人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與人才梯隊(duì)建設(shè)(文件)
【正文】 24000小時(shí) ，假設(shè)每人每年工作小時(shí)數(shù)為 1800小時(shí) ， 則下一年需注塑工 14人 （ 24000/1800） 。 表中表明，在任何一年里，有 80%的合伙人仍留在該所， 20%的合伙人退出；有 70%的經(jīng)理仍在原職， 10%的經(jīng)理成為合伙人， 20%的經(jīng)理離開(kāi)；有 5%的高級(jí)會(huì)計(jì)師升為經(jīng)理， 80%的高級(jí)會(huì)計(jì)師仍在原職， 5%的高級(jí)會(huì)計(jì)師降為會(huì)計(jì)員， 10%的高級(jí)會(huì)計(jì)師外流；有 15%的會(huì)計(jì)員晉升為高級(jí)會(huì)計(jì)師， 20%的會(huì)計(jì)員另謀他職。 但是 ，經(jīng)理將減少 18人 ， 會(huì)計(jì)員將減少 50人 。 ?然而，最近富士康這個(gè)全球 3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子 )代工服務(wù)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)集團(tuán)好似風(fēng)向突變。 ” ?富士康在其最近一期內(nèi)部 《 人才特刊 》 中明確指出，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)如海嘯般爆發(fā)并席卷歐美，而作為 “ 鴻－富 ” 王國(guó)腹地的中國(guó)大陸， “ 卻是努海飛舟，與危機(jī)擦身而過(guò) ” 。 ?此外，過(guò)去對(duì)打 “ 自主品牌 ” 出言謹(jǐn)慎的富士康，近期甚至于在內(nèi)部鼓勵(lì)員工就公司是否要從幕后代工走向前臺(tái)品牌展開(kāi)大討論。 有能力的人沒(méi)辦法被提拔到更高的職位 關(guān)鍵崗位人才突然跳槽，無(wú)人接替 擔(dān)憂(yōu) “儲(chǔ)備干部”制度 4）幫助準(zhǔn)人才進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 ?通過(guò)人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)，讓準(zhǔn)人才了解自己的潛能 ?通過(guò)人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓 準(zhǔn)人才看到晉升可能 ?一個(gè)管理者應(yīng)該讓自己的下屬明白的知道： ?自己距下一個(gè)崗位還有多長(zhǎng)時(shí)間 ?與下一個(gè)崗位的差距在什么地方 ?公司是怎樣規(guī)劃他的職業(yè)生涯的 “ 教練計(jì)劃 ” 和 “ 在職輔導(dǎo) ” “ 職業(yè)教練 ” ONLINE沙盤(pán)操演 ，與原主管一起工作 沒(méi)有做過(guò)三個(gè)以上的項(xiàng)目 不得升部門(mén)經(jīng)理 沒(méi)做過(guò)三個(gè)部門(mén)以上的經(jīng)理 不得提副總 擺脫六大思想障礙 沒(méi)有時(shí)間，疏于管教 事必躬親，缺乏信任 教會(huì)徒弟，餓死師傅 與其流失，不如放手 熱心有余，技術(shù)不足 扶人上馬，卸磨殺驢 “培養(yǎng)下屬”制度 培養(yǎng) 目標(biāo)水準(zhǔn) 現(xiàn)狀 （ 1）現(xiàn)在擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的處理能力 （ 2）過(guò)去不能處理工作的能力（即 沒(méi)能力） （ 3）對(duì)工作的態(tài)度（紀(jì)律性、責(zé)任感、 協(xié)調(diào)性、積極性等） 1）“培養(yǎng)”：就是超越現(xiàn)在的目標(biāo)水準(zhǔn) 2）“培養(yǎng)”與許多要素相關(guān) 培 養(yǎng) 本人素質(zhì) 干勁工作是否適合于本人能力是否相稱(chēng)指導(dǎo)者指導(dǎo)法 熱情環(huán) 境人事制度工作場(chǎng)所的氛圍下屬培養(yǎng)的三項(xiàng)原則 ?仁愛(ài)的原則：“一定將對(duì)方培養(yǎng)成才！” ?思考型指導(dǎo)原則：“你有什么好的建議？” ?個(gè)性化原則：“部下究竟是什么樣的人？” 指導(dǎo)的方法 思考型指導(dǎo)的特征 給予型指導(dǎo)的特征 長(zhǎng)處 短處 1 、 磨練部下的思考能力 2 、 培養(yǎng)部下的運(yùn)用能力 3 、 部下能針對(duì)事態(tài)變化而應(yīng)對(duì)危機(jī) 1 、 部下不一定能按指導(dǎo)者的想法去行動(dòng) 2 、 費(fèi)時(shí)間 3 、 較麻煩 長(zhǎng)處 短處 1 、 能讓部下按指導(dǎo)者的想法去行動(dòng) 2 、 短時(shí)間內(nèi)就完成 3 、 不麻煩 1 、 不能磨練部下的思考能力 4 、 不能培養(yǎng)培養(yǎng)部下的運(yùn)用能力 5 、 部下不能針對(duì)事態(tài)變化而應(yīng)對(duì)危機(jī)較麻煩 上司容易陷于自信的 5種表現(xiàn) 我的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)是不容質(zhì)疑的 我的決策總是 正確的 下屬業(yè)務(wù)不熟練，總是慢半拍 聰明人是不用 手把手教的 下屬首先應(yīng)該熟悉我的風(fēng)格 我是你的上司 部下應(yīng)該虛心接受我的指導(dǎo) 我是“老手”了 我得到部下的信任 從表面上看，我和部下的 關(guān)系挺好 上司容易陷于自信的 5種表現(xiàn) 80后 員 工的主要特點(diǎn) ? 價(jià)值觀(guān)由 “ 理想型 ” 向 “ 現(xiàn)實(shí)型 ” 轉(zhuǎn)變，更加注重功利、講求實(shí)惠、看重眼前利益、追求物質(zhì)享受、強(qiáng)調(diào)個(gè)人本位； ? 價(jià)值取向多元化，工作不再以賺錢(qián)為第一目的和惟一目的； ? 可塑性非常強(qiáng)、強(qiáng)調(diào)以自我為中心、自尊心及他人認(rèn)可意識(shí)強(qiáng)； ? 對(duì)工作與生活有獨(dú)到的看法，對(duì)權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)。 四、各級(jí)職員應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)地與自己的上司進(jìn)行工作溝通交流，不能盲目服從。對(duì)隱瞞不報(bào)的部門(mén)和個(gè)人，發(fā)現(xiàn)后將予重處。 “在職輔導(dǎo)” 要求 美的集團(tuán)人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法 案例解讀 謝謝！ 。 九、下屬可對(duì)上司的 “ 在職輔導(dǎo) ” 能力給予評(píng)議，長(zhǎng)期得不到上司工作指導(dǎo)的職員可以向公司人事管理部門(mén)或總經(jīng)理投訴。公司級(jí)的表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)或批評(píng)處罰，由各部門(mén)負(fù)責(zé)人向公司人事管理部門(mén)提出建議。 二、上司對(duì)下屬的工作進(jìn)度必須進(jìn)行跟綜并及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的偏差。 案例：富士康能否成為不斷重生的鷹 ?從 “ 異構(gòu) ” 到 “ 同質(zhì) ” ，在經(jīng)歷了整整 20年大陸用工政策爭(zhēng)議之后，富士康的人才公平化過(guò)程面臨哪些挑戰(zhàn)？如何才能有序有效地推進(jìn)？富士康下注 “ 大陸內(nèi)需 ” ，由出口加工型轉(zhuǎn)為內(nèi)外兼顧，本土化如何逐步實(shí)施？富士康是否應(yīng)走自主品牌之路？人才本土化、市場(chǎng)本土化、自主品牌和人才戰(zhàn)略又是怎樣的互為因果？ …… ?建立切實(shí)可落地的人才戰(zhàn)略是當(dāng)務(wù)之急 公司里培養(yǎng)人才最快的方法是什么？ 人才儲(chǔ)備與在職培養(yǎng) “ 儲(chǔ)備干部 ” 制度 一個(gè)公司，至少應(yīng)該有 1％的儲(chǔ)備干部， 儲(chǔ)備干部可以隨時(shí)上崗，隨時(shí)替代或暫時(shí)替代部門(mén)經(jīng)理或分公司負(fù)責(zé)人 儲(chǔ)備干部必須具備經(jīng)理級(jí)別人員所必須具備的能力特征 “儲(chǔ)備干部”制度 1)識(shí)別關(guān)鍵崗位 2)各種崗位的資格要求應(yīng)該做成表列而且量化 擔(dān)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理需要具備什么學(xué)歷 具備哪些經(jīng)驗(yàn) 哪些資格證書(shū) 公司有哪些職位可以接替財(cái)務(wù)經(jīng)理職位 這個(gè)才叫 “
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