[策劃實施計劃方案提案]xx連鎖酒店企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析報告文案(文件)
【正文】 時間和資金，如家酒店的籌備和建設采用的是一種“平行工序”——在改造和裝修的同時，市場推廣、組織培訓和質(zhì)量檢查等各方面的工作同時開展，并且有非常嚴格的時間約束。錦江之星和漢庭酒店約花費7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費 6萬元/間，如家酒店則花費約5萬元/間。如家十分重視客房及衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生，而且給顧客享用優(yōu)質(zhì)的床及床上用品，并提供叫早服務，致力于提升客戶的住宿質(zhì)量及舒適度。 （二） 差異化戰(zhàn)略 網(wǎng)絡營銷及完善的訂房系統(tǒng) 隨著網(wǎng)絡的迅速普及，電子商務快速發(fā)展，在線旅游服務市場也隨之成長起來。駕輕就熟地運用這些新式的營銷手段，如家獲得了我國經(jīng)濟型酒店的先發(fā)優(yōu)勢。甚至規(guī)定在客人入住前，電視機固定在中央一臺，音量為15。入世以前，我國并沒有明確實行連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的酒店企業(yè)，星級酒店集團也才剛剛形成規(guī)模，經(jīng)濟型酒店則只有少量品牌在個別地區(qū)發(fā)展起來。 會員制也是如家首先引進經(jīng)濟型酒店行業(yè)的。（三） 專一化戰(zhàn)略 如家酒店從開業(yè)至今，一直以滿足一般旅客及商務人士的住宿要求為自己的經(jīng)營方向。 二、如家競爭戰(zhàn)略的環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（1）政治環(huán)境國務院于2009年12月1日發(fā)布41號文件《國務院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》。美國次貸危機在反復中終于演變成世界性的金融危機，使得世界各國經(jīng)濟增速普遍下滑，主要經(jīng)濟體在衰退的邊緣苦苦掙扎。商務活動以及文化旅游的群體開始明顯排斥以前講究的、相對比較奢侈星級高檔酒店作為住宿場所，而偏好選擇經(jīng)濟型酒店，特別是一些比較有特色的經(jīng)濟型酒店。在激烈的市場競爭中，急躁冒進、簡單復制的經(jīng)濟型酒店必輸無疑。微觀環(huán)境分析（五力模型分析） （1）競爭對手 主要是飯店業(yè)的高低兩端：即以四五星級為代表的高級酒店和以只提供簡單住宿為主的社會旅館。隨著我國經(jīng)濟體制和政治體制的進一步改革，更多的政府招待所會真正進入市場經(jīng)濟的運行軌道。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的三大支柱之一，主要解決人們出行的住宿問題，屬于人們出行的必要構(gòu)件。（5）供應者的討價還價能力目前經(jīng)濟型酒店之間的競爭主要是價格競爭，這也是目前整個行業(yè)經(jīng)營不理想的主要原因。（二）劣勢入住率的優(yōu)勢在減弱。外部因素內(nèi)部能力機會(Opportunity)1發(fā)展高端客戶、做四、五星標準的酒店；2提高購并競爭對手（追隨者）的能力。SO戰(zhàn)略1利用國家的政策優(yōu)勢，拓寬市場，為企業(yè)積累資本2積極與不同的利益群體建立良好的關(guān)系3開發(fā)設備提高利用率，降低營運成本ST戰(zhàn)略1合理安排資金，投入到店面2建立有效的多元化的招聘開發(fā)和保持機制根據(jù)成本鏈條上的薄弱環(huán)節(jié)采取前向一體化、后向一體化、加強成本節(jié)約、進行技術(shù)改進等措施加以調(diào)整。增加產(chǎn)品開發(fā)。吸引加盟，開發(fā)新的產(chǎn)品。在這樣的行業(yè)生態(tài)下，成本控制成為酒店管理者必須考慮的問題。（二）標準化經(jīng)營，追求卓越服務 在如家進入我國飯店行業(yè)之前，標準化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢還沒有被各酒店集團發(fā)揮出來。有了這種標準化的經(jīng)營系統(tǒng)，才有可復制的優(yōu)質(zhì)酒店模式。針對大眾需求的經(jīng)濟型酒店專注于自己的細分市場，在低房價的前提下提供盡可能舒適的房間和周到的服務，給顧客帶來了實惠，迎合了需求，給整個酒店行業(yè)帶來了新氣象。家的精準定位使它取得了第一場戰(zhàn)役的勝利，但隨之而來的跟隨者競相模仿，使它所針對的細分市場被大量競爭者瓜分。比如速8，它除了擁有如家的預定系統(tǒng)之外，還設專門的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8的感受，而速8可以更直接地了解顧客的意見，迅速而有針對性地進行改善。如家酒店集團CEO孫堅表示和頤品牌是如家集團延展利潤空間的一個積極嘗試，盡管和頤酒店與如家快捷定位不同，但如家希望將此前的經(jīng)驗復制到和頤品牌上。和頤酒店之前，如家一直定位于“經(jīng)濟型”連鎖酒店，旗下品牌有如家快捷酒店、如家七斗星酒店等，而此次推出的“和頤”品牌則定位中高端商務人士。在強強聯(lián)合的基礎上，如家巧妙地實現(xiàn)了虛擬資本與實體資本的互相推進。如家酒店連鎖對不同顧客，采用不同的促銷策略。波特,《競爭戰(zhàn)略》.(1980)[2]錦坤品牌研究院．《如家模式》．中國經(jīng)濟出版社，2010．72 [3]姜競橋．沃爾瑪，成功營銷的范例．北京：當代經(jīng)理人2006，9[4]吳吳，陳良猷．水平差異化產(chǎn)品的市場競爭戰(zhàn)略分析[J]．北京航空航天大學學報(社會科學版)，2002(3)．[5]《經(jīng)濟型酒店網(wǎng)站 2008年 4 月排名公布》2010年 4 月20 日訪問[6]（人文科學版）,2009（9）.828620101111寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。鞏固優(yōu)勢，拓展海外市場，正視自己的不足，向優(yōu)秀國外連鎖酒店學習，加大管理與創(chuàng)新，通過各種競爭戰(zhàn)略的合理運用，如家快捷酒店勢必能在世界各地開設自己的分店，為更多的公眾提供便捷、優(yōu)質(zhì)的服務。，創(chuàng)造品牌優(yōu)勢，推動口碑傳播，培育忠誠顧客如家酒店連鎖建立嘉賓俱樂部，發(fā)行嘉賓普通卡與嘉賓金卡，對顧客關(guān)系進行分類管理，注重積累重要的客戶資源。，通過資本運作實現(xiàn)滾動式發(fā)展如家酒店連鎖由首都旅游國際酒店集團和酒店分銷商攜程旅行服務公司共同投資組建。一些原本選擇高星級酒店的客源為經(jīng)濟型酒店帶來客源的增加，但隨著中小企業(yè)的倒閉等經(jīng)濟形勢走低，原來的客源也有流失。2008年12月4日，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團，宣布今后將實施多品牌戰(zhàn)略，并推出新品牌和頤酒店。中青旅“山水酒店”、江蘇“書香門第”連鎖主題酒店、廣州“我的部落”原生態(tài)藝術(shù)主題酒店都已在這方面進行了探索，如家必須格外重視市場細分的精細化運作。而一些市場定位不明確的酒店品牌，如七斗星7，則不得不接受因經(jīng)營不善而被收購的現(xiàn)實。（三）專注細分市場，塑造品牌 國內(nèi)飯店企業(yè)普遍有“追星”傾向，往往想向高星級發(fā)展。這一系統(tǒng)主要包括：統(tǒng)一的品牌形象系統(tǒng)、統(tǒng)一的市場營銷系統(tǒng)、統(tǒng)一的標準培訓系統(tǒng)、標準化的運營系統(tǒng)和標準化的質(zhì)量及服務體系等等。在不影響客戶住宿質(zhì)量的前提下，如家爭取做到省掉一切可省的成本。原因如下：（一）嚴格控制成本，提高盈利能力 星級酒店的經(jīng)營者對成本控制往往不太重視，他們的高房價讓酒店有足夠的盈利空間。3建立良好的企業(yè)文化宣傳渠道。3吸引加盟商，拓展新的城市。威脅(Threat)1連鎖酒店品牌如雨后春筍般破土而出；2小旅館提供更加優(yōu)質(zhì)低價的服務；3市場需求減少，入住率下降；4房租漲價；5受到金融危機和業(yè)務周期的沖擊。（四）威脅；；，入住率下降；；
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