(shí)“贏”了老板，但老板以后肯定會(huì)讓女秘書難堪。例如，明天上班之前再來加班。領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬談判如果與下屬不能就某一個(gè)問題達(dá)成一致，應(yīng)先指出對(duì)方想法合乎情理的一面，然后再對(duì)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行解釋?！澳阏f呢？”、“你覺得呢？”，諸如此類的反問句是一種比較柔性的拒絕。一天，正在上課的時(shí)候，一個(gè)在隔壁上課的學(xué)生敲門進(jìn)來，說：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說：“別的教室是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺得我該不該借？”學(xué)生居然回答：“我就是不知道啊，所以才問您??！”教授說：“不借。甲沒有同意，對(duì)乙解釋說：“11層70萬元，我這是19層怎么也會(huì)70萬元呢？19層與11層所能看到的風(fēng)景是不一樣的。作為上級(jí)，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。【案例1】張經(jīng)理和李經(jīng)理一起參加公司會(huì)議，這一天王經(jīng)理沒有到會(huì)，張經(jīng)理在會(huì)上講了王經(jīng)理一句壞話，開完會(huì)以后，王經(jīng)理對(duì)此有所耳聞，就來問李經(jīng)理是不是張經(jīng)理在會(huì)議上講了自己的壞話。 辦公室如果雙方的談判很可能會(huì)導(dǎo)致激烈的沖突，作為上級(jí)，則可以將場(chǎng)地選擇在自己的