【正文】 意小節(jié)顯得更為重要。（一） 如何向上級(jí)提出自己的要求下級(jí)與上級(jí)談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。理由太多，就容易出現(xiàn)解釋前后不一致的現(xiàn)象，從而讓對(duì)方對(duì)理由的可信度提出質(zhì)疑?！笨墒?，如果現(xiàn)在馬上談，又可能解決不了。所以通常有一個(gè)方法，就是稍微緩沖一下：“您的丈夫出了事情，非常嚴(yán)重。一般來(lái)講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息?！景咐磕辰?jīng)理辦事回到辦公室，被秘書(shū)告知某位客戶今天打電話極其不禮貌、不客氣。蔣經(jīng)國(guó)聽(tīng)了，說(shuō)自己地位雖然高，可是這是地方自治事項(xiàng)，自己也沒(méi)權(quán)干涉。如果對(duì)方對(duì)這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪墊解釋一番，最后將重點(diǎn)講出來(lái)。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，在聽(tīng)取下屬報(bào)告時(shí)應(yīng)該抓住重點(diǎn)做筆記，如果沒(méi)有聽(tīng)清楚可以要求再講一遍。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該采用“冷場(chǎng)”的方式來(lái)畫(huà)龍點(diǎn)睛。在對(duì)話的過(guò)程中，對(duì)方諸如“沮喪、難過(guò)、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并將其重復(fù)，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)在哪里。（二）如何用“嘴巴”聽(tīng)，而不是用“耳朵聽(tīng)在談判的時(shí)候，尤其在公司內(nèi)部，解決沖突的方法不是要封住對(duì)方的口，而是要賺取對(duì)方的心。圖33 如何才能聽(tīng)懂對(duì)方講話（二） 【案例】一位漂亮女孩在商場(chǎng)的窗前避雨，有位男士過(guò)來(lái)搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然下起雨來(lái)了？”這種問(wèn)題并不需要對(duì)方給出答案。西方管理學(xué)中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里。古人云：文人相輕。于是決定將劇本做稍微調(diào)整。比如很多人不喜歡在賽跑的過(guò)程中被告知比賽規(guī)則改變了，那樣會(huì)感到無(wú)所適從?！惫靖母锝?jīng)常無(wú)法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺(jué)地把自己的“筷子”伸到了別人的飯碗中，侵害了別人的利益。因此，一個(gè)人要避免對(duì)方在態(tài)度上對(duì)自己有敵意，就要從態(tài)度上先檢查自己在哪些問(wèn)題上可能引起對(duì)方態(tài)度上的敵意或仇視?！景咐磕炒髮W(xué)一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車，車?yán)锩嬗幸粚?duì)男女親昵。當(dāng)然，如果只治標(biāo)而不治本，那么沖突還會(huì)冒出來(lái)，因此，治標(biāo)過(guò)后還要進(jìn)一步考慮如何治本。沖突最典型的表現(xiàn)形式是吵架。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問(wèn)題，本位主義問(wèn)題。但是小張事實(shí)上已經(jīng)很精確地表明自己生氣了。下車以后，乘客按照司機(jī)所開(kāi)的價(jià)錢(qián)付了車費(fèi)，并笑著說(shuō)道：“你以后找別人換一下碼表，不然你總是會(huì)被誣賴。給對(duì)方一個(gè)借口，讓對(duì)方有臺(tái)階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。第三講 如何控制情緒（下）”這種道歉很講究技巧，事實(shí)上是將責(zé)任推給了對(duì)方?！标P(guān)于致謝，作為主席點(diǎn)到為止即可，然而該主席還一再重復(fù)：“今天這么熱的天，還把大家找來(lái)，真不好意思，我十分的歉意?！景咐恳粚?duì)夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會(huì)心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。因?yàn)槭澜缟虾芏鄸|西都有欺騙性，而情緒尤其如此。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國(guó)人發(fā)泄憤怒喜歡說(shuō)：“他媽的”，“他媽”就是第三者，是一個(gè)無(wú)關(guān)乎當(dāng)事者任何一方的模糊的對(duì)象。這種場(chǎng)合總經(jīng)理講話應(yīng)該更有針對(duì)性，比如說(shuō)：“各位同仁，王老明天退休，我個(gè)人覺(jué)得依依不舍，我還記得某年王老曾經(jīng)發(fā)明了什么東西，讓公司制作流程節(jié)省多少時(shí)間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場(chǎng)的覆蓋率又增加多少，……”這樣能使新老員工都備受鼓舞。其實(shí)這并不是絕對(duì)的，這中間是可以切開(kāi)的，一個(gè)人可以完全同情對(duì)方的感受，卻不同意對(duì)方的行為?！景咐磕称髽I(yè)有工人因?yàn)樾浇鸲[情緒、摔東西，于是經(jīng)理到第一線來(lái)處理該問(wèn)題?！币汝P(guān)心，先分享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開(kāi)始就安慰他。比如，在特定的場(chǎng)合里，不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義?！景咐恳晃恢鞴芙鉀Q兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請(qǐng)兩個(gè)人坐下。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態(tài)度，就直接會(huì)引起沖突行為。一旦工會(huì)理事長(zhǎng)成為經(jīng)理，變成管理階層的一員，他就不能加入工會(huì)了。例如，甲是賣(mài)方，乙是買(mǎi)方，甲希望盡量把價(jià)格拉高，乙則希望把價(jià)格壓低。【案例2】某企管界的名師，教書(shū)多年以后被一家公司董事長(zhǎng)聘請(qǐng)當(dāng)總經(jīng)理。（二）沖突與沖突的引爆談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。面對(duì)同樣一個(gè)沖突，對(duì)外型談判可以使用的戰(zhàn)術(shù)相對(duì)較多，而對(duì)內(nèi)型談判則要顧及整體利益，某些損害公司整體利益的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該避免使用。導(dǎo)言而對(duì)內(nèi)型談判則沒(méi)有出口。198。所有給總經(jīng)理的電話董事長(zhǎng)太太都先過(guò)濾一下，所有的命令都是董事長(zhǎng)太太打電話通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經(jīng)理的意思，還是董事長(zhǎng)太太的意思，于是下屬也就不敢不執(zhí)行命令。在什么樣的位置就會(huì)有什么樣的行為。但要深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種理解都失之偏頗。否則，就會(huì)將沖突擴(kuò)大甚至復(fù)雜化。另外，有的人盛怒之下不會(huì)講自己與對(duì)方發(fā)生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不曉得為什么而吵了?！绊樥f(shuō)”而不“逆說(shuō)”順著說(shuō)就是不斷同意對(duì)方，直到對(duì)方同意自己為止。所以上級(jí)首先應(yīng)分享對(duì)方的感受，對(duì)對(duì)方的氣憤表示理解；接著又講了三個(gè)事實(shí)：你加班那么多天；小孩生病住醫(yī)院你都不能親自去照顧；別的單位又不能夠配合你?！景咐恳晃唤?jīng)理在老員工老王的退休歡送茶會(huì)上說(shuō)了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個(gè)人覺(jué)得依依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時(shí)回來(lái)給我們指點(diǎn)。，化解情緒對(duì)立改變談判結(jié)構(gòu)最常用的方法就是“代罪羔羊法”。前面的車馬上停下來(lái)，開(kāi)車人把門(mén)一推，也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高。（二）如何應(yīng)付情緒問(wèn)題圖22 控制雙方的情緒在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需謹(jǐn)記道歉太多也不一定會(huì)產(chǎn)生良好的效果?！景咐恳粚?duì)婆媳，婆婆是鄉(xiāng)下人，媳婦是都市女性，由于生活習(xí)慣的差異以及溝通困難，因此關(guān)系不太融洽。大家等了很久肚子都很餓，正在這時(shí)，主客推門(mén)而入，主人立刻給對(duì)方一個(gè)“臺(tái)階”：“一定是路上塞車了吧？”這時(shí)，遲到的主客順應(yīng)主人所給的借口擺脫了尷尬的局面。（三）如何精確講出自己的感受一個(gè)人生氣并不一定非要通過(guò)拍桌子等激烈的肢體語(yǔ)言表現(xiàn)出來(lái)，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來(lái)?！景咐恳惶?，某經(jīng)理對(duì)自己的下屬批評(píng)道：老王，你上班沒(méi)有一天準(zhǔn)時(shí)過(guò)！老王回話道：經(jīng)理，我這周的星期一和星期二就準(zhǔn)時(shí)了。 第一個(gè)，行為。解決行為引爆的沖突應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：例如，在別人讀了錯(cuò)別字或者讀錯(cuò)了某位名人的名字時(shí)，如果這種小錯(cuò)誤不會(huì)造成嚴(yán)重的后果，就可以選擇沉默。人們常常犯一個(gè)錯(cuò)誤：一心想著標(biāo)本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。一般來(lái)講，沖突有三個(gè)引爆點(diǎn)：第一，資源、位置。改革是因?yàn)闀r(shí)代、環(huán)境和潮流在變，改革前的狀況不是不正確而是不適合新的形勢(shì)?！景咐坑幸粋€(gè)3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了控制兒子吃餅干的數(shù)量以避免他晚飯食欲不佳，規(guī)定下午吃餅干不準(zhǔn)超過(guò)4片。一個(gè)人在公司中，如果不能融合到任何的團(tuán)體和社團(tuán)中，那么就會(huì)失去一種歸屬感，從而不能很好地融入企業(yè)的文化中去。所以，資源有限以及由此產(chǎn)生的本位主義都是客觀存在的。如何發(fā)問(wèn)（一）如何發(fā)問(wèn)才不會(huì)讓對(duì)方焦慮人常常會(huì)有焦慮的情緒，社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，很多問(wèn)題不能亂答，萬(wàn)一問(wèn)題后面有什么陰謀，后果可能會(huì)損害自己的形象。然而實(shí)際上，系主任可能只是想詢問(wèn)一下辦公室用具該如何置備更好。有時(shí)候問(wèn)題太具體，也會(huì)使得對(duì)方過(guò)度反應(yīng)?！景咐考缀蜕纤疽黄鹂措娪埃赐暌院?，老板問(wèn)甲：“感覺(jué)如何？”甲無(wú)法猜出上司是否覺(jué)得這部電影好看，這時(shí)，甲可以采取聰明的回答方式：“這部電影沒(méi)有我想像的好看。（四）不能給對(duì)方“最后通牒”時(shí)，如何給人家一個(gè)“選擇”發(fā)問(wèn)的時(shí)候，不要讓對(duì)方有被強(qiáng)迫的感覺(jué)。第二種是：“報(bào)告總經(jīng)理，我們那個(gè)稿子期限到了，您寫(xiě)還是不寫(xiě)呢？”這樣，總經(jīng)理可能趁機(jī)說(shuō)：“那我就不寫(xiě)了，太忙了。因此，談判時(shí)，對(duì)對(duì)方的發(fā)言，談判者要仔細(xì)聆聽(tīng)，抓住對(duì)方的形容詞或者情緒。”諸如此類的會(huì)涉及到講話者情緒的言辭，都是了解對(duì)方的關(guān)鍵點(diǎn)。聽(tīng)第二次再做筆記，這一點(diǎn)也非常重要。如果每一個(gè)人，把同樣的故事講一遍，就能交叉見(jiàn)證，從而將問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)。（一）說(shuō)服的時(shí)候該注意什么證據(jù)是商業(yè)談判中的“柱子”，如果沒(méi)有柱子的支撐，談判建立的關(guān)系就很容易崩塌?！景咐?】張經(jīng)理的一個(gè)下屬小王是本公司董事長(zhǎng)的兒子。于是大筆一揮，把橋名寫(xiě)出來(lái)了。第六講 如何讓自己更有說(shuō)服力講壞消息的時(shí)候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來(lái)，以避免壞消息對(duì)對(duì)方過(guò)于強(qiáng)烈的沖擊。第三步，要講長(zhǎng)程的構(gòu)想。這時(shí)就要適時(shí)轉(zhuǎn)變?cè)掝}，例如，討論“車子要怎么運(yùn)，物流要怎么走，電腦要如何裝置”等這些細(xì)節(jié)問(wèn)題?！景咐考滓译p方談判，結(jié)果未能達(dá)成協(xié)議。如果媒體得不到他們想知道的信息，就會(huì)胡亂猜測(cè)，瞎編亂寫(xiě)，這樣會(huì)給公司形象帶來(lái)不良的影響。記者問(wèn)：“張先生，你對(duì)礦泉水里發(fā)現(xiàn)棉絮一事有什么看法？”張三可能講：“你講的事情，我不大了解，不過(guò)你既然打來(lái)了，我順便再跟你講另外一件事，我們公司還有一件不光彩的事……”，結(jié)果必然會(huì)被上級(jí)知曉，張三的下場(chǎng)可想而知。人們對(duì)人物的關(guān)心通常要大于對(duì)事件的關(guān)心。比如，事情是勞資問(wèn)題、福利問(wèn)題，還是其他別的問(wèn)題。但是，礙于職位的高低，A部門(mén)主管不應(yīng)要求B部門(mén)主管一定要在某一期限內(nèi)提供所需資料。（二）加薪、調(diào)職該怎么談下級(jí)跟上級(jí)溝通，要加薪或者調(diào)職的時(shí)候，一定要開(kāi)高走低?！景咐?】一個(gè)留美學(xué)者被上海一家公司聘請(qǐng)，問(wèn)他要什么條件，學(xué)者說(shuō)要高薪，要一個(gè)配備秘書(shū)的專署辦公室以及車子和房子。因此，作為下級(jí)，需要在上級(jí)利益與自己的利益中間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。答應(yīng)以后，可以在快到3點(diǎn)的時(shí)候再打電話對(duì)他秘書(shū)講，你想盡辦法調(diào)課，但是沒(méi)調(diào)成。A公司收購(gòu)B公司后，B公司的人都走了，只剩下一個(gè)財(cái)務(wù)長(zhǎng)，財(cái)務(wù)長(zhǎng)是B公司的，這位前朝遺老不曉得自己在新朝里有多少講話的分量。”這些資料要準(zhǔn)備好，當(dāng)晚的約會(huì)一定得取消。198。（一）孫子說(shuō)“上下同欲勝”，誰(shuí)同誰(shuí)的欲孫子說(shuō)“上下同欲者勝”，意思是只要上下一心,就能夠在戰(zhàn)爭(zhēng)中取勝。但是對(duì)方若沒(méi)有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用?！景咐考滓u(mài)房，他的房子在19層，打算賣(mài)80萬(wàn)元?！景咐考讖囊姨庂I(mǎi)了一輛舊車，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說(shuō)：“哈哈，老弟你真會(huì)開(kāi)玩笑啊，再見(jiàn)啦?！景咐恳粋€(gè)在讀博士同時(shí)兼任一個(gè)班的助教，期末考試臨近的時(shí)候，博士對(duì)同學(xué)們說(shuō)：“我一直是研究談判的，你們對(duì)分?jǐn)?shù)的要求可以跟我談判。這時(shí)，李經(jīng)理如果說(shuō)“是”，他就成了這一消息的源頭了；如果說(shuō)“沒(méi)有”，那么王經(jīng)理進(jìn)一步求證之后就會(huì)認(rèn)為李經(jīng)理和張經(jīng)理是一丘之貉。（三）溝通場(chǎng)地與時(shí)機(jī)的選擇上級(jí)與下級(jí)溝通，要注意場(chǎng)地與時(shí)機(jī)的選擇。上級(jí)如何把下級(jí)請(qǐng)到自己的辦公室，需要掌握一定的技巧?！?98。”老王說(shuō)：“沒(méi)有，我太太抱怨我進(jìn)公司那么久了，也沒(méi)加薪。B要杰克是為了開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而且是公司的優(yōu)先發(fā)展方案。 選擇有誠(chéng)意的溝通渠道A可以選擇與對(duì)方面對(duì)面溝通。A可以這樣對(duì)B講：“全公司里只有杰克能夠承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)，你還有Tony可以選，你有退路，可我沒(méi)有退路，所以你為什么不讓給我呢？”198。 推推看：表明期待在談判中，談判者一定要把自己的要求講出來(lái)，讓對(duì)方清楚地知道。198。例如，顧客可以對(duì)賣(mài)方說(shuō)：“如果這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)便宜一些，我就在你這里買(mǎi)?！景咐?】甲、乙雙方在進(jìn)行貨品交易的談判，甲是賣(mài)方，乙是買(mǎi)方。所以，公司可以去人才市場(chǎng)上另聘人才。例如，某經(jīng)理早上歸市場(chǎng)分析部，下午歸業(yè)務(wù)部。因此，談判者要有選擇性的公布底牌，若是把所有底牌都打開(kāi)給對(duì)方看，對(duì)方就會(huì)懷疑底牌的可信度。圖52 部門(mén)與部門(mén)間談判的戰(zhàn)術(shù)整理198。左宗棠說(shuō)：“我繳不出來(lái)，太后召我進(jìn)京，被你們擋任，我就在門(mén)口扎營(yíng)，看看老佛爺怎么說(shuō)。例如，告知對(duì)方其讓步不會(huì)成為先例，而只是個(gè)特例。談判的時(shí)候，“單刀直入”常常要與“重復(fù)式談判”相配合，不斷重復(fù)自己的要求，讓自己無(wú)路可退，從而給對(duì)方施壓。 諂媚這里的“諂媚”，指的是在不經(jīng)意間給予了對(duì)方某種好處。198。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應(yīng)該適時(shí)地把引起沖突的問(wèn)題一步到位地解決掉。所以，在談判的時(shí)候，負(fù)責(zé)會(huì)議準(zhǔn)備的人都要知道來(lái)幾個(gè)人，因?yàn)橐獢[位置。【案例】主席走進(jìn)會(huì)議室說(shuō)：“今天我宣布一項(xiàng)公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見(jiàn)，張三、李四你們兩個(gè)反對(duì)我知道了，不過(guò)我們想聽(tīng)聽(tīng)看，別的同志有什么意見(jiàn)，從那邊開(kāi)始講。（三）要成功地在會(huì)議桌上推銷己方意見(jiàn)，該掌握哪些訣竅？圖55 如何在會(huì)議上推銷自己的意見(jiàn)如果事先沒(méi)與主席溝通，會(huì)上給主席一個(gè)出其不意的提案，主席不知道這個(gè)提案會(huì)不會(huì)對(duì)自己不利，于是本能的反應(yīng)就是把這個(gè)提案壓下來(lái)，以避免出現(xiàn)沒(méi)有辦法掌控的情況。前面做提案發(fā)言的人可能會(huì)占用過(guò)多的時(shí)間，而輪到自己發(fā)言的時(shí)候，會(huì)議也快結(jié)束了。但常常有些人，陷進(jìn)去，就出不來(lái)了。尋求長(zhǎng)官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿。自己負(fù)責(zé)的那部分工作做完了，從別處尋求而來(lái)的資訊，無(wú)論是否足夠科學(xué)，至少代表了自己任務(wù)的完成。但是中國(guó)人的公平，其實(shí)是可以打折扣的。（二）誰(shuí)是錄音機(jī)？第三者傳話的藝術(shù)作為一個(gè)傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的。例如，甲、乙兩人為某事發(fā)生矛盾，雙方都不愿意做出讓步，這個(gè)時(shí)候調(diào)停者可以某種好處為補(bǔ)償給予讓步的一方。調(diào)停者與當(dāng)事者的差別，在于調(diào)停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。第二，此意見(jiàn)是A的意見(jiàn)，還是調(diào)停者C的意見(jiàn)，在B看來(lái)比較含糊。哈佛式的單一文件法提供的問(wèn)題解決思路就是：D去找一個(gè)純學(xué)術(shù)的解決方案，這個(gè)方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權(quán)力消漲，而是一個(gè)中立的方案。調(diào)停是傳達(dá)信息，提供選擇，幫助選擇。這樣想做出讓步的人也難以讓步了，這時(shí)需要有一位第三者進(jìn)行調(diào)停，這不僅有利于公平解決矛盾，而且可以為僵持的沖突雙方相互妥協(xié)提供理由，這就是第三者介入的意義。（