【正文】 這樣想做出讓步的人也難以讓步了，這時(shí)需要有一位第三者進(jìn)行調(diào)停，這不僅有利于公平解決矛盾，而且可以為僵持的沖突雙方相互妥協(xié)提供理由，這就是第三者介入的意義。哈佛式的單一文件法提供的問題解決思路就是：D去找一個(gè)純學(xué)術(shù)的解決方案，這個(gè)方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權(quán)力消漲，而是一個(gè)中立的方案。調(diào)停者與當(dāng)事者的差別，在于調(diào)停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。（二）誰是錄音機(jī)？第三者傳話的藝術(shù)作為一個(gè)傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的。但是中國人的公平，其實(shí)是可以打折扣的。尋求長官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿。前面做提案發(fā)言的人可能會(huì)占用過多的時(shí)間，而輪到自己發(fā)言的時(shí)候，會(huì)議也快結(jié)束了。如果事先沒與主席溝通，會(huì)上給主席一個(gè)出其不意的提案，主席不知道這個(gè)提案會(huì)不會(huì)對(duì)自己不利，于是本能的反應(yīng)就是把這個(gè)提案壓下來，以避免出現(xiàn)沒有辦法掌控的情況?！景咐恐飨哌M(jìn)會(huì)議室說：“今天我宣布一項(xiàng)公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張三、李四你們兩個(gè)反對(duì)我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應(yīng)該適時(shí)地把引起沖突的問題一步到位地解決掉。談判的時(shí)候，“單刀直入”常常要與“重復(fù)式談判”相配合，不斷重復(fù)自己的要求，讓自己無路可退，從而給對(duì)方施壓。左宗棠說：“我繳不出來，太后召我進(jìn)京，被你們擋任，我就在門口扎營，看看老佛爺怎么說。因此，談判者要有選擇性的公布底牌，若是把所有底牌都打開給對(duì)方看，對(duì)方就會(huì)懷疑底牌的可信度。所以，公司可以去人才市場上另聘人才。例如，顧客可以對(duì)賣方說：“如果這個(gè)產(chǎn)品賣便宜一些，我就在你這里買。 推推看：表明期待在談判中，談判者一定要把自己的要求講出來，讓對(duì)方清楚地知道。 選擇有誠意的溝通渠道A可以選擇與對(duì)方面對(duì)面溝通?！崩贤跽f：“沒有，我太太抱怨我進(jìn)公司那么久了，也沒加薪。上級(jí)如何把下級(jí)請到自己的辦公室，需要掌握一定的技巧。這時(shí)，李經(jīng)理如果說“是”，他就成了這一消息的源頭了；如果說“沒有”，那么王經(jīng)理進(jìn)一步求證之后就會(huì)認(rèn)為李經(jīng)理和張經(jīng)理是一丘之貉。【案例】甲從乙處買了一輛舊車，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說：“哈哈，老弟你真會(huì)開玩笑啊，再見啦。但是對(duì)方若沒有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用。198。A公司收購B公司后，B公司的人都走了，只剩下一個(gè)財(cái)務(wù)長，財(cái)務(wù)長是B公司的，這位前朝遺老不曉得自己在新朝里有多少講話的分量。因此，作為下級(jí)，需要在上級(jí)利益與自己的利益中間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。（二）加薪、調(diào)職該怎么談下級(jí)跟上級(jí)溝通，要加薪或者調(diào)職的時(shí)候，一定要開高走低。比如，事情是勞資問題、福利問題，還是其他別的問題。記者問：“張先生，你對(duì)礦泉水里發(fā)現(xiàn)棉絮一事有什么看法？”張三可能講：“你講的事情，我不大了解，不過你既然打來了，我順便再跟你講另外一件事，我們公司還有一件不光彩的事……”，結(jié)果必然會(huì)被上級(jí)知曉，張三的下場可想而知?！景咐考滓译p方談判，結(jié)果未能達(dá)成協(xié)議。這時(shí)就要適時(shí)轉(zhuǎn)變話題，例如，討論“車子要怎么運(yùn)，物流要怎么走，電腦要如何裝置”等這些細(xì)節(jié)問題。講壞消息的時(shí)候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來，以避免壞消息對(duì)對(duì)方過于強(qiáng)烈的沖擊。于是大筆一揮，把橋名寫出來了。證據(jù)是商業(yè)談判中的“柱子”，如果沒有柱子的支撐，談判建立的關(guān)系就很容易崩塌。如果每一個(gè)人，把同樣的故事講一遍，就能交叉見證，從而將問題顯現(xiàn)出來?！敝T如此類的會(huì)涉及到講話者情緒的言辭，都是了解對(duì)方的關(guān)鍵點(diǎn)。（四）不能給對(duì)方“最后通牒”時(shí)，如何給人家一個(gè)“選擇”發(fā)問的時(shí)候，不要讓對(duì)方有被強(qiáng)迫的感覺。有時(shí)候問題太具體，也會(huì)使得對(duì)方過度反應(yīng)。（一）如何發(fā)問才不會(huì)讓對(duì)方焦慮人常常會(huì)有焦慮的情緒，社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，很多問題不能亂答，萬一問題后面有什么陰謀，后果可能會(huì)損害自己的形象。如何發(fā)問【案例】有一個(gè)3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了控制兒子吃餅干的數(shù)量以避免他晚飯食欲不佳，規(guī)定下午吃餅干不準(zhǔn)超過4片。一般來講，沖突有三個(gè)引爆點(diǎn)：第一，資源、位置。例如，在別人讀了錯(cuò)別字或者讀錯(cuò)了某位名人的名字時(shí)，如果這種小錯(cuò)誤不會(huì)造成嚴(yán)重的后果，就可以選擇沉默。 第一個(gè)，行為。（三）如何精確講出自己的感受一個(gè)人生氣并不一定非要通過拍桌子等激烈的肢體語言表現(xiàn)出來，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來。（二）如何應(yīng)付情緒問題圖22 控制雙方的情緒【案例】一位經(jīng)理在老員工老王的退休歡送茶會(huì)上說了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個(gè)人覺得依依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時(shí)回來給我們指點(diǎn)。另外，有的人盛怒之下不會(huì)講自己與對(duì)方發(fā)生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不曉得為什么而吵了。但要深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種理解都失之偏頗。所有給總經(jīng)理的電話董事長太太都先過濾一下，所有的命令都是董事長太太打電話通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經(jīng)理的意思，還是董事長太太的意思，于是下屬也就不敢不執(zhí)行命令。198。導(dǎo)言談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少?！景咐?】某企管界的名師，教書多年以后被一家公司董事長聘請當(dāng)總經(jīng)理。一旦工會(huì)理事長成為經(jīng)理，變成管理階層的一員，他就不能加入工會(huì)了?！景咐恳晃恢鞴芙鉀Q兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請兩個(gè)人坐下?！币汝P(guān)心，先分享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開始就安慰他。其實(shí)這并不是絕對(duì)的，這中間是可以切開的，一個(gè)人可以完全同情對(duì)方的感受，卻不同意對(duì)方的行為。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國人發(fā)泄憤怒喜歡說：“他媽的”，“他媽”就是第三者，是一個(gè)無關(guān)乎當(dāng)事者任何一方的模糊的對(duì)象。【案例】一對(duì)夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會(huì)心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康?！标P(guān)于致謝，作為主席點(diǎn)到為止即可，然而該主席還一再重復(fù)：“今天這么熱的天，還把大家找來，真不好意思，我十分的歉意。第三講 如何控制情緒（下）下車以后，乘客按照司機(jī)所開的價(jià)錢付了車費(fèi)，并笑著說道：“你以后找別人換一下碼表，不然你總是會(huì)被誣賴。沖突最典型的表現(xiàn)形式是吵架。當(dāng)然，如果只治標(biāo)而不治本，那么沖突還會(huì)冒出來，因此，治標(biāo)過后還要進(jìn)一步考慮如何治本。因此，一個(gè)人要避免對(duì)方在態(tài)度上對(duì)自己有敵意，就要從態(tài)度上先檢查自己在哪些問題上可能引起對(duì)方態(tài)度上的敵意或仇視。比如很多人不喜歡在賽跑的過程中被告知比賽規(guī)則改變了，那樣會(huì)感到無所適從。于是決定將劇本做稍微調(diào)整。西方管理學(xué)中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里?！景咐恳晃黄僚⒃谏虉龅拇扒氨苡?，有位男士過來搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然下起雨來了？”這種問題并不需要對(duì)方給出答案。圖33 如何才能聽懂對(duì)方講話（二）在對(duì)話的過程中，對(duì)方諸如“沮喪、難過、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并將其重復(fù)，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)在哪里。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，在聽取下屬報(bào)告時(shí)應(yīng)該抓住重點(diǎn)做筆記，如果沒有聽清楚可以要求再講一遍。如果對(duì)方對(duì)這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪墊解釋一番，最后將重點(diǎn)講出來。蔣經(jīng)國聽了，說自己地位雖然高，可是這是地方自治事項(xiàng)，自己也沒權(quán)干涉。一般來講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息?！庇绕涫巧霞?jí)對(duì)自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要?！庇捎诓煌局g企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺(tái)階要根據(jù)公司的具體情況而定。198。在談判的時(shí)候，有一招叫做“回馬槍”，即達(dá)成協(xié)議后，對(duì)方突然又提出新的要求。強(qiáng)調(diào)自己沒有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。 強(qiáng)調(diào)關(guān)系A(chǔ)對(duì)B說：“你是我?guī)煾?，我希望咱們之間保持和諧的關(guān)系，我們千萬別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對(duì)，你要教我，因?yàn)槲叶际悄憬坛鰜淼摹＃ㄒ唬┎块T之間協(xié)商的基本技巧另外一種是諂媚，即你給我A，我就給你B?，F(xiàn)在兩個(gè)部門僵持不下，那么該如何解決這個(gè)爭端呢？ 強(qiáng)調(diào)公司的共同利益在公司內(nèi)部談判中，如果對(duì)方對(duì)自己提出的要求存有疑義，談判者就要強(qiáng)調(diào)這個(gè)要求的目的是為了公司的共同利益。事實(shí)上，這是一種技巧，讓對(duì)方覺得自己在享受特例。勞資雙方談判時(shí)，勞方一開始就站起來道歉：“總經(jīng)理，不好意思， 2000元的數(shù)字算錯(cuò)了，我們只是要1200元。198。（二）如何避免太多“閑雜人等”與會(huì)會(huì)前要和與會(huì)人員進(jìn)行溝通，了解與會(huì)人員的看法，再根據(jù)這些看法對(duì)自己的提案作出調(diào)整。部門之間合作，一般是一個(gè)部門先制定出一個(gè)方案，然后約請另一部門的經(jīng)理共同商議。巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法例如，兩個(gè)人打架，另一個(gè)人去做和事佬。圖66 哈佛式單一文件法【案例】張某和李某互相有敵意，他們的長官試圖化解他們的敵意，對(duì)張某講：“我知道你跟李某不和，但是有一次我聽到李某跟別人提到你說挺感激你的，因?yàn)槟愕淖龇?，給他啟示很大，讓他學(xué)到很多東西。例如，一個(gè)單位的主管調(diào)停下屬的工作紛爭，就是師出有名。A加注意見之后，D再根據(jù)A的意見把方案重寫一次，然后再拿去給B看，B又加注了一些意見，再修改，D然后拿給C看，C又加注了意見，然后D再把C修改后的方案拿給A看。198。調(diào)停者一般會(huì)告訴其中比較沖動(dòng)的一方：“不要采取任何行動(dòng)，我會(huì)很好地把問題解決掉。可是如果插隊(duì)的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊(duì)者的對(duì)手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。其他會(huì)議動(dòng)態(tài)，如發(fā)言中插話、笑聲、掌聲、臨時(shí)中斷以及別的重要的會(huì)場情況等，也應(yīng)予以記錄。會(huì)議桌上的主席應(yīng)該控制好場面。并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。該報(bào)社電腦部對(duì)此漠不關(guān)心，于是該報(bào)社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設(shè)備品質(zhì)?？梢詫⒆约旱奶岚附o公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。如果與會(huì)人員對(duì)主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會(huì)時(shí)間來制止過多的發(fā)言。（一）如何準(zhǔn)備會(huì)議，座位如何安排圖53 座位如何安排（一）”可是顧客一定要買，最后把商場經(jīng)理找來協(xié)商，經(jīng)理說：“要買的話，就不能打折。這是公司內(nèi)部最常見的談判方式。慈禧這樣做的目的在于：不繳錢進(jìn)城是先例，此例一開，將后患無窮。198。這樣，張三既不屬于市場分析部也不屬于業(yè)務(wù)部，因此，無論哪個(gè)部門有了問題，他都可以去支援。 切割通常情況下，任何一個(gè)談判都不是一個(gè)單一的東西，而是一個(gè)組合。198。職廠談判的案例明天下午兩點(diǎn)鐘到我辦公室來，我講給你聽。一天，正在上課的時(shí)候，一個(gè)在隔壁上課的學(xué)生敲門進(jìn)來，說：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說：“別的教室是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺得我該不該借？”學(xué)生居然回答：“我就是不知道啊，所以才問您??！”教授說：“不借。例如，明天上班之前再來加班?！笨偨?jīng)理很生氣：“為什么當(dāng)場不講呢？ ”問題出在總經(jīng)理是美國人的思維方式，而中國人非常重視的是：出去要護(hù)著上級(jí)的面子。一天下午公司董事長給教授打來電話說：公司15點(diǎn)開會(huì)，希望準(zhǔn)時(shí)參加。【案例1】上司一般不會(huì)給員工主動(dòng)加薪。第七講 上級(jí)與屬下的談判技巧（上） 之所以放在最后來談是因?yàn)檫@樣對(duì)方才會(huì)記得。在談判的過程中，有些問題很難達(dá)成協(xié)議，這類問題就會(huì)顯得很敏感。作為廠領(lǐng)導(dǎo)該如何通知死者家屬這一噩耗呢？ 如果說：“你先生（或你兒子）已經(jīng)不幸殉職了。找人傳話的做法不可取，因?yàn)閭髟挼倪^程中，可能會(huì)出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象，從而把原本要表達(dá)的意思給曲解了。不要想當(dāng)然，認(rèn)為對(duì)方什么都知道?！毙l(wèi)青就會(huì)回答說：“臣明白。這個(gè)時(shí)候，就不能再直接去問對(duì)方所要表達(dá)的意思，否則會(huì)讓對(duì)方感覺自己沒有在認(rèn)真聽其講話?！庇米约旱脑捰|動(dòng)老王的興趣點(diǎn)。第一種問法講話可能非常好聽，也很有禮貌，可是整個(gè)問題沒有給對(duì)方一個(gè)選擇；第二種問法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經(jīng)理，同時(shí)也不給對(duì)方強(qiáng)迫的感覺。第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的餐廳是否營業(yè)，于是想問張三星期天餐廳是否營業(yè)，不料話一出口，就引起張三的強(qiáng)烈反駁。比如兩個(gè)人之間平時(shí)沒有什么交流，一天，甲穿上了新買的西服，乙一反平時(shí)冷漠的常態(tài)，很熱情地夸獎(jiǎng)甲的衣服，并問是在哪里買的。所謂的假問題，就是并不真正需要對(duì)方的答案，而只是為了表示友好或轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力。中國人最大的問題是假設(shè)天下一片和諧，四海升平，然而事實(shí)上處處都潛伏著沖突?！币艺f：“我自己吃自己的飯，不與別人爭名奪利。行為是人與人之間產(chǎn)生沖突最直觀的表現(xiàn)。兩個(gè)人關(guān)于B和C的看法相同，而關(guān)于A的看法不同。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”198?！景咐啃埥裉鞂?duì)同事小王很生氣，然后就跟小王說：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的令我很生氣。第二天，被責(zé)罵的下屬看到管理專家桌上有一瓶某個(gè)品牌的補(bǔ)品，就說：“主任你也是吃這個(gè)補(bǔ)品?。俊苯又烷_始親切地與管理專家研究如何保養(yǎng)身體，兩個(gè)人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)，讓被責(zé)備的一方有一個(gè)緩沖。顧客找到商場的負(fù)責(zé)人員并與之理論。遇到問題應(yīng)該用協(xié)商而不是批評(píng)的語氣，例如，“老王，能不能過來研究一下，我們用的數(shù)據(jù)是不是不太一樣，這會(huì)產(chǎn)生怎樣的問題”。治本的控制情緒，需要長時(shí)間自我修養(yǎng)的修煉，不可能一蹴而就?！笔聦?shí)上這一番歡送祝詞是非常不成功的。這能快速掌握順說的竅門。說同樣的語言沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)化。經(jīng)濟(jì)學(xué)這門學(xué)問之所以存在就是因?yàn)橘Y源具有稀缺性，即僧多粥少。談判雙方在談判之前本來沒有關(guān)系，通過談判建立合作關(guān)系，即“談進(jìn)去”。對(duì)外型談判是不同團(tuán)體或者個(gè)人之間的談判，而對(duì)內(nèi)型談判則是團(tuán)體內(nèi)部之間的談判。直到有一天，他看到一本書上的一句話：“記得絕對(duì)不要讓一只豬唱歌，不然你