【正文】 ） ? 分析從事該職位所應具備的資格、條件。 ? 了解公司類似工作崗位的工資水平。這些要求一般包括教育背景、專業(yè)資格、相關工作經(jīng)歷的最低年限等。 ? 假定簡歷中有些信息是不可信的。 ? 1997年 7月 ~1999年 5月 就職于市二院，內(nèi)科醫(yī)生。應聘職位：無錫地區(qū)醫(yī)藥代表 ? 教育經(jīng)歷： 1966年 9月 ~1971年 8月于月亮彎小學 任小組副組長 ? 1971年 9月 ~1975年 8月于勝利中學任衛(wèi)生委員 ? 1978年 9月 ~1980年 8月于華東教育學院任生活委員 ? 工作經(jīng)歷： 1980年 10月 ~1983年 12月于三里村中學任自然老師 ? 1983年 12月 ~1996年 8月于專瓦廠任綜合計劃科科員 ? 1998年 8月 ~1999年 12月于浙江康安貝任醫(yī)藥代表 ? 1999年 8月 ~2021年 12月于完達山制藥任醫(yī)藥代表 ? 2021年 2月 ~2021年 4月于月舒醫(yī)藥公司任醫(yī)藥代表 ? 你認為陳平均做醫(yī)藥代表如何？（ 2021年 5月聘） 6，評估應聘者 ? 在考慮是否要面試某些應聘者之前，你應該設定好工作要求的”基本類“和”優(yōu)先考慮類”標準。（ 4）溝通判斷技巧。盡快給被拒絕的應聘者回信，感謝他們的申請，并說明雖然這次他們申請沒有成功，但他們的簡歷將被存檔，一旦有合適的機會，會另行通知，共操偉業(yè)。 ? 最后定下的面試名單不要太長，以免張冠李戴，抓不住重點，降低工作效率。 ? 不要讓應聘者久等，安排充裕的面試間隔時間，留出時間讓他們問一些問題，特別是不方便來的。面試是要選擇最佳人選，但如果應聘者對面試地點感覺不舒服，就不能很好發(fā)揮，面試最后的結果也就不會盡如人意。（座位的高低、桌子的擺設） ? 決定面試的方式：一對一面談，多對一面談，集體面談，集體與一對一或多對一相結合的方式。如果應聘者在專業(yè)技能方面已滿足要求，注意考察他們的交際能力。比如：教育經(jīng)歷及工作經(jīng)歷介紹等。 ? 將聆聽過程中的問題記下。 ? 面試之前，衣服需穿周正，頭發(fā)要整齊。不論你職位高低，都要禮貌地問候應聘者。 2，綜合評價應聘者 ? 綜合評價應聘者的原因，是優(yōu)秀人選在面試中的表現(xiàn)可能只是一般。 ? 面試正式開始前，與應聘者進行幾分鐘隨意的談話。 ? 留心應聘者所表現(xiàn)出來的積極的形體語言。 ? 應聘者的回避表現(xiàn)：（ 1）眼光躲閃（ 2）回答問題時顧左右而言他，包括使用許多專業(yè)術語來迷惑面試者（ 3）煩躁，抓頭發(fā)或擺弄鋼筆。 ? 重要崗位上的人，一定要進行測試。你的上級要你向他寫一份本月銷售工作的總結報告，你同時也希望利用這個機會向上級表明你自己的分析和處理意見。請?zhí)幚泶藛栴}。請主持會議，并形成決策。 ? 對特別合適的人選，可做當場拍板決定，要相信你的直覺。 ? 贏得人才。（包括接待員） 2，縮減最后面試人選 ? 閱讀面試記錄，將所有面試過的應聘者進行比較，選出較滿意的進行第二次面試。 ? 確定第二次面試考官。 ? 切不要用應聘者的某一優(yōu)點抵消他的嚴重缺點。 ? 對待討價還價的應聘者。 ? 保存應聘者的材料。業(yè)績是公司對員工的最終期望，是員工績效評價中最重要的組成部分。 員工績效考評的方法 ? 一般采用 1~4級制 , 或 1~5級制 . ? 如“業(yè)務結果持之以恒超出業(yè)務目標者”得 1 級 . ?―工作表現(xiàn)有重大問題或極少達到業(yè)務目標者”得 5級 . ? 絕大部分員工在 2, 3, 4級間分布 , 通常 20人以上部門有各級分布百分比要求 . 常用績效考評方法 ? 硬性分布法 ? 關鍵事件法 ? 目標管理 ? 末位淘汰法 ? 經(jīng)理人評估體系 ——360度法 ? 平衡計分法 （ Balance Scorecard, BSC） 硬性分布法 ? 是將員工按照優(yōu)良中差的比例進行硬性分布。 ?不能單獨作為考核的工具，必須結合其他方法共同使用。 ? Realistic(Result oriented) 可實現(xiàn)的 。 目標管理法 ? 企業(yè)應該有大目標； ? 下級目標必須從上級目標分解來 ? 下級目標總和應當?shù)扔谏蠈幽繕? ? 分解過程中不能走樣 不認同目標管理的理由 ? 目標永遠設置不完整 ? 只關注目標會忽略其他一些方面的東西 ? 純粹的追求目標，有時會犧牲很多其他的代價 目標管理的四個特征 ? 特征一：符合 SMART原則 ? 特征二：共同參與制定 ? 特征三： 及時的反饋與輔導 ? 特征四： 關注結果 以事先設定的目標評估績效 目標與標準的區(qū)別 特征一： SMART原則 ? Specific 特定的、具體的 ? Measurable 可衡量的 。包括三個重點： ? 第一：認真觀察 ? 第二：書面記錄員工所做的事情 ? 第三：有關工作成敗的關鍵性的事實 關鍵事件案例 記錄關鍵事件的（星星法） STAR 行動 目標 情景 結果 關鍵事件法的優(yōu)缺點 Wt:你是否采用過關鍵事件法？你認為是否比其他方法更可??？ 優(yōu)點 缺點 ?有理有據(jù) ?成本很低 ?及時反饋，提高員工績效。（見下圖） 紀律性 協(xié)作性 積極性 自我開發(fā)精神 工作態(tài)度 工作態(tài)度構成圖 、能力、態(tài)度在績效評價中的意義 由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的內(nèi)涵，而且又是互相聯(lián)系的內(nèi)在統(tǒng)一體，因此在員工的績效評價中具有相當重要的意義與價值，同時還具有各自特點。 項目 專業(yè)技術能力 學歷 計劃組織能力 宏觀決策能力 解決問題能力 合作精神 甲的得分 1 1 1 乙的得分 1 1 1 丙的得分 1 1 1 權重 崗位 1 W1 20 15 15 10 20 20 崗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 崗位 3 W3 10 15 20 20 15 20 現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理 ? 現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務的日益發(fā)展 , 越來越多地依賴于每位員工的工作業(yè)績和對企業(yè)卓有成效的貢獻 . ? 如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益 , 已成為所有現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題 .這就是現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理 . ? 員工績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一 . 人力資源整合運作 愿景 使命 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)組織結構 (職能 /人員 /角色 ) 人力資本要求 組織 /人力資源開發(fā) 績效管理 企業(yè)現(xiàn)實 規(guī)模 /階段 行業(yè) /產(chǎn)品 股東期望 學習能力 資源量 環(huán)境現(xiàn)實 市場競爭 經(jīng)濟狀態(tài) 社會 /政治 自然資源 基礎設施 企業(yè)戰(zhàn) 略目標 關鍵成 功指標 績效衡 量指標 績效 期望比 報酬 分配 員工績效管理系統(tǒng) 目標 制定 約合 實施 績效 評估 報酬 分配 部門 /團隊 企業(yè)層面 員工 財經(jīng)面 運作面 行為面 為客戶 為股東 為員工 為經(jīng)營層 為供應商 為社區(qū) 創(chuàng)造價值 績效管理體系的內(nèi)容和運作四部曲 員工績效管理系統(tǒng) 目標 制定 約合 實施 績效 評估 報酬 分配 員工績效考評的內(nèi)容 ? 員工績效考評應與員工業(yè)務目標相呼應 , 業(yè)務目標的完成結果是績效考評的主要內(nèi)容 . ? 無論什么類型的企業(yè) , 業(yè)務目標的考評應占總績效的 60%以上 . ? 其他的考評內(nèi)容應視企業(yè)的具體情形而定 , 但是無論什么內(nèi)容都應客觀 /可衡量 /對絕大部分員工均能適用 . 工作業(yè)績指員工的工作效率及效果。 ? 回絕信要委婉、簡練、感謝他們對工作的興趣，并向他們解釋未被錄用的原因。 5，確定最后人選 ? 口頭與應聘者確認之后還要有正式的書面通知，需要應聘者對確認書認可之后簽字寄回。 ? 安排第二次面試時，主動提出支付應聘者的差旅費。 ? 核實背景前，要征求應聘者的同意，因為有的證明人可能就是他們現(xiàn)在的老板，如最后不能錄取他們，會給他們帶來不利影響。如果你對一個應聘者是否合適持懷疑態(tài)度，則應相信你的直覺。 ? 感謝應聘者。 6，結束面試 ? 所有面試都應禮貌而從容地結束，即使對你認為不合適的應聘者也要如此。 ? 情景二： ? 假設你是公司人力資源部經(jīng)理，公司一位重要員工希望辭職，并你想辦法了解辭職的原因，并進行規(guī)勸。 兩難問題 ? 情景： ? 假設你是公司總經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理向你匯報由于開發(fā)部人員無法抽出時間對應聘者進行面試，招聘工作一拖再拖，這樣下去，無法完成招聘工作。假設你是公司的總經(jīng)理，在年終總結大會上，請進行一段鼓舞士氣的演講。 5，進行測試 ? 測試不能代替面試，它是對面試的補充。與應聘者握手可以感受他們的心態(tài)。 ? 應聘者回答問題直截了當，表明他們對你的問題能夠認真聆聽。 ? 留意應聘者職業(yè)發(fā)展歷程，留心工作經(jīng)歷中的空白。 ? 面試開始的話題：寒喧并介紹自己，閑話家常并導入正題。 （二）進行面試 ? 抓著關鍵問題， 確定最佳人選。（冰山理論） 13，面試者的準備工作 ? 準備記錄工具。 ? 面試中經(jīng)常問應聘者的問題：（ 1）你為什么此時要換工作？（ 2）你認為你的優(yōu)勢是什么？（ 3）你與以前上級的關系如何？（ 4）迄今為止你職業(yè)發(fā)展中有何閃光點？（ 5）職業(yè)發(fā)展中的不足之處？（ 6）在解決問題方面有何經(jīng)驗？（ 7）你長期的發(fā)展目標是什么？你為什么認為在我們公司能實現(xiàn)這些目標？ 12，訓練聆聽技巧 ? 你有兩只耳朵，一張嘴巴，所以別人講話的時間應是你講話時間的兩倍。也可一個咄咄逼人，一個表現(xiàn)友好。 ? 將被面試者的詳細信息提供給所有面試者 。 ? 為面試地點提供明確的指示牌。 ? 注意：如面試人員之資歷低于應聘者，且應聘者未來的工作可能與該員有競爭情形時，則應避免安排為面試人員。 8，安排面試 ? 最好將面試時間安排在業(yè)余時間，因為許多應聘者都需要請假或專程出差參加面試。 ? 有些應聘者在申請表上夸大自己的工資額度。 ? 拒絕應聘者時，宜使用禮貌、專業(yè)的口吻。（ 2）工作經(jīng)歷。（ 男，姓名：李發(fā)財 ） ? 你如何評估李發(fā)財這位業(yè)務員？（ 2021年聘） 5(2)評估簡歷（案例分析 2） ? 陳平均， 男 1958年 3月 14日出生。 ? 問問自己：通過閱讀簡歷你是否對該應聘者流下好的印象。 ?應聘信息處理流程建立。（即名字要洋氣，并有一些現(xiàn)代化味道，銷售工程師、前臺商務秘書等） 4，建立應聘信息處理系統(tǒng) ?如何處理大量的應聘信息？ ? 首先應篩選出最不合適的應聘者，然后再從余下的應聘者中選出最后面試人選。（考慮目前工作分配是否合適，能不能將空缺崗位工作分配給其他人） ? 核實崗位要求是否已發(fā)生變化。 人材 人才 人財之管理 ? 1，人材的管理及作用 ? 2，人才的管理及作用 ? 3，人財?shù)墓芾砑白饔? 閱讀資料 ： （一）準備面試 ? 準備就緒了嗎？ STER先生 1，明確目標 ? 了解所有空缺崗位要求。是不是最經(jīng)濟、值得不值得、投入產(chǎn)出如何。不算不知道，一算嚇一跳！ 1，招聘的兩個原則 ? （ 1）寧缺勿爛 ? （ 2）招最合適的人，不招最優(yōu)秀的人。 員工配置管理 (Staffing)